管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。
自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理的科学性：强调其客观规律性；
管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
管理系统的构成
管理目标。管理系统必须围绕目标建立与运行。
管理主体。管理行为都要靠管理者去实施。
管理媒介。决定管理功效最关键，最核心的因素，管理方法是管理的直接实施手段。 管理坏境。管理坏境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。
管理者类型（7点）
（1）按管理层次划分：高层管理者：决策层；中层管理者：执行层；基层管理者：作业层 。
（2）按管理工作的性质与领域划分：综合管理者；职能管理者。
（3）按职权关系的性质划分：直线管理人员；参谋人员。
管理者的素质（7点）
管理者的基本素质
政治与文化素质；基本业务素质；身心素质。
管理者的技能
技术技能；人际技能；概念技能；行政技能。
运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理
动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。 （利益驱动，政令推动，社会心理推动） 约束机制是指对管理系统行为进行限定于修正的功能与机理。（权利约束，利益约束，责任约束，社会心理约束）
行政方法，是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象以实现目标的方法。 人际关系学说的最大贡献，在于针对只重视组织技术因素的科学管理学派的缺陷，提出必须重视人得作用，为提高生产效率开辟了全新研究领域与途径。
梅奥的人际关系理论的主要观点
⑴梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情，安全感，归属感和受人尊重等。
⑵生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。生产效率主要取决于工作方法，作业条件和工资制度。
⑶重视“非正式组织”的存在和作用。 不仅存在“正式组织”，同劳动中形成的“非正式组织”，两者相互依存，并通过一影响工人的工作态度影响劳动生产率。
行为科学理论的主要观点：
1.重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律。2.强调个人目标和组织目标的一致性。3.实行民主参与管理，使员工自我控制，自主管理。
人际关系论与行为科学两者相同点与不同点：
相同：行为科学同人际关系论一样，都注重人得因素，认为管理中最重要的因素是对人管理； 不同：在于从单纯强调感情的因素转向探索人类行为的规律，并注意群体关系的研究。 卢桑斯的权变管理学说
基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
⑴环境。⑵管理观念与技术。⑶权变关系。
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。 彼得·圣吉提出的五项修炼是：
⑴追求自我超越；⑵改善心智模式；⑶建立共同远景目标；⑷开展团队学习；⑸锻炼系统思考能力。
组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的价值观念，行为准则，作风和团体氛围的总和。
精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；
制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；
物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。
组织文化的功能
导向功能；聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能
组织文化建设的阶段
识别与规划阶段。变革与发展阶段。确立与巩固阶段。培育与强化阶段。
组织文化建设的方法
正面灌输法；规范法；激励法；示范法；实践法；暗示法；感染法。
计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
计划职能的程序
1.分析环境，预测未来。2.制定目标。3.设计与抉择方案。4.反馈计划执行情况。5.编制计划 产业环境的分析模型——五力分析法。五种竞争力量就是：⑴新加入者的威胁 ⑵替代品的接近程度 ⑶购买者的议价能力 ⑷供应商的议价能力 ⑸现有企业的竞争
创意是指在创造性思维活动过程中所创造的，用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。 创意的形成过程
⑴创意的准备。⑵创意的酝酿。⑶创意的闪现。⑷创意的确定。⑸创意的完善
决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择的优化方案，用以实施的管理行为。
决策的重要性
1. 决策是计划职能的核心。作计划，最核心的环节就是进行决策。
2. 决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与
经营失败。
按决策的作用范围分为：(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式，途径措施的决策。 (3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策
决策的程序：1.调查与分析；2.设计备选方案；3.选择方案；4.审查与反馈。
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。一般邀请五至十二人，时间在一个小时左右。主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。
头脑风暴法主要规则
⑴放开思路，自由鸣放；⑵不相互批评，不要争论；⑶倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；⑷激励相互启发、联想、综合与完善。
定量决策方法
盈亏平衡点：Q=C／P-V
Q：盈亏平衡点产量；C：总固定成本；P：产品价格；V：单位变动成本
当要获得一定的目标利润时，其公式：Q=C+B／P-V B：预期的目标利润
组织职能的基本原则
1.有效实现目标原则；2.专业分工与协作的原则；3.指挥统一原则；4.有效管理幅度原则；5.集权与分权相结合的原则；6.责权相结合原则；7.稳定性和适应性相结合原则；8.决策执行和监督机构分设原则；9.精简高效原则。
组织结构是组织内的全部成员为实现组织目标，在工作进行分工协作，通过职务，职责，职权及相互关系构成的结构关系。
1．高层结构的特点
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2．扁平结构的特点
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
集权与分权
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。
集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。
组织结构的基本形式
（一）直线制；（二）职能制；（三）直线——职能制；（四）事业部制；（五）矩阵制
人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为
内部提升
优点：1.有利于鼓舞内部成员的士气。2.有利于吸引外部人才。3.有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。4.有利于被聘者迅速开展工作。
弊端：1.容易引发同时间的争执与不满。2.可能造成“近亲繁殖”的现实，不利于组织的管理创新。
实现最佳组合的途径
最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。
1.实现最佳气质、性格组合。这是指群体成员之间的气质，性格上的相容与互补。从而使群里成员之间融洽相处，形成凝聚力。
2.实现最佳知识、技能组合。这是指组织成员之间在知识，技能上扬长避短，科学互补。
3.实现最佳年龄组合。这是指组织中各成员的年龄实现合理搭配。合理的年龄结构应该是老，中，青结合的梯形结构。
指挥是指管理者凭借权威，直接命令或指导下属行事的行为。
激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机，推动其行为的过程。
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理，领导者既不关心生产，也不关心人。这是一种不称职的领导。
⑵9.1：任务式管理，领导者高度关心生产任务，而不关心员工。容易引起员工的反感，于长期管理不利。
⑶1.9：俱乐部式的管理，领导者不关心生产任务，而只关心人，者不利于生产任务完成。 ⑷9.9：团队式的管理，领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态，很难做到。 ⑸5.5：中间道路式管理，即领导者对生产的关心与人得关心都处于一个中等的水平上。
权变理论
权变理论基本观点，领导者自身的内在素质，外在的行为风格，不是成功的全部因素，而是取决于被管理者和坏境的影响，高明的管理者应该是善变的人，即根据坏境不同变换领导方式，要适应外环境的变化。不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
权力来源的机制
1.影响权力的因素：⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。
2.组织授权分析：（1）管理体制；（2）职位；（3）组织授予的实际决定能力
3.被管理者追随与服从心理分析：（1）对正统观念的认同；（2）对利益的追逐；（3）基于恐惧心理（4）理性信从（5）感情因素（6）自我实现
4.管理者权力的构成：（1）法定权（2）奖赏权（3）强制权（4）资源权（5）专长权（6）表率权（7）亲和权（8）人格权（9）统驭权.
指挥，具体体现为事前准备工作的安排与组织，目标任务的部署与指派，所需资源的分配和落实；实施过程中的指导与激励，对实施过程中出现矛盾进行调度与协调的工作环节与行为。激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。
需要层次论
需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛19xx年提出来的。
（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。
（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。
激励方式与手段
物质利益激励。1.奖酬激励，包括工资，奖金，各种形式的津贴及实物奖励等。需要注意辅以必要的思想工作及其他激励形式，尽可能限制物质刺激的副作用。2.关心照顾，管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式.3.处罚，在经济上对员工进行处罚，属于一种特殊形式的激励。
社会心理激励。1.目标激励，即以目标为诱因，调动积极性的方式。2.教育激励，通过教育方式与手段，积极性的形式。3.表扬与批评，管理者经常运用的激励手段。4.感情激励。5.尊重与信任激励。6.参与激励，真正授权与下级，使下级实实在在地参与，鼓励全员参与。
7.榜样激励。8.竞赛激励，组织各种形式竞赛。
工作激励，即满足于自己工作是最大的鼓励。1.工作适应性。2.工作意义与工作的挑战性。
3.工作的完整性，承担完整的工作，获得一种强烈的成就感。4.工作的自主性，独立运作，自我控制。5.工作扩大化，增加员工工作的种类，工作轮换。6.工作丰富化，让员工参与一些具有较高技术或管理含量的工作。7.及时获得工作成果反馈。
沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标；2.具备科学的思维；3.管制信息流；4.选择恰当的沟通渠道与方式方法；
5.讲究语言艺术；6.了解沟通对象，7.增强沟通针对性；8.及时地运用反馈。
协调下级关系的方法与艺术同
（1）坚持“以人为本”的现代理念，尊重，关怀下级。（2）充分信任，放手使用。（3）多
沟通，多联系。（4）搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。（5）“严”“爱”结合，宽猛相济（6）与下级出现冲突，要宽容之心，平等对待，和好如初。
控制是指继计划，组织，领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导，监督下属完成计划任务的行动。
预算是各类管理者最基本的一种控制工具。预算是根据计划目标和实施方案，具体筹划与确定资源的分配，使用及相应行动预期结果的数字化形式，其突出特点是数字化。
全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
PDCA管理循环
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划——执行——检查——处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。
第一阶段：1.找出存在的问题。2.找出存在问题的原因。3.找出各种原因中最关键的原因。
4.制定计划和措施。
第二阶段：5.实施计划和措施
第三阶段：6.检查效果
第四阶段：7.对实施结果总结分析，把效果好的标准化，失败的提出防止再次发生的意见。
8.遗留问题转入下一循环解决。
目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。
1．涉及统一指挥原则，弹性原则，作为产科病房护士长的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
2．医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这是对“指挥链”原则的违背(实际上护土长直接向院长提出辞职也是越级行事)。外科主任不是产科系统的管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系而发生的违反“统一指挥”原则事件。难怪产科护士长会无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。多头指挥的弊端，不难由此窥见一斑。
1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。
2．此案例说明了领导的权变理论。
因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。