管理学总结

一．名词解释

1. 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

2. 分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

3. 决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

4. 沟通：是借助一定手段吧可理解的信息，思想和情感在两个或两以上的个人或群体中传 递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。

5. 组织职能：是指有效的实现组织目标建立组织结构配备人员，使组织协调运行的一系列

活动。

6. 管理控制：为了确保组织的目标以及为此拟定的计划能够得以实现，各级管理人员根据

事先确定的标准或因适应需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价并对出现的偏差进行纠正，以防偏差继续发展或今后再度发生的过程。

7. 激励：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机使之产生实效组织目标的特定的

行为过程。

8. 行为科学：应用心理学，社会学，人类学及其它相关学科的成果来研究管理过程中人的

行为和人与人之间关系的规律的一门科学。

9. 管理层次：社会组织内部从最高一级的管理组织到最低一级的管理组织的各个组织等

级。

10. 管理幅度：一个管理者能够直接有效的管理下属的人数。

11. 计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

12. 领导：就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

二．简答

1. 如何理解管理的含义？

答：管理是指组织未来达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程，

⑴管理的载体是组织。

⑵管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。

1) ⑶管理的对象时相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

⑷管理的职能活动包括信息，决策，计划，领导，控制和创新。

⑸管理的目的是为了实现既定的目标。

2. 简述需要层次理论

答：一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

⑴生理的需要⑵安全的需要⑶社交的需要⑷尊重的需要⑸自我实现的需要

3. 企业的社会责任体现在哪些方面？

1) 办好企业，把企业做强，做大，做久。

2) 企业一切经营管理行为应符合道德规范

3) 社区福利投资

4) 社会慈善事业

5) 自觉保护自然环境

4. 简述组织设计的原则

1) 专业化分工的原则

2) 统一指挥原则

3)

4)

5)

5. 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 从不同层面上理解全球化的内涵

1) 世界层面上的全球化：是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品，服务，

资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

2) 国家或地区层面上的全球化：是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程

度。

3) 企业层面上的全球化：是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各

国或地区的资本，商品和信息的跨国地区交流程度。

4) 产业层面上的全球化：是指某一产业在全球范围内的扩活动以及在全球国家或地区

间相互依赖的程度。

6. 简述决策的过程

1) 诊断问题

2) 明确目标

3) 拟定方案

4) 筛选方案

5) 执行方案

6) 评估效果

7. 创新职能的基本内容

1)

2)

3)

4) 目标创新 技术创新 制度创新 组织机构和结构创新

5) 环境创新

三. 论述

目标管理的基本思想

1) 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此

来保证企业总目标的实现。

2) 目标管理是一种程序，使一个目标中的上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定

彼此的责任，并将此项责任作为业务和衡量各自贡献的准则。

3) 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他们的要求，同时也是这个企业管

理人员或工人对企业总目标的贡献。

4) 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的 目标为依据，进

行自我指挥，自我控制，而不是由他们的上级来指挥和控制。

5) 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

第二篇：管理学总结

管理学

一、 名词解释

（1）管理：1、合理配置和有效利用资源说 在特定的环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，从而达成既定组织目标的过程。

2、调动人的积极性说 就是去营造和维持一种组织环境，一是全体组织成员

能在其中积极工作，发挥作用，大家共同去实现组织的既定目标。

（2）霍桑试验：是指一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的实验研究，是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

（3）决策：决策是指组织或个人为实现某种目标而在未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程（周三多）

狭义：决定对策的意思。就是在在解决问题，面对事物、工作时人们选择的方式方法与行动方案

广义：一是识别机会与问题，确定任务与目标，二是制定与选择方案，三是实施与评价方案

（4）计划： 是对未来形成方案的一种说明，他告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么养的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。

（5）滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，是短期计划中期计划有机的结合起来。

（6）目标管理：一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

目标管理有三层含义：组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证， 根据组织的总目标决定每个部门以及每个人负担的什么任务、责任以及应达成的分目标， 以这些总目标和分目标作为单位经营和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标是实现，将履行职责变为达到目的，个人和单位考核也以目标为依据。

基本步骤：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。

优点：1、它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果。2、目标管理有助于改进组织结构和职责分工。3、目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气。4、目标管理表现出良好的整体性。 缺点：1、目标难以制定。2、目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。3目标的商定很费时间。

（7）组织：按照一定的目的和程序组成的一种权责结构，有一个共同的目标，是实现目标的工具，宝库不同层次的分工协作权利与责任制度。

组织工作：为了实现组织的共同目的而确定组织各要素及相互关系的活动过程，及设计一种组织结构并使之运转的过程。

（8）组织中的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权

（9）组织协调：指一个组织为了保证与外部环境的适应性和组织内部步调一致、齐心协力，消除组织运行过程中的矛盾与冲突，减少组织内部摩擦而进行的一系列管理活动的总称

（10）组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的

总和。层次：精神层、制度层、行为层、物质层

（11）领导：指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术

（12）激励：主管人员促进、诱导下形成有利于实现组织目标的个人动机、调动下级工作行为积极性的活动过程

（13）控制：控制是指主管人员对下属的工作进行测量、衡量和评价，发现问题，并采取纠正措施的管理活动。

二、简答

（1）、人本内容的基本内容：1、职工是企业的主体2、职工参与是有效管理的关键3、是人性得到最完美的发展是现代管理的核心4、服务于人是管理的根本目的

（2）、责任原理的基本内容：在合理分工的基础上，明确规定各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应的责任，从而在追求效率和效益的过程中挖掘人的潜能。

（3）、泰罗的科学管理理论（出自《科学管理原理》科学管理之父）的主要内容:重要

1、科学管理的中心问题是研究如何去降低生产成本、提高劳动成产率。

2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

4、实行有差别的计件工资制。

5、工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”

6、把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7、实行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。

对科学管理理论的评价或其贡献:

1、采用试验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河。

2、开创了工作流程分析。

3、率先提出经验管理可以被科学管理所代替从而开拓了管理学视野。

4、率先提出工作标准化思想，开启了标准化管理的先河。

5、率先提出将计划职能和执行职能分开，把管理从生产中分离出来，这是管理专业化、职业化的重要职能。

（4）、马克斯·韦伯（《社会和经济理论》 组织理论之父）的理想行政组织体系的内容：任何组织都必须以某种形式的权利作为基础，才能实现目标，只有权利，才能变混乱为秩序。韦伯认为，存在三种纯粹形态的权利：理性——合理的权利；传统的权利；超凡的权利。只有理性——合法的权利才宜于作为理想组织体系的基础。

（5）、霍桑实验过程及结论

过程：工厂照明实验、继电器装配实验、大规模的访问与普查、电话线圈装配工实验 结论：1、职工是“社会人”：职工还要受到社会和心理的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。

2、企业中存在着“非正式组织”：除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。

3、新型的领导能力在于提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

4、存在着霍桑效应：对新环境的好奇与兴趣，可以导致较好的佳绩，至少在最初阶段是如此。

（6）、德尔菲法基本内容：德尔菲法又称背对背法，是按照规定的步骤，采用互相不见面的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，并经过几轮反复函询和反馈，得到渐趋一致的或完全一致的意见。 德尔菲法克服了专家在开会时互相见面而产生影响的缺陷，并具有匿名性、反馈性、统计性的特点。它特别适用于缺乏数据资料的长期预测，尤其是对未来的技术发展和创新的预测。

（7）、集体决策的优缺点：优点，1、集思广益2、集体决策3、便于协调4、加快学习过程5、鼓励参与 缺点：1、委曲求全，折中主义2、责任不清，犹豫不决3、委员会决策花费较大代价

（8）、组织设计的基本原则：1.目标一致原则2.整分合原则3.有效管理幅度原则4.统一指挥原则5.权责对等原则6.集权与分权相结合原则7.相对平衡原则8.执行与监督分离原则9.精简与效率原则10.稳定性与适应性相结合原则

（9）、五种组织结构模型的主要特征跟各自优缺点

一、直线型组织结构：特点，是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个人直接上级报告。优点，结构比较简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简洁。缺点，没有职能机构当领导的助手，所有的管理职能都集中由直线主管承担，在组织规模较大的情况下往往由于个人的知识及能力限制而感到难以应对。此外，每个部门关心的是本部门的工作，因而部门间协调比较差。

二、职能型组织结构：特点，组织内除直线主管之外还相应的设立一些组织机构，分担某些只能主管的业务。优点，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工比较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点，这种机构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。

三、直线型职能结构：特点，设置了两套系统，一套是按照命令统一原则组织的指挥系统，一套是按专业化原则组织的职能系统。优点，保持了直线型集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点，组织存在着职能部门之间横向联系差，信息传递路程较长，适应环境变化差。

四、事业部制结构：特点，“集中决策，分散经营”。优点，组织中最高管理层摆脱了具体的日常性事物，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。缺点，职能机构重复设置，造成了管理人员的浪费，各事业部之间相互支援及协作性较差，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。

五、矩阵型结构：特点，是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。优点，大大提高了人员利用率。优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法；各个成员向一个球队的运动员一样，都了解整个小组的任务和问题，责任感强。缺点，缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。

（10）、对组织文化的理解（P243）

（1）特征：1、超个体的独特性2、相对稳定性3、融合继承性 4、发展性（2）组织文化的结构或层次：

①精神层文化。包括企业精神、企业经营哲学、企业最高目标、企业风气、企业道德、企业宗旨

②制度层文化。包括企业的领导体制、企业的组织结构和企业的管理制度

③行为层文化。包括组织经营、教育宣传、人际关系、文体活动等中产生的文化现象 ④物质层文化。包括企业产品、企业标志、广告、纪念品、技术工艺设施等。

（3）组织文化的性质：组织文化的客观性

①组织文化是社会文化、民族文化、社区文化的现实反应②组织文化的独特性③组织文

化的历史性④组织文化以人为本

（4）组织文化的功能①导向功能②凝聚功能③规范功能④激励功能⑤沟通与协调功能⑥辐射功能

（5）组织文化建设和优化步骤①分析影响因素②进行文化的诊断③确定文化建设的内容④培植强化组织文化⑤检查实施效果⑥实施发展和变革组织文化

(11)领导理论的流派(领导问题的理论可以分为三大类)：领导特性理论、领导行为理论、领导权变理论

领导特性理论的主要内容：

通过领导者本人的个性、心理特征等方面的放系，来找出好的领导者所必须具备的特性，按这些特性就可以选拔好的领导者，从而提高领导工作的效果，而不具备这些特性的人就当不好领导者。

领导行为理论:

利克特的四种管理方式

1、专制——权威式2、开明——权威式3、协商式4、群体参与式

管理方格理论的主要内容

设计一个巧妙的管理方格图，横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度，每一种关心都分成9种由低到高的程度，因此每一方格就表示了一种特定对生产关心程度和对人关心程度的组合。

五种具有代表性的领导类型

①贫乏型②任务型③乡村俱乐部型④中间型⑤战斗集体型

结论：战斗集体型的领导是最有效的

不足之处：没有对如何培养管理者提供答案；没有实质性的证据支持战斗集体型的风格是最有效的方式.

领导权变理论的主要内容

领导权变理论认为，领导是一种动态过程，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为，它是领导者、被领导者和环境三要素有效结合的结果，即领导者必须按照不同的被领导者和不同的环境，适时的调整领导行为，才能取得好的领导效果。

菲德勒领导权变理论

美国心理学家费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。即任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。将领导方式分为工作取向和人际取向两类。

菲 德 勒 模 型：环境的三种情景因素 ①领导者与被领导者的关系， 是指领导者与被领导者在上下级相处中关系的性质和友好度②任务结构， 是指被领导者所从事工作任务的明确程度.③职位权力， 是指赋予领导者与职务相关联的权力.

费德勒权变理论的结论：领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。提高领导者有效性方式的两条途径：①替换领导者以适应环境②改变环境以适应领导者

（12）激励的基本理论：

一、内容型激励理论

1）马斯诺需要层次论（P323）重要

1、生理需求：即人为了生存所必需的需要，级别低。

2、安全需求：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要。

3、社交需求：包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。、

4、尊重需求：包括受人尊重和自尊的需要，有外部尊重需要和内部尊重需要

5、自我实现的需求：指一个人希望充分发挥个人的潜力，实现个人的理想和抱负。是一种追求个人能力极限的需要。

马认为：个人的需要是逐层上升的，当一种需要基本得到满足后，另一种更高的需要就会占据主导地位。

2）赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格将影响人对其工作满意还是满意的因素归纳为两类。第一类是激励因素，包括成就、承认、工作本身有挑战性、晋升和工作中的成长、责任感等。第二类是保健因素，包括增长的政策和管理、监督、人际关系、薪金、地位、工作条件、职业安定等。

二、过程型激励理论

1）斯金纳德强化理论的主要观点

人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当下午的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

2）弗鲁姆的期望理论的主要观点

人们在预期他们的行动将会有助于某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。这个激励目标的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，用公式表示为：激励力=效价*期望值。这里的激励力是指激励水平的高低，它表明动机的强烈程度；效价是指一个人对其某一目标的重视程度与评价高低，即主观上对某一行为所导致的特定后果的偏好程度；期望值是指通过特定的活动导致预期成果的概率。

3)亚当斯的公平理论的主要观点

公平理论认为，人能否受到激励，不但在于他自己获得什么，得到什么满足，而且还在于他是否感到自己受到了公平的待遇。人总是要进行一番“社会比较”，借以对自己原来的满意程度、对需要的满足程度或效价等进行调整，这些经过调整的结果才是真正起作用的。

(13)、内部提升

优点：1、可以鼓舞和维持组织成员的使其，调动他们的积极性2、有利于稳定队伍，防止人才外流3、误用人才的风险小4、任职者能够较快的展开动作，由内部提升的人员对组织的情况比较傲熟悉，在新职位上能较快进入角色

缺点：1、不利于吸收优秀人才2、难以做到才职相称

3、不利于引进新思想新方法4、选材的范围有限

（14）、外部招聘

优势: 1、具备难得的“外部竞争优势2、有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系

3、能够为组织输送新鲜血液

缺点：1、外聘者对组织缺乏深入了解2、组织对外聘者缺乏深入了解

3、外聘行为对内部员工积极性造成打击

（15）、管理的二重性

自然属性：客观必然性；社会属性：主观能动性

三、选择题

（1）、从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。P151

确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选哪个取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

（2）、组织的层次化与管理幅度1、管理幅度与管理层次的互动性。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，他与组织规模成正比，组织规模越大，则层次也就越多；在组织规模已确定的条件下，管理层次与管理幅度具有互动性，它与管理幅度成反比。

（3）、控制的类型

1、按控制活动的性质分:预防性控制、更正性控制

2、按控制点的位置分：预先控制、过程控制、事后控制

3、按控制来源分：正式组织控制、群体控制、自我控制

4、按信息的性质分:反馈控制、前馈控制

5、按采用的手段划分：直接控制、间接控制

（4）基本的控制过程包括三个步骤：确定标准、评定成效、纠正偏差

（5）企业管理中控制的主要内容及相应的控制方法 382页

（6）管理五职能：计划、组织、指挥、协调、控制。四职能：计划、组织、领导、控制

（7）领导者的权利：所谓权利是指个人或团体影响别人或团体的信念或行动的能力。一个人在组织中的权力大小取决于三个因素，一是职能，二职位，三权力。