第一章管理与管理学

1、管理的定义（背）：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2、管理五大职能：决策，组织，领导，控制，创新

3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者），信息角色（监督人、传播者、发言人），决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）

4、管理者的技能：技术技能、关系技能、概念技能

第二章管理思想的发展

1、泰勒的科学管理理论

观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；

达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方式代替旧的经验管理；

核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

评价：巨大贡献：将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面；提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要；管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础

局限性：把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素，生产成本高、工人利益受损等。

2、法约尔的组织管理理论

中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化

观点：应改善的六个职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能。提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则。

评价：高度总结和概括了当时人们对管理工作理论和实践的人士，基本上完成了管理理论的构架，明确了管理的基本概念、管理工作的基本内涵和特点，从而为管理科学理论的深入发展奠定了基础。

3、“行为科学”学派，人群关系理论——霍桑实验

观点：（1）企业的职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高劳动生产率的关键。（3）组织中实际存在着“非正式组织”。（4）组织应采用新型的领导方式。

4、马斯洛的需要层次理论：生理需要，安全需要，情感需要，尊重需要，自我实现需要。

论点：（1）人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有未满足的需要能够影响行为；

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。

启示：

（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。

（2）马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。

5、双因素理论

（1）保健因素：当它低于一定水平时，会引起职工的不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。起不到激励的积极作用。（企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，个人生活，工作条件，地位）

（2）激励因素：可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。（工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任）

第四章

1、企业社会责任：1.办好企业，把企业做强、做大、做久；2. 企业一切经营管理行为应符合道德规范；3. 社区福利投资；4. 社会慈善事业；5. 自觉保护自然环境

第六章决策

1、定义（背）：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

分类：长期决策与短期决策；战略决策与战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；程序化决策和非程序化决策；确定型决策与风险型决策与不确定型决策。

特点（理解）：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。

2、决策的影响因素（背？）

（1）环境：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（2）过去决策：过去的决策是目前决策的起点；过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。（3）决策者对风险的态度：决策是有风险的；决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。456……

3、计算（重点）：P227

风险型决策方法：（未来情况不止一种，知道发生概率），画决策树，用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益（计算）从而作出决策的方法。（比较不同方案，大小，选最好）。

非确定型决策方法：（不知道概率，具体看题），常用方法：小中取大（比较最小收益），大中取大（比较最大收益），最小最大后悔值法（使后悔值最小）。

第七章计划

1、概念：

名词：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

2、计划于决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

3、计划的编制过程

第八章计划的实施

1、网络计划技术（画图）

PERT网络图：

第九章组织设计

1、组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

2、两种基本的管理组织结构形态：扁平结构（在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态），锥形结构（管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态）。

3、影响管理幅度因素：主管和下属的工作能力；工作的内容和性质；工作条件；工作环境。

4、职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

5、组织结构系统图：

6、组织设计的原则：

因事设置与因人设置相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。

7、组织设计的影响因素： 外部环境，经营战略（重点），技术及其他变化，企业发展阶段，规模

经营战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称

8、部门化（专门化）：横向分工，纵向分工

9、组织结构：

（1）职能部门化（直线职能制）：根据业务活动的相似性来设立管理部门。

优势：可以带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高

局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

（2）产品部门化（事业部制）：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。

优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养；

局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力

（3）综合标准与矩阵组织：

横向：为完成某项专门任务而组成的项目系统（临时的），具有灵活性。纵向：职能系统。

优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。

局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

第十三章领导与领导者

1、  定义：所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2、  领导方式的基本类型：专权型，民主型，放任型

3、  领导理论：

（1）       管理方格理论

9-1任务型，1-9乡村俱乐部型，

5-5中庸之道型，1-1贫乏型，9-9团队型

（2）       权变理论  S=f(L,F,E)  S-领导方式 L-领导者特征 F-追随者特征 E-环境

菲德勒的领导权变理论：各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

领导环境具体三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小；任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

低LPC：工作任务型，重视工作任务的完成

高LPC：人际关系型，重视搞好人际关系

第十四章激励

1、定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。

2、激励力=某一行动结果的效价*期望值

B=f(P,E)  B-人的行为  P-自身特点  E-环境

3、激励理论：

（1）需要层次理论：生理，安全，社交，尊重，自我实现

需要时对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提

（2）期望理论：基础：自我利益，核心：双向期望

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

努力：绩效的联系；绩效：奖赏的联系；奖赏：个人目标的联系。

（3）公平理论：

比较：横向：自己与别人

      纵向：自己

（4）强化理论：若刺激有利，则行为会重复出现。

4、激励模式：

（1）是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响

（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中

第十五章沟通

1、概念：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

第十七章控制与控制过程

1、控制的必要性：无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。（环境的变化，管理权力的分散，工作能力的差异）

2、任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。

3、控制的类型：预先控制，现场控制，结果控制。

4、控制的要求：

（1）适时控制：偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，纠正偏差的最理想方法就是在偏差未产生前，建立预警系统。（2）适应控制：指控制的范围，程度和频度要恰到好处。ABC分析法，对关键环节和关键因素分类进行控制。（3）客观控制：源于对企业经营活动状况和变化的客观了解和评价。（4）弹性控制：在遇到突发的，无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

第十八章控制方法

1、  标杆管理（学先进？）：标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的管理方法。

2、  平衡积分卡：绩效评估，战略管理

控制指标：财务方面（包含了传统的财务指标）；顾客方面（包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标）；内部经营过程（按照“调查研究—寻找市场—设计和开发产品—生产制造—销售与售后服务”的顺序来创造流程）；学习和成长（最关键的因素是人才、信息系统和组织程序）。

第二篇：管理学总结

一、管理的职能：计划，组织，领导，控制

1,计划：制定目标，并确定为达成这些目标所必需的行动，组织中所有的管理者都必须从事计划工作。

2组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，是整个组织协调地运作。组织目标决定组织结构的具体形式和特点。

3、领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个人成员自觉地为实现组织而共同努力。

4、控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。对组织活动进行监督，确保其按计划完成。

5、创新：创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有什么特殊的表现形式，它总是在与其他的职能的结合中表现自身的存在与价值。

二、亨利 明茨伯格 的管理角色理论

1、人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。

①代表人角色：作为管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。

②领导者角色：由于管理者对所在的单位的成败负有重要责任，他们必须在小组内扮演领导者角色。

③联络者角色：管理者无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的角色。

2、信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利的完成工作。有管理责任的性质决定，管理者既是信息传递中心，也是信息传递渠道。

①监督者角色：作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。根据这种信息时便组织潜在的机会和威胁。

②传播者角色：在作为传播者角色，管理者把他们作为信息监督者获取的信息分配出去，确保员工有必要的信息，从而切实有效的完成工作。

③发言人角色：管理者把一些必要的信息传递给单位或组织以外的个人，如向董事会回报财务状况。

3、决策角色

管理者负责做出组织的决策，让工作小组和成员按计划行动，并分配资源以保证组织目标的实现。

①企业家角色：作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会

②干扰应对者角色：管理者必须善于处理与组织相关内外的冲突或解决问题

③资源分配者角色：管理者决定组织资源用於哪些项目。

④谈判者角色：管理者都需要花费大量的时间来进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。

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