拾忆小组个人总结个人总结

个人总结

一、个人实训过程的表现与描述

1. 第一次会议是组建学习小组，在这次小组会议中我认真的听了其他成员的观点然后发表看法，提出自己在关于宗旨口号目标等问题的看法，并建议由每个组员想一些关键词，然后组词造句，由于小组成员彼此并不太熟悉，我发言时还有所顾虑，有些观点没有提出来，最后听取组长安排负责公关部。

2. 第二次实训是在教室讨论铅笔的用途，我积极动脑积极发言为小组贡献自己的力量，再课下的小组会议中为怎样做好笔记出谋划策，在第二次会议中在说话方面比第一次会议放得开了

3. 第三次实训是模拟商务合同，与成员一起讨论如何做才能获胜，在第一局获胜后建议组长全出黑，这样获胜的几率更大，在课后的会议中积极与小组成员讨论发表自已关于课堂实训的看法，并按组长的安排写了一份总结给组长提供参谋。

4. 第四次实训是新年策划书，我在小组会议中认真听取组长的安排并做好笔记，按要求认真写了一份新年策划书，在制作PPT时为技术员提供PPT背景图片，并提供节目单并出谋划策。

二、实训活动中关于管理学知识的运用

1. 在组建学习小组时用到了管理学的管理的职能，管理者的角色，也用到了劳动分工，授权。

2. 第二次小组实训中用到了决策，决策的依据，头脑风暴法，名义小组技术。

3. 第三次实训用到了决策的过程，决策的原则，决策的影响因素，头脑风暴法，风险型决策方法，不确定决策方法，沟通。

4. 第四次实训用到了计划，决策，组织，5W1H，目标管理，创新。

三、个人收获

1. 在管理学小组中学到了如何让知识与实际相结合。

2. 结交了新朋友。

3. 懂得了要尊重他人。

4. 发现管理学涉及范围很广让我在解决问题是学会了仔细思考

四、经验教训

1. 在会议中不能随便打断别人发言。

2. 开会时要注意力集中。

3. 开会前要合理安排时间不能迟到要搞好团结。

五、启示

1. 集体的智慧是无穷的，每个人都有他的闪光点。

2. 对待一门学科不能因为没接触过认为抽象就排斥它，随着学习程度的加深总能发现它的乐趣，使其具体化。

3. 只有尊重别人别人才尊重自己。

4. 学到的东西要会用。

5. 团结就是力量彼此团结才能把事情做好。

6. 自己负责的事情要认真对待全力做好。

第二篇：管理学总结

第一章 管理概述

管理的概念：通过对组织资源的计划、组织、指挥和控制，有效地实现组织目标的过程。 职能：组织、计划、指挥、控制

管理者具体的角色：领导者 挂名首脑 联络者 监听者 传播者 发言人 企业家 故障排除者 资源分配者 谈判者

外部环境特征：经济体制市场化 知识资源主体化 技术基础信息化 信用经济普遍化 公司运作透明化 管理制度人性化

管理的层次：高层 中层 基层

优秀管理者的技能：技术技能 人文技能 构思技能

管理道德观：功利主义 个人主义 权利主义 公正主义

社会责任：企业如何作为才能既有利于自身，同时又造福于社会

1、企业的盈利来自全体利益相关者的共同贡献

2、企业也应该为所有利益的相关者承担相应的责任

管理者的活动：1、传统的管理 决策 计划和控制

2、沟通：交换日常的信息和处理文牍工作

3、人力资源管理：激励 执行纪律 处理冲突 人事工作及培训

4、网络联系：社会活动 政治活动 以及与外界人士的联系

第二章 西方管理思想

一 科学管理理论

泰罗 （美国人）“科学管理之父”

是一种节约劳动力的手段 使工人取得现在高得多的效率的一种适当的正确的手段

1、作业管理 制定科学的作业方法 科学地选择与培训工人 实行刺激性的差别计件工资制度

2、组织管理 把计划职能与执行职能分开 实行职能工长制 实行例外原则

二 古典组织理论

法约尔的行政管理理论

管理原则：劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一指导 个别利益服从集体利益 人员报酬必须公平合理 集中 等级链 秩序 公平 人员稳定 主动性 集体精神

五种职能：计划 组织 指挥 协调 控制

三 韦伯的理想官僚组织观点

韦伯 现代社会学奠基人之一 “组织理论之父”

三种类型 合法型统治 传统型统治 魅力型统治

霍桑 实验 从1924-1932 研究人：乔治 埃尔顿 梅奥

理论总结：工人是社会人 工人的士气是决定生产率的关键 企业中存在着非正式组织 新型领导方式应当以社会和人际关系为基础

现代管理理论学派 管理过程学派 经验和案例学派 人类行为学派 社会系统学 决策理论学派 数理学派 权变理论学派 管理科学学派

第三章 目标的价值 指明行动方向 激励个人 促进组织协同 提供控制标准

有效目标的特征：明确具体 可以接受 具有挑战性 抓住关键成果领域 与奖励挂钩 目标设立过程：自上而下的过程 自下而上的过程 两者相结合的过程

目标管理强调 目标设立采用参与的方式 ，上级与下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致

目标管理的过程：目标设立 目标分解 实施控制 目标评定 考核

优点：权责明确 强调职工参与 注重结果

战略：是现状与目标的整体谋划 包括实现组织目标的一系列决策和行动

战略是现状与目标之间的桥梁，并为组织从现状走向目标提供可行的操作建议

战略的层次：公司层战略 业务层战略 职能层战略

战略管理过程：确定组织宗旨、远景和战略目标 外部机遇和威胁的分析 内部优势和劣势的分析 战略形成 战略实施 战略控制

公司层战略类型：稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 组合型战略

业务层战略

五种基本竞争力量：潜在的加入者 代用品的威胁 购买者讨价还价的能力 供应商讨价还价能力 现有竞争者之间的抗衡

三种战略：低成本战略 差异化战略 集中战略

职能层战略 为了实施和支持公司层战略和业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的 核心竞争力： 核心竞争力的识别和建立是一个自上而下的过程

在组织发展中具有相对的稳定性

是对组织未来成功有关键作用的那些少数的强势

第四章 决策

决策：人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关的情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程

类型：按照决策的重要程度，可分为战略决策和战术决策

按照决策的重复程序，可分为程序化和非程序化决策

按照决策条件的确定性，可分为确定型决策 风险型决策和非确定性决策

程序：搜集信息 拟定备选方案 评价备选方案 抉择“令人满意的方案”

第五章 计划

计划：设定目标 以及决定如何达到目标的过程

计划的内容：宗旨 目标 战略 政策 程序 规则

类型：战略计划（全局的长远的） 战术计划（贯彻与执行） 作业计划（专项 常效） 性质：是对未来所要从事的事业的谋划 规划和打算

目标管理：是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标的进展情况，并根据这种进展给予奖励

先决条件： 适合组织的需求 无个人之间不健康的竞争 倡导团体参与设置目标 有充分的培训 相关部门参与评价这种方法的成果与可操作性

基础哲学：鼓励参与决策 注重自我控制 促进权利下放 强调成果第一

第六章 组织设计

概念：位于组织之首，是整个组织职能的基础

内容：职能设计 部门设计 管理幅度和管理层次的设计 职权设计 横向联系设计 管理规范设计

职能设计：是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作

目标：列出职能清单 明确各种职能之间的联系 分清主要职能和辅助只能 落实各项职能的职责

部门设计：任务：明确企业应该设置哪些部门 规定这些部门之间的相互联系 使之形成一个有机整体

组织结构的基本形式：直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络制

直线制 优点：机构简单 沟通迅速 权利集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 缺点 只适用于中小规模企业

职能制：优点：管理与分工较细 有利于工作深入 便于发挥职能机构的专业管理功能

缺点：企业无法统一指挥

直线-职能制（参谋制）：优点：保证了企业统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率 缺点：下级缺乏必要的自主权 各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调 企业内部信息传递路线较长 反馈较慢 难以适应环境变化

事业部制（联邦分权化）：优点：发挥各部门的积极性 主动性 有利于最高管理层摆脱日常事物，集中精神去考虑宏观战略 有利于锻炼和培养部门管理人员

缺点：要求管理者精干得力 知识面广 经验丰富 分权不足 本位主义 指挥失灵 企业整体性减弱 职能机构重复设置 管理人员增多

矩阵制：纵向系统按照职能划分的指挥系统 横向系统产品 工程项目或服务划分的管理系统 优点：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，企业组织结构纵横联系 加强各部门之间的配合 企业对专业人员的使用也富有弹性 有利于发挥专业人员的综合优势 有利于改善整体工作效率

缺点：组织成员遇到双重主管出现意见分歧时，感到无法适从 工作出现差错时 分不清责任 机械型组织（官僚行政组织）：稳定性 高效率达到了相当的水平（直线职能 事业部制） 易导致组织僵化 反应迟钝

有机型组织：松散的灵活的 具有高度适应性 朝低复杂化 非正规化 分权化方向发展 组织变革：为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程

变革应考虑的因素：变革的推动者 决定应做哪些方面的变革 个人对变革的影响 评价变革 组织文化的概念：是一个具体组织的精神风貌，经营风格和价值标准的真实体现

内容：精神文化 制度文化 行为文化 物质文化

主管人员配备：标准：管理的欲望 诚实正直的品质 管理技能 过去的业绩 团队精神 全球化的视野

渠道：内部提升 外部招聘

人力资源规划的概念：用来预测一个组织目前和将来对人力资源的需要，以及满足这些需要所采取的步骤

外部招聘：优点：人选来源广泛 有较大的选择余地 能够吸引具备实现组织目标所需要的技能知识的能力的人员 能够引进可以带来解决问题的新方法和新技术的员工

局限 费用高 对某一职务的最佳人选不易 风险相对较大

内部招聘：提高了职工士气 降低了职工的流动率 能较快胜任工作 激励职工努力进取 耗时耗费较少

局限 未被提升的人 产生不满情绪 工作热情受挫 易导致“近亲繁殖”，不利于引进新思想新工作方法 影响组织的绩效

第七章 组织协调

科学地进行组织中的集权与分权是传统视觉中组织协调的关键

影响集权与分权的因素：组织因素 环境因素 管理者与下级的因素

冲突的根源：人性的缺陷 价值观的差异 角色差异 职责模糊 组织变动 沟通不变 不良的组织氛围 文化背景的差异

第八章 激励

三种类型：内容型 过程型 行为转化型

内容型：需求层次理论：生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要

成就需要理论 ：成就需要 权利需要 合群需要

过程型激励理论：期望理论 动机强度M=期望值E*效价V*工具性I （一般只用期望值和效价）

公平理论 归因理论

行为转化激励理论：强化理论 挫折理论

第九章 领导

含义：是一种影响力 是对人们施加影响的艺术和过程 从而使人们情愿的热心的为实现组织或全体的目标而努力

权力的实质：指一个人用以影响另一个人的能力，本质山是一种影响力

权力的内容：权利是潜在的 无需通过实际来证明它的有效性 依赖关系 是一种能力或潜力 权力的类型：职位权力和个人权力

领导理论：领导特性理论 领导风格理论 领导权边理论

领导特性理论：研究领导者的个人特性对领导成败的影响

领导风格理论：领导是领导者推动和影响集体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展 为共同的目标而努力 因此 它必然涉及领导者其下属成员之间的相互关系 四型领导方式论：专制——权威式 开明—权威式 协商式 群体参与式

领导行为四分图理论：主导型结构 体谅型结构

领导权变理论：菲德勒模型（领导者与下属的关系 任务结构 职位权力）

超Y理论：根据形式变数选择不同人性假设作为领导依据

第十章 沟通

含义：是意义的传递与理解

种类：按照组织系统划分：正式沟通 和非正式沟通

按照信息流动方向划分： 下行沟通 上行沟通 平行沟通

按发送与接收信息的地位是否变换角度来划分：单向沟通 双向沟通

按照语言的不同方式：口头沟通 书面沟通

正式沟通：单线式 偶发式 集束式 流言式

沟通工具：语言 非语言

沟通的障碍：主管障碍：个体的性格 气质 态度等差别造成的沟通障碍

双方在知识 经验水平上 的差距过大造成的沟通障碍

个体记忆 思维能力 的影响造成的沟通障碍

语言系统使用不当造成的沟通障碍

客观障碍： 空间距离 沟通方式选择不当 沟通信息过量 组织机构不合理引起 第十一章 控制

概念：是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致 按照既定的标准 对组织的各项工作进行检查 监督 和调节的管理活动

类型：根据控制逻辑发展 试探控制 经验控制 推理控制 最优控制

按照控制的信息有无回路分为 开环控制 闭环控制（区别有无反馈环节）

按照控制发生在受控系统运行的不同阶段 预先控制 同步控制 反馈控制

按照控制的方式不同 程序控制 目标控制

程序：制定控制目标 衡量实际工作 分析偏差原因采取矫正措施

有效控制的基本要求：具有整体性 研究客观性 保证适时性 考虑灵活性 注意经济性 控制系统应当适合领导的个人情况 控制必须重视对人的心理影响 适应时代的变化

创新的概念：是指企业对生产要素的新组合

源泉：意外事件 不一致性 流程的需要 产业结构和市场结构的变化 人口统计的变化 观念的变化 以新知识为基础的创新

企业家精神：新的市场 新的产品和新的技术上进行创新 投资 和拓展的能力