提出的这

们把这些转化成

第二篇：一位CEO感悟：会招人,不如会用人

一位CEO感悟：会招人，不如会用人

雷军曾说：一个好的CEO，至少应该用70%的时间去招人。当然，这不等于说一个用了70%时间去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑战的，其实是用人。很多公司之所以被称作“黄埔军校”，其实是卡在了用人这环。

所以，我觉得在雷总这句话的基础上，还应该有如下补充：一个好的CEO，应该把30%的时间用于招人，把70%的时间用在用人。凡是说过“公司缺了谁都能转”的CEO，个人能力再牛逼，也绝对称不上好CEO。

出版、新媒体、公关策划、版权运营，我们不只做书……这是联合天际LOGO墙上的SLOGAN。有趣、实用、涨姿势，是我们的品牌宣言。如果不满足于做传统出版，想要涉足更多跨界的新形态文化产业，首先需要洗脑的是老板自己。

所谓洗脑，就是要明白，你要找的是创业伙伴，不是一般意义上的员工。既然是创业伙伴，你需要给的，首先是梦想（软件），其次是可供分享的企业成长红利（硬件）。清晰勾画梦想蓝图，合理的薪酬福利制度和股权激励体系必不可少。

众所周知，这早已不是个靠单打独斗可以闯天下的时代，连资本市场都那么看重团队价值，当老板的，从创业一开始就应该明白：团队的重要性胜过一切。

不敢说我有什么心得，只能说在公司成立以来短短的大半年，有了一些不一样的体会，这里跟大家分享一二。

作为老板和领队人，多把你的工作和想法晒出来。

我们的新媒体总监在跟我见面之前，把网上所有能搜到的我写的文章都看了一遍，才谨慎地跟我联系，因为他想了解这个家伙的价值观、对文化行业的发展趋势是否有认同感。从认识到确定加盟，我跟他只见过两面，第一面谈对文化行业的趋势判断，一拍即合，第二面就已经在谈具体的工作开展计划。

因为有前面的一些文章垫底，公司的创业格局、行业定位、远景规划，乃至老板的性格人品，都已经得到了很好的背书。大家见面可以聚焦一些更具体的问题，更快达成一致意见。事后我发现，绝大多数新同事在面试前，都曾“人肉”过老板写的东西。

《纽约时报》畅销书Show your work《人人都在晒，凭什么你出彩》，作者也提到了同样的理论。

晒出你的工作，比晒美食、晒自拍有意义得多。不但可以为你的公司和事业背书，也可以创造许多意想不到的合作机会。作为一个有社交恐惧症的人，我每天在朋友圈晒工作，晒产品，晒想法，不经意间就收获了一波主动帮你推荐人才、选题和寻求合作的朋友。

一定要用比你在某方面更专业、更强的人。一旦用，就要放手。

从去年（2014）的7月10号到8月4号，「未读」的微信公众号从0做到粉丝破万，瞬间吓坏了各家同行。有人问我到底是多少人的新媒体团队在做内容，根本不相信幕后其实只有新媒体总监一个人。

我的回答很简单：找到一个志同道合的人，相信他的专业能力一定超过你自己（不然你为什么要找他？），放手让他干，一定会给你惊喜。因为他首先是一个顶十个的高手，而当他招募到手下时，也会以同样的理念去对待他们，激发出更自由的创造力。

所以，短短不过八九个月，公司旗下的公众号已经形成了品牌旗舰账号+垂直细分精品账号的矩阵式新媒体平台。自有粉丝已接近20万，加上联盟合作的众多精品账号和百万级的大号，一篇原创的优质内容，在极短的时间内可以引发上千万次的授权转载阅读数。

我们一位刚刚签约的应届北大研究生，并不是因为高薪高职位选择了我们，而是因为她的领导给了她最自由、最开放的新媒体内容策划空间。只要不触碰敏感话题，其他完全可以根据个人审美和喜好来，哪怕小众都没关系，相反，可能越小越精致、越有生命力。

作为老板，我只是在他们每天发布微信前有一个预览环节，目的是把住政治观、挑错、提改

进建议，对选题和编排设计没有硬性干涉。因为我很清楚地知道自己并不比他们更强。 在所有的工作标准面前，老板必须是独裁者。

这半年多的创业，几乎每天都在“打仗”，团队激情始终高涨，战斗力超强。我把这种战斗式的工作定义为“带兵拉练”。

在我看来，比“战果”更重要的是，如何在带领团队打仗的过程中，迅速建立所有工作的标准。 一条微信图文，标题如何既能吸引粉丝打开，又能精确提炼文本内容？一个微信账号的LOGO设计和SLOGAN，如何体现整个品牌的审美态度？随书夹放的书签、不干胶贴纸应该采用什么材质和工艺，放置在什么具体位置？你是接受一本书有塑封就行，还是必须要求塑封的塑料膜平整紧致？

投放一篇公关软文，是必须按照客户要求只字不改，还是坚持自己的审美标准宁可退钱也不发布？所有的这些，都是标准。

有一次我对一本新书的宣传视频非常不满意，说了一句特别重的话：如果做不出该有的水准，不如不做，否则就是砸自己品牌！而且直接批评的是提供视频制作需求的产品经理和营销经理，因为她们竟然连一个视频大纲都没有给就让实习生闷头苦干。

当天晚上这俩姑娘加班到半夜，做提纲、写文案，第二天下班前实习生把新视频做出来，几乎有了质的飞跃，甚至超出了我的预期。

因此，在标准制定方面，老板必须是独 裁者，没有任何可以放手的余地。你的标准往下降低一毫米，将要面对的可能是溃不成军。

靠激情和业务驱动的团队战斗力，只能维持最多半年。 “鲶鱼效应”比一切的绩效考核制度都管用。

最有效的管理，不是日清报表、周报制、项目管理制、经营绩效会这些基础管理配套，也不是被许多公司当作万能管理工具的绩效考核制度。团队需要稳定，管理需要升级，但更需要

的是时不时蹿出来的一条“鲶鱼”。

所谓鲶鱼效应，就是让更新鲜的血液注入团队，用鲶鱼式的新人，刺激带动其他人的学习精神和竞争意识。

就拿我们的几个90后实习生同事举例。第一批进来的，算是拉低公司平均年龄的小鲜肉，被各种羡慕嫉妒恨包围；第二批进来了几个厉害角色，出手不凡，把总监和老板都惊呆了。 我们还没转过神来，突然又发现第一批实习生转眼间也开始迅速提升、焕发光彩，自发性地向更优秀的同龄人靠拢。而处于中间年龄层的85后们，开始被一群90后“后浪拍死前浪”的危机感倒逼着……

这种一层层的效能传递，基于的是年轻人极强的自尊心和好强心理，催生出完全自发的正能量。这种时候，绩效考核制度其实是员工对公司长期贡献的价值体现，可以弥补各岗位在基础收入和工作量上的天然差距。

最后，想跟所有创业者和带团队的主管们说一句话：你有多看重一个人，不要等到他要离你而去时才去衡量。