麒麟集团案例分析报告

班级：2012级市场营销1班 姓名：金洪全 学号：201204024126

1引言

麒麟啤酒株式会社创建于1885年，1888年，以麒麟命名的啤酒开始上市，1889年麒麟商标原形开始出现。麒麟公司在发展啤酒业的同时，也开始逐渐发展其他产业，其向医药、机械、种子、饮料等多方面进军，成为一个国际性的集团公司。早在20世纪80年代末，其就在中国内地销售。19xx年，麒麟啤酒广州事务所成立，开始了在各地市场的活动；19xx年，麒麟公司在广州珠海成立了珠海麒麟啤酒公司，正式开始了其在中国内地的生产和销售；且在19xx年，其结束了同雪花啤酒的合作，开始自己生产并销售啤酒；同年底，麒麟集团在广州和上海设立了两个分公司，上海事务所的首席代表升级为上海分公司的总经理。目前的状况是，由珠海公司统一负责生产，上海、广州负责销售。

尽管麒麟一直在发展壮大，但却遇到了诸多难题，特别是上海分公司对浙江市场的开发和扩展问题。由于江浙一带的消费者偏好淡口味的啤酒，而麒麟又一贯被扣上浓啤酒的帽子，其面临着销量下降，市场占有率的危机。此外，在浙江市场上，有许多进口牌啤酒和原产牌啤酒的竞争者，面对多方的压力，麒麟上海分公司总理深陷“是否坚持进军浙江市场”的困惑之中。

2案例事实分析

2.1麒麟20世纪80年代取得成功的要素

麒麟能发展壮大，主要有以下几点要素：

第一，麒麟的多元化和国际化，其不仅生产啤酒，还生产医药、种子、饮料等； 第二，公司集生产与销售一体，管理得当分工明确，由珠海啤酒厂统一生产，上海广州分公司负责销售；

第三，采用合适的营销渠道；

第四，麒麟品牌影响力大。

2.2关键问题

麒麟上海分公司面临的主要问题是，是否继续进军浙江市场。主要分为以下几点：

2.2.1渠道管理困难

上海麒麟啤酒主要采用经销商制的分销渠道，与杭州商业公司有长期的合作。但经销商制的分销渠道有一些缺陷，比如：对当地市场的控制稍嫌虚弱，使其在和地方啤酒的斗争中往往处于劣势地位；货款回笼难度大。而上海麒麟分公司在19xx年的洽谈中，货款问题产生了很大的分歧，很难在信用额度、授信时间等问题达成一致的意见。

2.2.2浙江市场上竞争普遍加剧，压力巨大

具体表现在地产牌啤酒和进口品牌贝克啤酒上。

在杭州，西湖啤酒突然加大了对TU广告的投入，结合当时的国家有关规定，史无前例地对各终端销售单位提供了新的促销方案，销量大增，打压了麒麟啤酒的生存空间。 而贝克啤酒也在杭州进行了猛烈的造势活动，在网络建设上，加强了各种有奖销售，对

经销商采取了各种奖励措施，使得麒麟啤酒的销售网络受到了严酷的打击；在终端，其利用人海战术与麒麟啤酒大打销售战；同时，贝克在媒体上强有力的广告宣传打压了麒麟啤酒的宣传攻势。

受到地产牌啤酒和进口牌啤酒的两面夹击，麒麟啤酒在浙江市场的销量持续下降，在销售旺季却没能达成预期的销售计划，7月份只达成了预期销售计划的71%，8月份只达成了预期销售计划的63%。这使得麒麟啤酒拓展浙江市场受到严重威胁。

2.2.3市场对麒麟啤酒的反应褒贬不一

这主要表现在麒麟的一番榨啤酒不能符合当地人清淡的口味偏好上。浙江地区的消费者偏好于清淡的食物和饮品，喜欢豪饮的内地顾客，因啤酒酒精浓度不高而对其心生青睐。但一番榨啤酒提取第一道麦汁的精华精酿，是浓烈型的啤酒，麒麟集团虽然保证了啤酒的品质，但其不符合当地人的口味偏好和地域文化特色。这使得麒麟一番榨啤酒难以在浙江市场上发展壮大。

2.2.4公司的机制问题

麒麟的生产基地和销售基地相分离，增加了物流成本。

3．对策分析及建议

麒麟啤酒应继续进军浙江市场，具体分析与建议如下：

3.1理由

首先，由于当地人偏好清淡食品的饮食习惯，大多数消费者都青睐于啤酒，因此浙江啤酒市场潜力很大。

其次，且据调查得知，杭州地区的顾客对麒麟啤酒的饮用率高达75%，可见麒麟对该市场已投入很多人力和财力，如果放弃这么大一块市场蛋糕，就等于功亏一篑。

另外，浙江地区是江南一带的中心地区，如果放弃浙江市场，则放弃了浙江辐射的整个江南市场，那么麒麟品牌很难提高其在啤酒市场上的知名度和影响力。

3.2策略及建议

3.2.1加强浙江地区的渠道管理

首先，对代理商的管控方面。要继续加强与杭州商业公司合作，调整分销方式，适度地采取总代理制的分销方式，以提高货款回收的效率；同时，利用杭州商业公司和杭嘉湖地区较为完善的销售网络，加强信息反馈。建立奖惩制度，如：若代理的麒麟啤酒销量上升则按销量给予3%的奖励，若销量下降，则按产品原价提高1%的进货价格，以此来对代理商进行奖励和控制。

其次，应试着开辟新的营销渠道，比如直营店。

最后，要加强对终端的控制，在各大超市、饭店、卖场内促销或试销。

3.2.2采取相应的措施，积极应对来自竞争者的压力

首先，在广告策略上。要加大广告投入，在当地的文化杂志和美食节目上多投入广告费用，采用适当的广告语，如：精华之至，浓而不烈。

其次，在促销策略上。麒麟应加大促销的投入，采取拉式促销策略，以吸引需求，扩大销售。应根据市场调查与分析，多采取促销的方式进行销售。而促销的地点应选择大型饭

店或知名的超市。

再次，在营销组合策略上。麒麟上海分公司的总理应向上级请示，扩大产品组合，加强产品组合的深度，以适应不同需求的消费者。比如，推出新的饮料，满足不同需求的顾客；推出一种新的淡啤酒，以适应当地清淡的口味偏好。

最后，要多了解事实和国家政策走向，将营销策略与政策相结合。比如，投入适量的资金回收酒瓶，与国家提倡环保和循环经济的政策接轨，这样既可以节约成本，又得到人们的认可。

3.2.3市场细分策略

麒麟应结合浙江当地顾客的饮食习惯和饮食文化进行市场细分，并根据市场调查推出不同口味的啤酒。比如，为喜欢喝浓啤酒的顾客提供一番榨啤酒，为喜欢喝淡啤酒的顾客提供公司的其他款较清淡的啤酒或软饮料。将不同口味的啤酒和饮料搭售，起到增加销量的效果。

第二篇：洛阳轴承集团ERP应用案例分析报告

洛阳轴承集团ERP应用案例分析报告

                      作者：黄燕 孙晨 胡容

用户简介

洛阳轴承集团有限公司（以下简称洛轴）是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是国家512家重点企业的120家试点企业集团之一。洛轴是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家，自1957年投产以来，经过40多年的发展，其主要生产设备和检测仪均居全国领先地位，部份已达到国际先进水平。

洛轴计算机应用起步于1981年。同国内其它大型企业一样，洛轴的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到、企业信息网络等几个阶段。20多年来，洛轴在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的限制，这些管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享，以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展

用户挑战：改造ERP平台 提升管理系统性能

一个企业的成功，在很大程度上取决于对变革的适应能力、反映能力和应变能力。企业要想保持健康快速地发展就必须，研究和把握产业的发展方向才能不断地撷取到盈利的先机。在这样的大环境下，很多企业都引入了新的管理思想和现代化管理手段来提高企业管理水平，从而在市场中取得竞争优势。目前国内机电行业供大于求，市场竞争日趋激烈，随着中国市场经济程度不断提高以及入世步伐加快，像洛轴这样的传统企业将直接面临更为激烈的、无国界的市场竞争，如果不能有效提高企业整体竞争能力，洛轴将处于“内忧外患”的境地。而目前绝大多数企业普遍采用且最有效的方式就是实施ERP系统，洛阳轴承集团也不例外。经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后，洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件，其核心产品是国家“863”／CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方面方案，在国内有相当稳定的用户群。另外，和佳公司管理团队和员工队伍也比较稳定。

ERP软件选型

由于洛轴很早就开始应用计算机系统来管理企业，所以该公司对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。洛轴认为要成功实施ERP软件，一个关键的因素是选择好ERP产品。目前市场上提供的ERP产品很多，他们各有侧重、各有所长，所以在选择ERP软件的时候，洛轴重点考虑了以下几个方面的问题：

1.明确需求

在选择ERP软件前，洛轴首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达到共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。

2.软件的功能

首先，商品化的功能模块很多，适用范围较广，这就要求洛轴必须从自身行业出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要；其次，洛轴认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度，而不是以进口或国产来区分；另外，还要考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。

3.开发工具

任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单位易学。

4.软件文档

商品化软件必须配备齐全的文档，如：用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。

5.价格问题

价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等。同时要进行投资效益分析，包括资利润率、投资回收期等。另外要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般是：软件费用＋服务支持费用＋二次开发费用＋因实施延误而损失的收益。 另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

实施准备

1．建立实施组织

1．项目领导小组，由企业‘一把手’主持，它由与系统有关的总经理或副总经理、财务总监、企管部负责人、计划部负责人、项目实施小组经理构成。领导小组至少每周举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题。

2. 项目实施小组，项目实施小组主要进行实施ERP系统的日常工作。

3. 项目职能小组，在项目实施小组的领导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。它是企业具体使用ERP的部门。

2．人员培训

对企业的各项管理人员进行计算机管理理论的培训和教育，让他们都知道实施计算机管理信息系统的目的和意义，初步理解管理信息系统的思想以及实施过程中的关键和难点所在，引起高度重视，以高度的热情投入到系统的实施工作中去，和佳公司提供了针对各级人员提出“全面培训”的概念，企业与ERP有关的人员100%地接受培训。

3．基础数据准备

通过认真、详尽的数据准备，洛阳轴承集团的ERP系统奠定了坚实的数据基础

项目实施的原则

洛轴ERP实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个销售子公司进行有效管理。通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。同时选择一两个管理基础好生产专业厂为试点，实施ERP的生产管理系统，积累经验后，在第二阶段推广。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计（CAD）系统、生产工艺（CAPP）系统相结合，建立一套完整的生产动态管理网络系统，通过对生产过程严密控制，降低物料消耗成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。 第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，将CAD、CAPP系统、技术文件档案和辅助制造等系统集成到ERP系统中，形成集团完整的信息网络。

“洛轴ERP”项目从1999年12月开始实施。在近一年多的时间内，洛轴先后实施了系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、帐务及报表等子系统。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，洛轴又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、用户投诉、进出口业务管理和制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。

洛轴ERP系统的特点

经过一年多的努力，洛轴初步建立起了具有自己特色的ERP系统。该系统以和佳ERP软件为核心，结合自身生产经营的特点和实际需求，成功进行了客户化设计，既具先进性，又有实用性。

1．适合国内大、中型企业生产经营的特点

洛轴作为国内最大的综合轴承制造厂家之一，在国内外拥有广泛的客户群，产品品种达数千种之一，在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多达数千种之多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求，才有自身的生存空间。洛轴ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如为解决企业间帐抵帐、以物抵帐的问题，在应收帐管理中增加了磨帐处理；为解决重点客户随时用货的需求而建立的异地仓库的管理问题，在库存管理中增加了零库存管理；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业增加了成批处理地功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能；为满足企业销售网络的发展，开发了驻外公司管理子系统等。洛轴ERP系统的这些客户化和二次开发工作对国内其他大中型企业也有参照作用。

2.业务流程重组

洛轴ERP系统是在和佳ERP软件的基础上进行客户化和二次开发的，继承了该软件先进的管理理念、思想和方法，但在实施过程中，按照和佳ERP软件的要求，洛轴对业务流程进行了必要的重组。ERP系统是面向整个企业的管理信息系统，它强调把整个企业看成一个系统，按系统的观点去分析和处理生产经营活动产生的物资流、资金流和信息流，各子系统紧密联系、相互制约、数据共享。洛轴在实施过程中，对相关的子系统的功能进行了综合分析，将各子系统相关联的操作进行梳理、组合，从主要业务流程入手，按规定的条件时序产生相关的信息。这样充分实现了系统的数据共享，保证了数据一致性和可靠性。如在库存管理、产成品管理、发票管理和统计管理中，洛轴对库存操作进行规范，将仓库操作数据按条件和时序产生相关的产成品台帐、统计台帐和财务凭证等数据。在销售业务流程中，洛轴以提货单数据为主线，由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等数据，后续各环节只需对提货单进行选择或组合，不需要重复录入数据。

 3. 严格的安全控制

ERP系统内部设置了严密的安全控制，每个登录者都有明确的操作权限，任何登录者无法越权操作。操作权限由系统管理员统一管理，每个登录者都有登录的口令和密码，重要的数据结构有外键约束，避免了误操作和非法删除确认过的数据，每一笔操作记录都可以追溯到原始操作记录。

4.先进的系统应用平台

洛轴ERP系统的计算机软、硬件平台采用了IBM公司的产品。主机使用了AS／400e720系列服务器，系统软件使用OS／400和DB2数据库管理系统。应用软件使用和佳ERP软件，前台开发工具采用当前比较先进和流行的PowerBuilder6.5，系统全部采用图形界面。

ERP系统实现的功能

·重塑企业价值 　　

洛阳轴承集团在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，洛阳轴承集团成功实施了ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

·以“供需链管理”为核心

洛阳轴承集团按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。洛阳轴承集团的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于洛阳轴承集团供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善洛阳轴承集团的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。

·强化了客户关系管理 

由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。洛阳轴承集团ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，洛阳轴承集团对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在洛阳轴承集团对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

·实现了生产体系的全面管理 

吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。

·在企业内实现了全员财务管理 

通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把洛阳轴承集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源;财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

·建立了“以人为本”的竞争机制

洛阳轴承集团通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。

除以上管理功能外，洛阳轴承集团还成功实施了办公自动化，电子商务和人事管理等管理功能模块

 ERP项目实施的经验和体会

从20世纪90年代初，我国许多企业陆续从国外引进了ERP或MRPII，历经十多年，耗资世大，但成功率不高。相比之下，能过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但现在看来，洛轴ERP的实施应该说是成功的。洛轴的一些成功的经验和体会对其他企业也有一些参照作用，主要有以下几个方面。

·领导重视、部门支持是搞好信息化的重要前提

 最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素洛轴集团领导班子对ERP项目非常重视，在企业资金非常困难的情况下，投资数百万元建设企业信息网络，实施ERP项目，并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组，领导亲自参与实施，并在时刻关注ERP的进展情况。这些足以表明集团领导的重视程度和实施的决心。与此同时，在企业信息化建设中，得到国家、自治区、市、县各级领导的关怀和重视，同时，在资金和技术等方面也得到了各级相关部门的大力帮助和支持，为信息化项目的实施提供了有利条件。

·建设队伍、完善措施、是搞好信息化的有力保障

要保证企业信息化项目的实施，必须有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施。实施队伍不仅仅是指软件人员队伍，也包括管理人员。管理人员是系统运行的主体，系统的调研和分析、业务流程重组及最终系统的运行都必须有管理人员的积极参与和通力配合。如果没有一支高素质的管理人员队伍，再先进的信息化平台也只是空中楼阁。此外，还必须有一套严密的实施组织和措施，使每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查评审项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

·企业管理创新是ERP成功的保证

ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情，只有企业所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力，洛轴从这样的目的出发，下决心实施ERP项目，促进企业的管理创新。

·充分认识ERP实施的复杂性和艰巨性

ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和限巨性可想而知。如果对实施ERP的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。洛轴对ERP实施的困难估计和认识，在实施前也做好了打持久仗的准备。

·强有力的实施队伍和严密的保障措施

洛轴专门成立了项目实施小组，由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

·加强基础数据的整理

ERP系统是一严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖于它们，如果这些基础残缺或不规范，系统的运行将寸步难行。

    实施ERP效益分析

直接经济效益：一年多来，洛轴ERP项目许多功能模块实施成果，已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现，使洛轴在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜，提供了有效保证。20##年洛轴取得了较好的经济效益，工业总产值同1999年相比增长了6.6%，利润总额增长了15.7%，百元产值成本降低了6.78元，并开发出了新产品300多种，取得这个成绩ERP功不可没。

间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

总结

 ERP的实施彻底解决了洛轴信息“"孤岛”现象，实现了企业内外资源及信息的充分共享，从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后，企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户服务质量，而且对促进企业的管理创新，对加快新产品的开发速度也有很大的帮助。

黄燕总结：通过本次对洛阳轴承集团ERP应用的调查，我深深地体会到了ERP系统对于一个企业，尤其是对一个想在本行业中有长期发展的企业来说是多么的重要。一个好的ERP系统的实施对于企业来说有举足轻重的地位，他利用现代计算机和软件功能，将企业的管理和发展联系到了一起，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。不仅为企业带来了直接经济效益，更重要的是带来了不可估量的间接效益。所以学好ERP的相关知识对于我们以后的工作也十分重要的。

胡容总结：ERP的实施过程，事实上也是企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。通过这次对洛阳轴承的ERP实施方案的研究,对ERP的实施有了更深一步的了解,有利于我以后工作中遇到此类问题有迹可循.但是,对于现在的我来说,对ERP的实施只是知道皮毛还需要我在以后的学习中更加努力的学习. 

孙晨总结：经过为期2周的时间，我们完成了此次调查报告，由于我们实习完才回来不久，比起其他班来说慢了很多，听说其他班都已经做好了。我清楚的记得我们刚开始上课（第一节课）老师就给我们布置了这个作业，我还在想我们课都还没开始上就有作业了，刚开始的时候还有点不高兴呢，因为不知道该怎么做。不过好在不是一个人做，我还有伙伴，我们在一起思考，讨论，终于有了眉目，在网上查了一些相关的资料，经过我们不懈的努力，我们终于完成了这个调查报告，虽然我们做的不是很好，但我相信我们下次会做的更好的。