美洲银行业务和网点考察报告
一、 美洲银行业务发展的基本情况
美洲银行于19xx年成立，总部设在美国北卡罗来纳州的夏洛特，是全球最大的金融机构之一。美洲银行现有员工总数约18万，在30个州内设有近6 000家机构网点，16 700台自动柜员机（ATM），拥有美国最大的全国性零售网络和深受用户好评的网上银行，服务于3 300万个美国客户。美洲银行是美国头号小型企业信贷银行，并与几乎所有的美国财富500强企业（98％）建立了业务关系。同时，美洲银行还在34个国家和地区开展业务，服务150个国家和地区的客户，与绝大部分全球财富500强企业（85％）开展业务。
近几年，美洲银行业务获得了迅猛的发展。一方面加快实现内部的增长战略，在全国范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张。20xx年，兼并了富利波士顿金融公司（Fleet Boston Financial Corp.）后，排名超越摩根大通银行，成为全美第二大银行。20xx年6月，入股中国建设银行。6月30日，用股票加现金方式以350亿美元收购世界最大的独立信用卡发行商美信银行（MBNA）。交易完成后，美洲银行成为全球最大的支付业务和银行卡服务商之一，还可借助MBNA在英国、加拿
大、爱尔兰、西班牙的市场份额，进一步增强美洲银行的服务能力。
截至20xx年底，美洲银行总资产11104.6亿美元，净资产996.45亿美元，收入496.1亿美元，净利润141.4亿美元，净资产回报率16.8%。从盈利和市值来看，在全球银行业中均排名第二，财务指标表现出色。
美洲银行将核心业务划分为四个基本的业务单元，包括个人与小企业业务(Global Consumer& Small Business
Banking)、大公司与金融服务(Global business& Financial Services)、资本市场与投资银行(Global Capital Markets& Investment Banking)，以及财富与投资管理业务(Global Wealth & Investment Management)等。去年的盈利分别达到了65.5亿、28.3亿、19.5亿和15.8亿美元。其“个人与小企业业务”，即零售业务单元，是盈利的最大一个部分，占去年总盈利的46.3％。
美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式，与国内银行的传统架构有显著的不同。首先，从整体架构看，除了上述四大块核心业务外， 美洲银行还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理。其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单元或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不相互隶属而是合作关系
（partnership）。比如，被称为“商店”（store）的美洲银行一线网点，其功能定位就与传统银行分支机构不同，其向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元，定位就是市场营销，推销美洲银行的所有金融产品。第三，美洲银行的各级管理团队精干高效，将大部分的人力资源用于直接承担一线业务职能。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。以零售团队为例，Liam Mcgee先生是美洲银行四名总裁（President ）之一，掌管“个人与小企业业务”团队，从分工看相当于国内银行的副行长，向董事长兼CEO刘易斯先生负责；全美按照不同区域划分，有十位地区总管向Liam Mcgee先生负责，在旧金山接待考察团的
Percy Simpson先生是其中一位，而他本身掌管在美国西北沿海地区的17个分区，在旧金山市这个分区下辖38个一线基层网点。
美洲银行奉行的经营理念是要在风险和收益之间取得平衡，只要风险可测、可控，通过合理定价使得收益能覆盖风险，那么业务仍然可以获得健康发展。该理念的实施与美洲银行独到的风险管理技术和较高的风险管理水平是分不开的。在凤凰城的信用卡服务与操作中心，考察团了解到，美洲银行每年在信用卡领域需要处理300万笔争议，其中，有约80万笔与欺诈有关，信用卡的违约率近5％。这几个数字大大超出了我们对美国市场信用水平和金融生态的通常估计。然而，即便如此，由于美洲银行采用了一套有效的风险管理技能与工具，
使产品的价格能够覆盖可能的风险从而实现盈利。尤其令人称道的是，通过有效运用银行内部各种工具、模型来计量评估客户风险，美洲银行已经大大减轻了对社会征信系统的依赖。刚被兼并的MNBA介绍，他们研究出了一套根据信用卡客户行为预测其风险的行为模型（behavioral model），运用这个模型，即使在社会征信体系不完善或不敷使用的国家和地区（比如其新进入的爱尔兰、西班牙、加拿大以及中东欧等市场），仍然能够健康快速地推动信用卡业务发展。在信用卡领域，美洲银行还采用了许多独特而有效的防范风险措施，比如，雇佣退休的美国警察或情报机构的专家，利用他们的专业技能与广泛的社会网络，开展寻找失踪客户等特定工作。
为了增加顾客满意度，寻求企业经济增长的战略途径，美洲银行较早地推行了六西格玛管理模式。六西格玛管理模式简言之是一种顾客驱动的持续改进的管理模式。最初它只是一种产品质量控制程序，通用电器、摩托罗拉等跨国大公司用这种方法来减少产品质量上的差错，取得了显著成效，如今它已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从20xx年开始的3年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润
11 “六西格玛”源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之三点四。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。但这只是六西格玛的一种统计解释，现在我们所说的“六西格玛管理”，其涵义远远超出了其统计意义。
增长了数十亿美元，而且客户满意度迅猛提升，“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。
美洲银行高度重视企业文化建设与品牌形象宣传。考察团参加了美洲银行全球高管视频会议，会议开始之前放映了一段3分钟的企业宣传片，制作精良、画面优美，将银行服务、个人奋斗、企业价值与社会理想等主题结合在一起，富有震撼性和感染力。在宣传片中，美洲银行不仅自认是银行家，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居”、“朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，而是在帮助他人与社会实现更高的目标。按刘易斯先生所言，“美洲银行的服务宗旨是建立和谐社区，帮助人们实现梦想”，“目标是服务于客户、股东、社区，共建繁荣社会。”凭借这样的定位，美洲银行树立起良好的公益形象。“更高标准”（Higher Standards）是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。美洲银行对外宣传的目标是让其品牌像苹果电脑和耐克运动鞋一样家喻户晓，因此，与通常认为银行品牌无需做广告的传统做法不同，美洲银行从20xx年9月开始在电视、报刊、杂志和电台进行了总价值1亿美元的广告宣传，持续时间长达一年。美洲银行还通过各种平面媒体、户外广告进行宣传，尤其在一些重要地段、场所不惜投入，以
获得理想效果。每个网点的外观标识突出，各网点的视觉
（VI）效果明显，客户能够轻易识别。服务文化建设与对外宣传是美洲银行成功的关键因素之一。
二、美洲银行零售业务与基层服务的基本情况与特点 在国内外激烈竞争的环境中，美洲银行在规范经营、不断创新的基础上不断提升服务。服务客户，在美洲银行不仅仅是一句口号，而是贯穿到业务流程的每个环节、每个细节的具体行动。美洲银行的服务在其一线网点和零售业务中尤为突出。
（一）高度重视客户细分，提供差别化服务。
为充分满足客户的需求，在服务中挖掘盈利机会，美洲银行非常重视客户关系管理，并将其定义为“一种利用客户交易数据、营销模型和生活事件激发杠杆作用的流程，用以有效地和连续地培养客户关系，并形成持久的竞争优势”。美洲银行在业务经营中，对客户进行细分，根据不同需求提供差别化服务，并充分挖掘每一客户的业务潜力。在美洲银行，如果业务金额在为10万美元以下，称为一般客户，由Custom Banking办理；10－300万美元的称富裕客户，由Premium Banking团队办理；超过300万或500万美元的称高端客户，由Private Banking团队提供服务。业务部门按照客户不同职业、性别、年龄段等进行细分，推荐不同的金融产品，精耕细作，想尽一切办法为客户提供优质服务，并对每一客户本身与周边都进行深度的挖掘与维护。例如，在达拉斯，每个高端服务团队要为40-60个家庭，而不是为单独的VIP客户本身进行
投资理财服务。由于与客户建立起了非常密切的关系，美洲银行的服务具有私人理财顾问的特点。以客户为中心，替客户着想，还体现在对可能或潜在违约客户的处理方式上。对于遭遇经济困难的客户，美洲银行改变了过去生硬的催讨方式，采用延期或其他各种可能的方案帮其解决实际困难，并在此过程中发掘新的业务机会，大大提升了客户对银行的信任感和忠诚度。
（二）基层网点的经营理念与工作流程设计，在细节上都注重更方便客户的特点。
美洲银行称一线的营业网点为“商店”，清晰地表明其主要职能就是市场营销，就是推销美洲银行面向个人和小企业的产品。同时这一称呼还强调了银行服务要摆脱刻板严肃的形象，追求放松舒适的特点。
进入美洲银行一线营业网点，其内部功能区分清晰，设有柜员区、客户经理（customer banker）区、自助银行区（包括自助式的密码保险箱服务），以及顾客休息区。员工职责分明。网点负责人通常就是大堂经理(lobby-leader)，站在网点入口处，其职责不仅仅是欢迎客人，更主要的是根据客人的需要，将其引导到不同的功能区，交由相应的员工为其办理相关业务。如果是简单的存取，可到柜台直接办理；如果是新客户或者需要理财等深入服务的客户，则在专门设置的统一规范的办公室式的柜台里，由客户经理面对面地为客户办理业务。如果客户需要等待时，可以在宽敞舒适的休息区休息，观看电
视、阅读杂志，体现了客户至上的理念。由于有严密的保安系统作为后盾，柜台与客户之间并没有用厚厚的玻璃墙分隔开来，这样可以更方便地与客户直接交流。
尽管美洲银行内部对职责有明确的划分，可是对于到网点办理业务的客户而言，并不会感到任何的不便。以住房抵押贷款为例，大约一半的申请输入计算机后，经过自动审核程序就可获得批准；另外一半则传送到地区性的审批中心进行人工审核评估，最长时间为14天。个人汇款和转帐在全球范围内都能做到当日到帐。我们现场观看了旧金山一个网点与香港之间的交易，据说一个员工一天可以处理数百笔这样的业务，使用的是传真和SWIFT。个人和公司的支票交易数量巨大，在跨地区时，需要的时间要长一些，但是也十分便利。基层网点可以直接为个人和小企业办理开立账户、存取款等基本业务，如果客户需要理财、信托等服务，网点可以联系相应合作部门的人员到网点来为客户服务。这样，美洲银行的基层网点成为所有业务的前台与窗口。同时，通过与其他部门的合作，美洲银行的一线基层网点实际上又成为了全能的金融中心。
为了更好地服务客户，美洲银行有意识地在基层网点雇佣双语种员工，提供多语种的服务，同时在网点也尽可能提供多种语言版本的宣传资料。在旧金山唐人街的两个网点，多数员工都会中文普通话或者中国方言，有的还会西班牙语、俄语。也许这在外来族群较多的旧金山并不奇怪，但是当到了凤凰城、达拉斯等地，我们依然能遇到说普通话的员工，使人不得
不赞赏美洲银行在语言方面的周到。同时很显然，这一点在美国这个多元化的社会中也成为了美洲银行的竞争优势。
（三）重视规范操作，通过各种技术、管理确保员工统
一、规范地开展业务。
为保证所有美洲银行的客户得到高质量的、统一的服务，美洲银行运用了多种技术手段和管理方法，在客户心中建立起了美洲银行服务的品牌。
首先，一线网点员工的业务操作电子化、程序化程度高，只需按照业务系统的提示便能开展相应业务，简单快捷。即使在向客户了解情况或询问有关信息时，看似不经意的交流，实际上都是严格按照业务系统的提示进行的。
其次，在员工的行为方式上，美洲银行推行标准化的服务方式，称为“良好的美洲银行服务方式”（Sound American banking way）。这实际上是一整套的银行服务规范。除了对待客户态度要热情、主动等基本要求外，还有许多具体细致的操作规范。比如，客户进入网点，员工应当尽可能地直接用顾客的姓名打招呼；员工在与每个顾客办理业务之前，要有简短但热情的寒暄交流。柜员在办理业务时，都是站立服务，用语规范、亲切。
第三，基层网点注重信息共享和团队合作。每次大堂经理、柜台员工、客户经理与顾客的交谈，内容都要记录到电脑中共享，作为日后跟踪和深度挖掘客户需求、有针对性地服务顾客以及为其设计理财方案的基础。客户在某个环节上不经意
的一句话被记录下来后可能成为其他业务的机会。网点每天在开门营业前通常召开简短的“碰头会”，除了鼓舞士气外，主要是交流一下指标完成情况，布置当天工作重点，研究提示工作策略和方法，为新的一天再创佳绩打好基础。
第四，美洲银行有一套完整的系统对网点和员工进行考核，考核内容以客户满意度和销售业绩为主。客户满意度由总行委派“神秘人”扮作顾客办理业务，对网点和员工进行考查和打分；同时定期地（每季度）聘请外部机构对客户进行满意度抽样调查，以获取网点服务质量的客观评价。销售业绩则按员工由系统每天生成的报表，定期汇总考核。
（四）依靠不断创新产品和改进服务来吸引与维护客户。 美洲银行关于客户分析的研究报告表明：对于一家商业银行而言，只拥有活期存款账户的客户，50%会在1-2年内离开；只拥有定期存款账户的客户，30%会离开；而同时拥有定期、活期、网上银行账户的客户，最终选择离开的比率只有1-2%。正是认识到这一点，美洲银行随时都在改进服务手段，不断创新产品，留住更多的老客户，争取新客户。
考察团在达拉斯访问了一家叫格林维尔（Greenville）的网点，发现其借鉴汽车快餐店的模式，设立了“驾车办理银行业务”（Driving－through banking）。司机只要将汽车停在指定位置，无需下车就可以通过特定窗口及电视屏幕办理存取款等业务，非常适应美国这个汽车社会的需求。同时，与这项服务相配套的措施也设计得细致入微：为了让客户车里的小
孩、宠物狗能够安心等待，服务窗口有专门的设备可以将免费的糖果或者小玩具直接送到车里！再比如，前文提到的六西格玛管理模式在早期只是工业企业用来管理产品质量的方式，美洲银行将其运用到银行业，获得了很好的效果。通过从其他行业吸取先进经验并加以创新来提升自己的服务水平，在美洲银行已经成为一种常态，保证了美洲银行始终不断前进，追求其倡导的“更高标准”。
三、几点体会和建议
在短短一周时间里，考察团访问了美洲银行四个城市的机构。尽管走马观花，却亲身接触和体验到了美洲银行的先进管理经验和优异的服务水平。优质服务不仅仅是一线柜员面带微笑为客户办理业务，更关键的是要看银行产品是否满足客户需要；客户获得服务的渠道是否方便；办理业务时程序是否简便快捷，等等。表面上看，在美洲银行的所见所闻也许并不能让我们十分新奇，他们的员工并没有显露出超常的智慧，他们的设备也并非我们所不可及，但是在服务水平上我们却显然没达到美洲银行的境界，应当说与他们还有不小的差距。根源在于我们对“客户为中心”的理念还没有完全的领会，还不能全面地贯穿到我们体制的每个环节，落实到业务的每个细节。当然，由于市场发育条件、社会信用条件等方面的不同，美洲银行的许多做法未必需要简单套用，但是对我们工作的提高仍有非常积极的借鉴意义。在加快我们业务发展，尤其是在个人银行业务方面，有以下几点体会。
（一）要以“客户为中心”重新梳理和整合优化业务流程。
首先，科学界定前、中、后台的职责。在网点功能上，尽快由传统核算交易型向营销服务型转变，可以考虑逐步简化前台工作内容，将会计核算环节后移，将一线柜员从复杂的会计核算和交易处理中适当解放出来，将精力主要放在营销产品和维护客户关系上。将更多的工作移向中、后台，并将后台处理向集中化、自动化模式发展。
其次，逐步完善业务流程工序化的制度建设，明确在业务处理流程中每个岗位的职责，将流水线式的业务处理过程中的各个环节都确定下来，实现业务管理对岗不对人。
第三，进一步增加计算机系统对业务处理的支持，将业务处理过程中尽可能多的环节由系统自动实现，彻底改变利用计算机系统模拟手工操作的落后模式，减少人为干预。加快IT技术的运用步伐，尽快将有纸化的手工处理转向规范化、工序化和流程化的一站式电子化服务，同时将电子化的推进与业务流程改造结合起来。
（二）尽快统一服务标准与服务规范。
要避免参差不齐、标准不一的服务给客户忠诚度造成的损害，保证客户在建设银行的所有网点都能享受到一致的、高标准的服务。要尽快出台统一的产品和业务操作手册，包括前台人员客户服务的问答手册，使服务的提供和业务的处理尽可能
一致。问题的解决，需要总行加大对全行业务开展的指导和管理力度，改变各地分支机构各自为政、单打独斗的局面。
（三）加强产品创新力度，找准并增强自己的核心竞争力。
美洲银行的信用卡有许多类型，信用卡收费方式更多达上千种，除去分类标准的因素，其产品的差异性也可见一斑。反观我行，产品数量少，能够为客户了解并享有一定知名度的更少。因此，必须要加大产品研发力度。从客户需要出发，认真了解客户需求。既要满足低端客户服务的一般需求，又要重视差别化地为高端客户提供特殊安排，量体裁衣，推出不同的业务产品，摆脱过去银行产品彼此效仿的创新模式。
在产品创新方面，要实现由同质化向差异化的转变。一是要形成健全的产品创新激励机制。在建立产品效果评价和产品准入、退出机制的基础上，推出客观公正的产品创新的激励机制，覆盖从提出需求、开发系统到培训推广的产品创新所涉及的各个方面，充分调动员工的积极性。二是创新产品应结合自身优势。推出的业务产品应该充分结合我行自身的特色，体现出与同业产品的差异性，更好地发挥我行的业务优势。三是要建立内容较为充足的产品创意库，并在此基础上形成合理的产品推出规划，在产品创新上以我为主、掌握主动，使我行产品创新具有持续性，确保创新速度快于同业产品的效仿速度。
（四）把企业形象设计与宣传放到更重要的位置。
要将企业形象设计宣传作为更重要的工作来抓。一方面，在品牌等无形资产上可以考虑增大投入，有计划、有目的地通过公共关系、广告等方式，建立和保持公众对我行的了解与信心，使我行的产品和服务更具竞争力。另一方面，要将企业文化和理念充分体现在网点的形象设计上，要重视网点选址，加快营业网点的装修改造，并按转型网点的要求进行设计和功能布局，实现形象统一、定位明确的目标。
（五）坚定稳妥地推进业务单元制，逐步实现综合销售与综合研发。
要打破以往部门的界限，以业务单元为基础整合银行资源，为客户提供综合解决方案。要高度重视收集客户信息，尽快设计出一线操作人员询问客户的基本问题，并将之程序化、规范化，同时提倡灵活多样的沟通方式，有计划、有规则地记录客户意见、要求和其他特别信息，为扩大营销、挖掘市场、满足客户多样化和个性化的需求创造基础。同时，要进一步增强系统内的信息集中和共享，提高交叉销售的水平。
在引导全行树立整体发展观念的基础上，建立合理的营销利益分配机制，逐步实现对营销利益的科学评估和分割，合理解决内部转移价格并合理分配各方利益。同时，要将产品定价由现在以综合部门为主逐步转到以经营部门为主的思路上来，提高对市场的快速反应能力。
（六）建立合理完善的考核奖惩体系与评价体系。
结合业务流程的整合优化，建立与之相适应的基层网点和员工绩效考核体系。设计科学合理、适合网点实际和发展方向的考核内容，将销售业绩与客户服务作为重要指标纳入考核体系。除定期汇总每位员工销售业绩外，还可探索客户满意度的评价方法，比如，通过委托社会调查公司、聘请行内外的服务监督员，或者在窗口设置评价器等等方式。同时，进一步完善客户经理的考核激励机制，探索对个人的考核奖励模式，实现准确评价客户经理的综合业绩。全面倡导并推进所有员工的职业生涯规划，改变用提拔至管理岗位作为主要甚至唯一激励的扭曲方式。