第二篇：绩效管理

名词解释 绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过 程中的行为 绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为 工作分析 是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和组织文化 在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织 。 绩效指标 绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。 绩效计划 是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准，并最终达成一意见形成契约的过程 绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整的一个过程。 绩效辅导是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们 做什么 怎么做做的好不好的一个过程。 绩效评估 就是在绩效周期结束的时候，各相关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估都是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。 管理功能是指绩效评估的结果为人力资源管理的各项活动提供管理依据，这也是绩效评估最主要的功能。 所谓绩效反馈就是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。 晕轮效应评估时只看某一方面，造成以偏概全。 绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施 2.六西格玛 是一种先进的绩效改进工具 标杆超越 就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程美国施乐公司20世纪70年代末首创 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。 关键事件法 是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 目标管理法是管理大师彼得德鲁克在19xx年提出并倡导的一种科学优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 简答题 1、 绩效管理有几个主要特点：1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。 2、 在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。 3、绩效目标的意义；1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。 4、在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S—Specific,具体的 H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。 5、正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。 6、绩效管理系统设计的一般思路：绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系。绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。 7、绩效评估的目的主要包括几个方面：1，应用于员工薪酬管理，2，应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定； 3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5，应用于帮助和促进员工成长与发展；6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。 8、设计绩效管理流程：1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈。 9、绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。 10、有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：1，与企业战略相一致；2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。 11.目标管理法的不足：首先，它只考虑结果不考虑过程，其次，忽视过程，只评估工作结果，还会纵容为达到目标不择手段的行为，损害企业利益或者消费者利益；第三，为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；第四，企业设置的目标，一般都是年度或者季度目标，属于短期目标。就企业长期目标与员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题；第五，修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 12. 强制（迫）分配法的优点：1，等级清析，操作简便；2，刺激性强3，强制区分。不足：第一，团队合力问题，第二，分数的分正性问题。第三，结果的运用问题。 13. 360度绩效反馈的信息来源及其特点：360度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部和外部不同的信息来源，主94.要是包括直接上级、同级人员、直接下95.属和自我评价和外部客户五个方面。 14. 关键绩效指标建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。100，设计关键绩效指标体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。 15. 平衡计分卡的维度和要素：包括四个维度，财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。财务维度，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否，财务一般包括营业额、毛利率、净利率、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。客户维度，客户维度的目标可以包括市场份额，客户保留率，新客户开发率，客户满意率和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。内部流程维度，要想让股东和客户满意，我们应该擅长哪些业务过程，这是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一，从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本指标考评。学习/成长维度，平衡计分卡最大的益处之一，在于它把学习/成长列为四个维度中的一个，确定了学习/成长的战略重要性。 16. 绩效评估面谈的原则：SMART原则，S---Specific,面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价；M---motivated面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话,A---actual绩效反馈面谈涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面;R---resonable反馈面谈需要指出员工不足之处，但不是一味指责，而应立足帮助员工改进不足之处;T—trustful管理者应多倾听员工的想法和观点，尊重对方，向员工沟通目标和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认 自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 17. 绩效管理培训需求分析方法：分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。 18. 绩效管理培训评估：柯克屈克（Donald.L.Kirkpatrick）的评估模型，在培训评估理论中，最著名且常用的首推威斯康辛大学的柯克帕屈克教授于19xx年提出的评估四层次模式，也称柯氏四层次训练成效评估模式。评估四层次模式包括学习者反应、知识迁移、行为迁移、组织影响。第一层次是学习者反应层次，这一水平的评估是在自然状态下对情感的评估，观察、问卷、焦点小组访谈可用于评估学习者对培训的反应。第二层是知识迁移层次，这一层次的评估是测量参与学习的人实际掌握的知识，其中既有认识的也有技能的。知识迁移测试的类型可以是识别（多项选择）、回忆（填空、简答）、问题解决、短文问题回答、个案研究和实际应用，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。第三层次是行为迁移层次，这一层次的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去，针对的是被观察到的可测量的学习者行为改变。第四层次是组织成效层次，这一层次的评估从个体变为组织，主要测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献。 19. 绩效评估，一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成，绩效评估是评估员工在绩效管周期内的绩效目标达成情况及员工在达成绩效目过程中的能力和行为表现，并就员工绩效评估结果与员工进行绩效面谈反馈。包括几个步骤：1，准备员工绩效评估资料和计划面谈；2，主管与上司沟通下属的绩效和考评等级的人数分配比例；3，与员工工作绩效评估面谈，讨论员工的绩效表现；4，确定绩效考评结果和考评等级，各考评等级及其相应描述 20. 绩效排名与末位淘汰的积极作用主要表现为几点：1，有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事；2，在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员；3，有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；4，有利于企业管理队伍的建设，淘汰管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍；5，改善企业形象推动企业发展。 21. 绩效排名与末位淘汰的消极作用表现为：1，在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；2，会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展；3，会破坏员工对企业的忠诚感，没有了职业上的稳定，员工往往重视眼前利益而忽视长远利益，不愿意忠诚于企业，为企业做贡献；4，绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。 21.常用的绩效评价方法：1.与认同目标相比的评价方法 2.与工作标准相比的评价方法 3.不同个体相互比较的评价方法 22.目标管理的绩效评价法的四个阶段：1.绩效目标计划 2.绩效指导3.绩效检查4.激励 论述 1、绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。 2、绩效管理的作用：一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。