国内外绩效管理调研报告

一、国内外企业绩效管理现状

（一）国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工

的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

（二） 我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。[6]

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

二、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析

谈到绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利:另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。笔者在企业调查时发现了同样的现象:在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。 现象一:考核者和被考核者的抵触

在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象

我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象

所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少

都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

那么，导致上述问题的原因究竟是什么?笔者分析了许多的实施案例，在比较国内国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企业的管理现状，即使系统的实施绩效管理解决方案，也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。

管理学的系统理论告诉我们，组织不能孤立地存在，管理如果不考虑环境要素，就不能很好地发挥其功能。当一般变量间接地影响组织和组织功能的时候，特殊的因素会对组织产生直接影响。市场竞争的增强、技术的发展以及社会经济和政治等因素都会迫使组织和管理者在决策或采取行动时采用系统的观点。组织依赖其存在的环境来决定各种投入，安排产出，这使组织与其存在的环境相互影响和作用。

系统理论也强调这样的观点。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其它部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。按系统观点组织企业，不但不会消除企业的各项基本职能，而且它还使各个分系统和有关部门的关系网络看得更清楚，使那些基本管理职能能围绕着系统及其目标而发挥作用。

所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。

总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

就笔者调查的情况看，三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。我想这也正是一些咨询公司设计的绩效管理方案实施效果不佳的最主要的原因:他们片面追求管理方案技术上的完美性，陷入了绩效管理技术的泥潭不能自拔，没有通盘考虑绩效管理系统要充分发挥其作用需要企业内部其他管理要素的支撑。事实上，人力资源管理系统只是企业管理系统中的一个子系统，而绩效管理又是人力资源管理系统中的一个子系统，因此在推动绩效管理变革时，一定要跳出系统本身，才能够对该系统施加影响，使该系统发生质的变化。

第二篇：20xx年绩效管理调研报告_八月刊_

201 2 13 年 绩 管 调研报告 绩效管理 调 报告 ） （八 月 刊 八众达朴信 信研究院 院人力资源 源数据研 研究中心 心 2013.9 9

?? 目录? 绩效管理概 ........... 概况 .................... ...................................... .................... ....................... 2 ? 绩效管理指 指标设计 ... .................... ...................................... .................... ....................... 4 ? 绩效跟踪与 与辅导 ....... .................... ...................................... .................... ....................... 7 .................... ...................................... .................... ..................... 10 ? 绩效评估 ................... ? 绩效结果应 ........... 应用 .................... ...................................... .................... ..................... 12 ? 参与调研企 企业分析（一） ......... ...................................... .................... ..................... 14 ? 参与调研企 企业分析（二） ......... ...................................... .................... ..................... 15 ? 关于众达朴 ........... 朴信 .................... ...................................... .................... ..................... 16 ? 品牌阐释 ................... .................... ...................................... .................... ..................... 17 ? 使命 ............................ .................... ...................................... .................... ..................... 17 ? 愿景 ............................ .................... ...................................... .................... ..................... 17 观 .................... ...................................... .................... ..................... 17? ? 核心价值观 ...............? ? ?1数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 绩效管理 理概况?绩效 效管理的目 目的薪酬调整 整 奖金发放 放 职位调整依据 职 据 保留和激 激励核心员工 工 确定培训需求 确 求 解聘参考 考 助力企 企业战略实现 现 提升员工绩效 提 效 找出工作问题 找 题 其它 它 75.9% 7.5% 67 56.3% 37.7% 22.2% 20.2% 17.8% 17.8% 16.9% 9.3 3%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% % %从调研的 的结果来看， ， 企业对于绩 绩效管理作 作为人力资源 源管理的重 重要环节的认 认识 仍然 然不够。大部 部分企业实 实施绩效管理 理多用于作 作为调薪和奖 奖金发放的 的参考，将其 其作 为企 企业战略实 实施一部分的 的企业仅占 17.8%。正 占 正因为只是 是发挥了其“考试”的 的作 用， ，所以很多 多企业的绩效 效管理只是 是一个“空壳 ，除了考 壳” 考评以外的 的其它管理环 环节 形同 同虚设。2数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?绩效 效管理的方 方法关键绩效 效指标（KPI） 73.2%36 60°评价体系 系 平衡计 计分卡（BSC）40.0%20.2%目标管 管理（MBO）19.9%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% % % %关键绩效 效指标（KPI I）是调研企 企业中最广 广泛采用的绩 绩效管理方 方法，使用率 率将 近3 3/4。还有相 相当一部分 分企业采用多 多种管理方 方法相配合的 的方式。限 限于企业规模 模和 企业 业的人力资 资源管理水平 平等因素，平衡计分卡 卡（BSC）的使用率仅 仅仅为 20.2 2%。绩效管 管理存在的 的问题指标 标无法量化 缺乏 乏绩效跟踪 没有与 与战略挂钩 没有 有绩效计划 各级员工 工配合不够 管理 理层不重视 绩效 效奖励不足 ERP系统 统支持不足 部门间 间配合不足 0.0 0% 21.2% 17 7.9% 20.0% % 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 40 0.3% 8% 37.8 64 4.2% 3.8% 63 62.1% % 58.4% 76.7%超过 3/4 的企业表示 示指标量化 化困难是其绩 绩效管理的 的阻碍。 外， 另外 缺乏绩效 效跟 踪、没有绩效计 计划和缺乏 乏绩效跟踪也 也得到了超 超过半数企业的认同。事实上，这 这些 题架空了企 企业的绩效管 管理，使企 企业的绩效管 管理无法真 真正地起到作 作用。 问题3数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 绩效管理 理指标设 设计?各行业绩 各 绩效计划制 制定情况 况房地产/建 建筑 高科 科技 金融 金 零售百 百货 机械/汽 汽配 快消 消品 医药化 化工 娱乐酒 酒店 其它 其 0% 31.4% 3 34.8% 38.2% 40.4% 30.2% 27 7.7% 20% 4 40% 51.7% % 63.5% 52.1% 68.6% 6 65.2% 61.8% 59.6% 69.8% 6 72.3% 60% 80% 100% 有 没有 48.3% % 36.5% 47.9%在众多行 行业之中，超 超过半数的高 高科技、金 金融和房地产 产参与企业 业表明拥有明 明确 的绩 绩效计划，其余多数行 行业企业的 的绩效计划制 制定率不到 40%。这表 到 表明，在绩 绩效 管理 理的最开始 始环节就有超 超过半数的 的企业没有达 达到标准， 绩效实施的 绩 的结果可以预 预见。各层级绩 各 绩效计划制 制定情况 况高层 层 部门经理 理 专业经理 理 主管层 层 专员层 层 0% 62.1% 57.3% 41.8% 4 34. .8% 19.3% 20% 2 40 0% % 37.9% 42.7% 58.2% 65.2% 6 80.7% % 60% % 80% 100% 有 没有从层级分 分布来看，绩 绩效计划的 的制定率随着 着职级的提 提高有着明显 显的递增关 关系。4数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?总监 监层以上的 的高层和部门 门经理层的 的制定率都超 超过了半数 数，而与此同 同时，专员层 层的 制定 定率还不到 1/5。但是 到 是从效果来看 看，将有限 限的精力放在 在人数较少 少、影响力较 较大 的中 中高层，无 无疑是符合二 二八原则的 的最佳选择。部门指 指标设计 计要素高层 市场销售 售部门 研发 发部门 生产 产部门 职能后勤 勤部门 0% 33.2% 3 20% % 40% 37.7% 76.4% % 66.8% % 60% 80% % 100% 63.5% 1% 83.1 62.3% % 23.6% 36.5% 16.9% 量化指 指标完成 过程目 目标完成从部门指 指标设计因素 素来看，总监 监以上高层 层、市场销售 售部门和生 生产部门的指 指标 更偏 偏重量化指 指标完成，而 而研发部门和 和职能后勤 勤部门则偏重 重过程目标 标完成。前者 者意 味着 着偏向结果 果的绩效管理 理，后者则 则是更偏向于 于过程控制 制。5数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?绩效计 计划制定者 者分析管理者制 制定，员工不 不参与 39.1%管理者 者制定，员工 工参与32.4%个人制 制定，管理者 者调整20.8%外部顾问参与制定 外 0.0%7.7% 10.0% 0.0% 20 30.0% % 40.0% 50.0%从绩效计 计划的制定者 者来看， 理者主导制 管理 制定绩效计划 划仍然是当 当今企业制定 定绩 效计 计划的主流 流方式。在此 此基础上，员 员工是否参 参与制定绩效 效计划则出 出现了明显的 的分 歧。另一方面，小部分企 企业尝试将制 制定绩效计 计划的任务丢 丢给外部顾 顾问，同时也 也有 相当 当一部分企 企业的管理者 者只负责绩 绩效计划的调 调整工作。绩效设 设计存在的 的问题指标难 难以量化 员工难 难以认同 目标难 难以分解 缺乏有 有效沟通 指标太多 多或太少 0.0% 10.0% 20 0.0% 30.0% % 42.2 2% 37.6% 33.2% 40.0% 50 0.0% 60.0% 70.0% 50.7% 63.9%正如前文 文所述，指标 标难以量化是 是绩效设计 计过程中不可 可避免的难 难题。由于目 目前 业的绩效管 管理偏于 考试” “考 的性质 难以得到 质， 到员工的认同 同也是一个 个不小的问题 题。 企业6数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?目标 标难以分解 解和缺乏有效 效沟通的问 问题在超过 1/3 的企业 1 业中存在。 指 指标数量的多 多少 如何 何确定似乎 乎也成为企业 业头疼的问 问题。? 绩效跟踪 踪与辅导 导?绩效 效跟进周 周期总监层以 以上 39.6% 60.4%部门经理 理层23.6 6%61.9%14.5%每月 每季度 每年专业经理 理层41.2%47.3%11.5% 1主管层以 以下 0%44.7% 20% 40 0%44 4.6% 60% 80%10.7% 100%?绩效跟进 进周期随着职 职级的提高 高有着明显的 的延长趋势 虽然这点 势， 点在专业经理 理层 以下 下体现的不 不太明显，但 但是此后则会 会出现较大 大的跳跃。总 总监层以上 上已经不需要 要月 度的 的绩效跟进 进了，部门经 经理层中有月度绩效跟 跟进的也只 只占不到 1/4 4，几乎比专 专业 经理 理层缩小了一半。而年 年度的绩效 效跟进基本针 针对的是总 总监层以上的 的高管。7数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?绩效 效跟进方 方式26 6.5%19 9.3%小组会议 议 定期面谈 谈18.4% 35.8%定期向上 上级汇报 无明确方 方式从绩效跟 跟进的方式来 来看，并没有 有太过明显 显的差异，定 定期向上级 级汇报的方式 式得 到相 相对大众的 的企业的认同 同。但是仍有 有相当一部 部分企业的跟 跟进方式并 并不明确，除 除了 没有 有绩效跟进 进和辅导环节 节的部分企 企业， 不排除 除有部门企业 业正在绩效 效的调整和适 适应 阶段 段。绩效 效反馈方 方式45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 书面反 反馈 口头反馈 馈 馈 邮件反馈 27.3 3% 19.8% % 40.1%8数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?邮件反馈 馈的方式在绩 绩效反馈中 中占了相当的 的一部分， 口头反馈的 口 的方式也占据 据了 将近 1/5 的比 近 比例， 可见企 企业在绩效反 反馈环节并 并没有表现出太多的重 重视， 反馈的 的方 式也 也偏于非正 正式。绩效辅 辅导存在的 的问题管理层 层缺乏正确的认识 管理层缺 缺乏绩效沟通 通技巧 缺乏相 相应的制度和规定 没有形成绩效 没 效文化 员工没 没有绩效沟通 通诉求 31.8% 65.3% 62.1% 54.6% % 53.3% %0.0% 10 0.0% 20.0% 3 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% %在整个绩 绩效辅导环节 节中，大部分 分企业都承 承认管理层是 是其主要问 问题，不仅仅 仅体 现在 在缺乏相应 应的认识，在 在沟通技巧方 方面也很欠 欠缺。在企业 业层面，绩 绩效管理缺乏 乏规 范化 化和制度化 化也造成了绩 绩效实施过 过程执行力的 的缺失，绩效 效文化更难 难以成形。员 员工 绩效 效沟通的诉 诉求则更多的 的源于企业 业沟通渠道不 不完善。9数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 绩效评估 估?绩效 效评估周 周期总监层以 以上 11.7% 部门经理 理层 专业经理 理层 主管 管层 专员 员层 0% 17.9% % 22.4 4% 41.6% 43.5% 20% 40% 4 53.6% 43 3.4% 42.5% 36.3 3% 41.6% 60% % 80% 34.7% 34.1% 35.1% % 22.1% 2 14.9% 100% 4.6% 月 季度 半年 年与绩效跟 跟进周期类似 似，绩效评估 估周期也随 随着职级的提 提高而逐渐 渐延长，年度 度绩 效评 评估也多见 见于总监以上 上的高层，当 当然高层还 还是以半年的评估周期 期居多。部门 门经 理层 层和专业经 经理层则以季 季度评估为 为主，主管以 以下则更多 多为月度评估 估。绩效 效评估方 方法表格打分 分法 强制比例 例法 等级评估 估法 目标考评 评法 小组评价 价法 关键事件 件法 情景模拟 拟法 行为观察 察法 0.0% 20.0% 34.3% 32.2% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% % 62.3% 60.7% 55.6% 54.1% 76.5% 73.9%10数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?绩效评估 估的方法比较 较多样化，企 企业的选择 择也比较多样 样化，主要 要以数种评估 估方 法共 共同评估为主。就单种 种评估方法而 而言，表格 格打分法和强 强制比例法 法得到了更多 多企 业的 的认同，而 而情景模拟法 法和行为观 观察法应用较 较少。绩效评 评估存在的 的问题强制分布 轮流坐庄 数据 据支持不够 认为指 指标不合理 担心结果 果无法服众 0.0 0% 52.3% 46.7% 40.1% % 33.2% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% % 61.8% 6强制 制分布的问题虽然较过 过去有所好 好转但仍然是 是企业绩效 效评估的最大 大难题。 流坐 轮流 庄的 的现象也依 依然严重。 数据支持不够 数 够和缺乏指 指标合理性论 论证也是担 担心结果无法 法服 众的 的根源。11数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 绩效结果 果应用?绩效 效结果应用 用域奖金 金发放 薪酬 酬调整 职位 位调整 培训内容 容制定 解聘 19.5% 41.2% 37.7% 3 56.9% 67.2 2%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40. % .0% 50.0% 6 60.0% 70.0% 80.0% %绩效结果 果的应用领域 域基本与绩 绩效管理的目 目的一致， 绩效作为调 绩 调整薪酬的依 依据， 实际 际上更多地 地通过奖金等 等浮动薪酬 酬起作用。同 同时，绩效也 也成为企业 业员工职位调 调整 的重 重要依据。绩效改善 绩 善?38.8% 3 61.2% 6 73.9% 有个人发展计 有 计划 没有个人发展 没 展计划26.1% 2有 有绩效改进计 计划 没 没有绩效改进 进计划在绩效改 改善层面，可 可以明显的 的看到，大多 多数企业对 对绩效结果的 的改善无作 作为， 既没 没有针对员 员工个人的发 发展计划，也缺乏对绩 绩效本身的 的引导改善。12数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?绩效结 结果存在的 的问题评估完了 了没有结果57.8%只有 有罚没有奖% 20.6%评估结果主观 观因素太多18.9%0.0 0%10.0%20.0%30 0.0%40.0%50.0%60 0.0%70.0% %?绩效结果 果没有得到应 应有的应用 用是绩效管理 理的巨大缺 缺陷， 也使绩 绩效管理流于 于形 式， ， 企业绩效管 管理成本也 也白白流失。 绩效结果罚 罚多余赏也 也是很多企业 业的管理误 误区， 久而 而久之，管理 理者和绩效 效管理都将失 失去员工的 的好感，员工 工对企业的 的归属感也会 会丧 失。13数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 参与调研 研企业分 分析（一） ）?参与调研企 企业员工 工人数分析 析6.8% % 20.4% % 29.7% 100人以下 100‐500人 500‐1000人 1000人以上 43.2%参与 与调研企 企业成立 立年限分析 析16.7% 13.5% 5年以下 5‐10年 33.0% 36.8% % 10‐20年 20年以上14数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 参与调研 研企业分 分析（二） ）?参与调研 参 研企业地 地区分析9.6% % 华北 北地区 19.1% 20.2% % 华东 东地区 华南 南地区 华中 中地区 西南 南地区 23.2 2% 27.9%参与调研 参 研企业行 行业分析6.7% 8.3 3% 18.3% 16.8% 6.3% % 6.1% 15.5% 12.4% % 9.6% 高科技 技 金融 医药/化 化工 房地产 产/工程建设 消费品 品 零售百 百货 机械制 制造 旅游/酒 酒店 其他15数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 关于众达 达朴信?北京众达 达朴信管理咨 咨询有限公 公司是中国企 企业人力资 资源管理数 数据研究的急 急先 锋。旗下汇聚了 了具有扎实 实理论功底和 和实际操作 作经验，并立 立志于帮助 助企业应用数 数据 出决策，达成 成战略目标 标，实现业绩 绩持续增长 长的顾问团队 队。根据顾 顾问团队定期 期对 做出 地区 区/行业企业 业的人力资 资源调研和管 管理咨询，帮助企业了 了解人力资 资源运营实践 践并 通盘 盘掌握人力资源管理的 的各项细节 节。众达朴信 信是推出"会 会员制"服务的国内管理 理咨询的探 探路者。根据 据会员需求，我 们会 会每月定期推出人力资 资源管理相 相关报告， 并为会员量身 并 身定制调研 研报告和咨询 询产 品。与客户保持 持长期稳定 定的合作关系 系，是众达 达朴信成长和 和达成卓越 越的基石。根 根据 多年 年的实操经 经验，众达朴 朴信整合了最 最新的人力 力资源管理工 工具和方法 法，使得众达 达朴 信为 为企业提供 供的培训和咨 咨询方案具 具有很强的实 实操性。 时也会结合 同时 合客户特点提 提供 长期 期跟踪服务 务，切实做到 到企业的长 长久战略合作 作伙伴！信研究院是众 众达朴信直 直属人力资源 源研究机构 研究院分 构， 分为行业人力 力资 众达朴信 源研 研究中心和 和人力资源模 模块研究中 中心。 研究院 院定期汇总研 研究成果， 出 出版管理期 期刊， 为企 企业提供行 行业人力资源 源最佳实践 践和商业资讯 讯。16数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com

?? 品牌阐释 释?"众达朴信 信" 众 — 专 专注于企业战 战略、组织 织及人力资源 源管理领域 域 达 — 帮 帮助企业利用 用人力资源 源杠杆达成企 企业战略目 目标 朴 — 朴 朴素、踏实，提供企业 业高效实用的 的人力资源 源管理数据及 及咨询方案 案 信 — 诚 诚信、信誉? 使命?? 利用人力资源杠杆 杆为企业提 提供战略实施 施解决方案 案 ? 成为企业高效、实 实用的人力资源战略合 合作伙伴 ? 成为企业高管外部 部智囊 ? 专业的人力资源数 数据研究机 机构? 愿景?企业战略 略人力资源管 管理永久合 合作伙伴值观? ? 核心价值大朴无华 华，履信思顺 顺17数据 咨 咨询培训www.puxi inhr.com