关于星科金朋基层员工绩效管理的分析报告

为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，星科金朋的绩效考核逐步规范化。因此，公司管理家对绩效考核工作投入大量精力的同时，也能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出困境，提高公司的利益，实现双赢...

摘要：随着市场化程度的提高和竞争加剧，绩效考核思想正在逐渐被众多的企业学习和采纳，也被越来越多的企业家所重视，从公司绩效考核的现状来看，还是停留在静态的综合考核上，设立的考核标准一成不变，这种绩效考核在激烈的企业竞争中已显示出其明正的不足，既不能达到公平、公正、合理的要求，又无法实现对员工的激励，起不到真正的考核作用，也无法完善管理者促进企业更好发展。一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

当然星科金朋公司(以下简称星科)也深有体会，下面我就星科绩效考核存在的问题及解决措施进行了探讨。

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关键词：星科金朋；绩效考核；问题；措施

首先就星科金朋上海有限公司做下简介

星科金朋公司是世界排名前列的半导体封装测试公司，提供全球各地客户整体与快捷的高质量服务。客户群包括数家晶圆代工厂、全球知名IDM大厂与遍布全球各地集成电路设计公司。服务产品种类含盖通信、电脑、电源供应器与数据型消费性产品等。以先进制造与管理技术为基础，加上全球性布局，星科金朋在全球封装测试业树立了可靠与高质量服务的标竿。星科金朋公司在全球拥有一万多名员工，在新加坡、中国及中国台湾地区、韩国、马来西亚和美国等地设有工厂，上海分公司拥有4000多人。

其次就绩效与绩效管理的定义做下简单的陈述

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企

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业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

然后我们就星科金朋存在的问题，原因，以及今后措施做下简单的分析与讨论

一、星科绩效考核存在的问题

1，绩效考核流于形式

在星科中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

2，存在工作机会歧视

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星科对员工的绩效考核完全依据其产量，根本不考虑员工所处的工作环境或不同区域之间的环境差异等不对等因素。一些员工由于所处环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的产量，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

3，信息不对称

在星科中一般都存在多种职位多名员工。领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解公司对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

4，考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受

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考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但公司对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。公司在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的

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独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。公司在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前公司的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

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4、考核结果运用不当

公司在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于公司对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决星科绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为公司人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。公司应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为公司文化建设的价值导向。设计能配合公司战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进公司全面和可持续发展。

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(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、产量考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有产量考核，还应包含素质考核。产量考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。

2、重点考核和一般考核相结合。公司在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。

3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人

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性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。

(三)培训考核者

绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。

2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。

3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模

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拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力.

(四)综合运用考核结果

绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。

四、结束语

总之。为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，星科的绩效考核应该逐步规范化。因此，管理者对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在公司经济效益，员工激励机制，公司文化体系，公司核心竞争力等方面的巨大作用，才能最终成功，实现双赢。

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第二篇：企业绩效管理分析报告

企业绩效管理分析报告 摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

1.引言

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

2.研究背景

绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：

KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。

平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。

目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。

360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。

本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展.

3.研究内容

3.1绩效管理的总体流程

绩效管理的总体业务流程涵盖了绩效考核组织机构的建立，绩效指标的制定与分配、

绩效评

估、绩效申诉、结果运用和绩效总结与反馈优化的一系列绩效管理业务。下表列出这些业务的简单描述。

制定绩效方案业务主要处理过程如下：

（1）在绩效管理中，绩效管理部门先制定一个完整的绩效指标库。每个考核期从指标库中抽选当期的考核指标，与被考核单位进行沟通后，形成当期的绩效考核指标方案。被考核单位在明确考核目标后，将组织考核指标分解下发至部门内部员工，汇同员工行为指标等，形成员工的考核指标方案。

（2）企业通过根据战略分析，战略目标分解等手段，将战略目标层层落实到责任主体。针对每一个考核责任主体，通过在指标库中选择抽取相应的考核指标、指定该指标考评人、设置指标的目标值及得分规则、权重，最终形成一份考核表。

（3）在与责任主体互相确认过考核表后，将考核表下发，作为期末考核责任主体的依据。

3.3绩效评估

绩效评估业务主要处理过程如下：

（1）受评人根据下发的考核表对绩效进行评估

（2）在评价人对受评人考评结束后，受评人的直接上级可以自动收到受评人的考评结果。直接上级根据这一结果和受评人进行绩效面谈后，给出受评人的绩效评价总结。

（3）绩效管理员汇总当期考核结果，结束当期考核。

（4）受评人得到自己的考核结果。

3.4绩效申诉

绩效申诉主要处理过程如下：

（1）在绩效方案中定义中指定申述的处理人。

（2）受评人根据绩效考核结果表提交申述表

（3）申诉人根据受评人的绩效结果表和申诉表对受评人进行绩效面谈并决定是否通过申诉。

（4）申诉通过则绩效管理员对申诉进行汇总，并修正考核结果。

图5：绩效执行总结与优化流程图

绩效执行总结与优化主要处理过程如下：

（1）考核结束后，可以查询部门、组织、岗位、员工或某类员工（根据档案信息分类）在某一考核期内的绩效情况，指标得分。可以通过最终考核得分对员工进行排序，可以通过最终考核得分、最终考核评语（优良中差）筛选员工。对多个被考核对象考核结果的横向纵向对比统计，并得出统计报表和图形（柱状图、饼图等），用于结果排序，绩效改进等。

4总结研究

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的模式有多种，常见的有全视角多考核者考核的360度反馈绩效综合考核，基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡计分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核，以团队绩效带动个人绩效的考核模式等等。

这些考核模式并不是互斥的，其主要思想均建立在考核什么、由谁考核的基础之上，所以可以结合运用。

目前国有大型企业的绩效管理可以分为4个阶段：制定绩效方案、绩效评估、绩效申诉阶段、绩效执行总结与优化。

在制定绩效方案阶段，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。 在这个阶段中，企业需要根据实际的情况，选择出适合的考核方法，用来支撑企业战略目标的落实。

在绩效评估环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。

在绩效申述过程中，被考核对象对考核结果的公正公平的认同度是影响绩效管理能否成功和有效的因素。因而需要建立一个纠正失误实现相对公平的机制即绩效结果申诉。

在绩效执行总结与优化阶段，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

本项目主要解决了满足不同绩效考核模式在同一考核平台上的应用，以KPI绩效指标库为基础，驱动绩效管理4个阶段流程，同时满足了平衡计分卡的考核模式、360度考核模式、基于目标的绩效考核模式和团队绩效带动个人绩效的考核模式的需求。

绩效管理子系统作为RS10集团版软件产品的子系统之一，需要从人力资源管理系统读取组织机构和岗位人员数据。需要通过数据源从其它各个系统中抽选数据，用来显示指标完成情况。

本项目的研究和开发与国外同类软件产品比较，在国情化、本地化方面将占有明显优势。该子系统作为RS10集团版ERP软件产品的重要补充，将拓宽RS10软件产品的市场范围和客户群，增强产品市场竞争能力。