绩效考核分析报告

（2014.03—2014.05）

第一章绩效考核综述

一、概述

为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事自20##年3月起在全公司范围内实施绩效考核，考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系，实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。

二、绩效考核总体情况概述

 1、考核覆盖率          

通过上述图表，我们可以得出分析结论如下

A、             目前绩效考核体系覆盖面仍然不足，只占到总体人数的一半左右，绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位，这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

B、              从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看，大多数部门因组织架构稳定未出现大的变化而保持高覆盖率，项目部的绩效考核覆盖率在3个月内有异动，项目部异动是因为组织架构发生变化，部分岗位有新增或改变，这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新，导致出现考核盲区而出现覆盖率下降；

 2、考核成绩按时间分布

通过上述图表，我们可以得出如下结论

A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态，优秀和不良的比例相当小，绝大部分都处于优良等级，反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺；

B、随着绩效考核实施的时间推进，各部门负责人绩效考核意识逐步增强，对考核标准的理解和把控能力也得到增强，从成绩分布可以明显看到绩效考核机制逐步得到深化，考核成绩开始分化并能大体客观反映工作效率和质量。

3、考核成绩按等级分布

通过上述图表，我们可以看到，正在实施过程中的绩效考核从考核成绩来看，优秀等级占比18.6%，良好等级72.09%，待改进和较差等级占比9.31%，这个比例大体上符合成熟环境下绩效考核成绩呈2:7:1的比例分布特征，说明公司绩效考核体系正在发挥良好的作用，能基本正确的评估员工工作的效率和质量，并能对员工工作改进和提升提供依据和方向。

 3、考核成绩按部门分布

通过以上图表，我们可以看到两个非常明显的特征，（1）部门绩效评估值与部门优秀等级的考核成绩次数呈明显的正相关关系：（2）部门绩效评估值与该部门绩效考核成绩平均分大体一致。由此，我们可以得出以下结论：

A、各部门负责人能较客观的对待本部门的绩效考核工作，并未出现明显的平均主义、和稀泥、人情分、关系分等现象，能基本客观的对下属员工工作作出评价。

B、部门员工的高水平发挥是提升部门整体绩效水平的决定性因素。因此，作为部门的管理者，应将工作重心转移到如何创造条件和引导员工高水平发挥上来。

第二章各部门绩效成绩分析

一、行政人事部

1、考核成绩反映问题所在

  A、人员招聘速度不能满足用人部门要求：人员招聘需求提出后，未能在需求时间内到岗是招聘工作的主要失分因素，造成这种情况的主要原因在于人才引进资源配置不当、招聘方法未能进一步优化。

  B、制度编订不及时：制度化意识不强，工作中更多依赖个人能力或长官意志。

  C、后勤保障服务：服务意识不足，细节处理能力不足，责任感不强，工作效率不高。

 

2、改进提升建议

  A、合理配置招聘资源，形成多样化招聘渠道。

  B、优化招聘方法，提升招聘效率。

  C、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。

  D、优化团队成员配置，加强岗位监督和培训。

二、财务部

1、考核成绩反映问题所在

  A、制度完善力度不足。

  B、报表完成不及时。

2、改进提升建议

  A、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。

  B、完善财务管理流程。

  C、完善财务管理分工，加强团队协作。

三、政策法规部

1、考核成绩反映问题所在

  A、证照类业务办理效率不高。

  B、工作效率有提升空间。

2、改进提升建议

  A、熟悉各类证照办理流程，熟悉政府相关管理部门职能和组织形式，加强与政府部门沟通与协调，强化执行和跟进。

  B、优化工作方法，提高工作效率。

四、采购部

1、考核成绩反映问题所在

  A、采购计划完成平均丢分达18%。

  B、采购部各项工作完成情况呈现此消彼长现象。

  C、家畜类采购资源不足。

2、改进提升建议

  A、优化采购工作流程，提升采购效率。

  B、各部门降低紧急采购率，加强采购计划性。

  C、加强对下级岗位的监督与培训，提升其能力和工作效率。

  D、重点拓展家畜类产品采购资源。

五、市场销售部

1、考核成绩反映问题所在

  A、文案策划效率有待提高。

  B、新媒体平台应用能力有待提高。

  C、工作统筹性，部分部门整体性工作没有得到部署和实施，显示工作统筹有一定的问题。

2、改进提升建议

  A、提升文案策划效率，加强对行业和产品的理解和把握。

  B、丰富团队成员配置，尤其注重新媒体平台能力的运用和积累。

  C、合理部门工作统筹，实现部门目标落地。

六、项目部

1、考核成绩反映问题所在

  A、工作太多、太杂，重点不能突出，无论从精力、能力和团队支撑上都不能足够消化巨大的工作量。

  B、涉及关键词“建设”“管理”类的工作完成情况不理想，明显暴露短板。

  C、下级主管执行力不强：下属主管对于将工作计划付诸实施的能力不强。

  D、上下级沟通不畅，对目标和工作标准理解有较明显的分歧。

2、改进提升建议

  A、整合部门职能，加强分工，明确岗位职责，健全和完善组织架构。

  B、重点抓好工程管理和部门日常管理工作，强化责任监督机制，强化考核与跟进。

  C、重点抓好部门下架主管的工作执行，不断监督工作进度，积极为工作执行排除障碍客服困难提供支持。

  D、强化部门内沟通协调机制，强化目标管理，注重对下属的引导和培训，统一意识，强化团队凝聚力，使部门能对目标和使命实现高度统一。

七、拓展部

1、考核成绩反映问题所在

  A、涉及外联协调类的工作效率还有进一步的提升空间 。

综上所述，我司绩效考核管理体系经过三个月的执行和跟进，目前从整体上说正在逐步发挥良好作用，考核环境逐步得到优化，但同时也反映出考核流程并不健全，导致考核结果暴露的问题得不到充分的重视和跟进解决，随着时间的推进和绩效考核配套措施的不断更新完善，我们相信绩效考核在改善管理和推动目标实现方面将进一步发挥更大的作用

第二篇：20xx年2月绩效考核分析报告

20##年2月绩效考核分析报告

一、 概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、 绩效成绩

（一）  总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中

（二） 成绩分布

1、 行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员（3人）

                                                                                                                                                                                                                                                                                                

2、 研发人员：设计部人员

3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

 

绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。

管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。

5、 销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比

（三） 考核结果分析：

1、  从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、  各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、  从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。

4、  成绩分布及结构分析

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、 问题与建议

（一） 指标体系

问题：

1、  绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、  有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、  指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、  各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、  重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、  对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、  加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二） 考核过程

问题：

1、  认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、  考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、  各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、  重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、  个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三） 考核激励

问题：

1、  各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、  营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。

3、  员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、  考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、  针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四） 数据体系

问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五） 绩效面谈与绩效改进

1、  本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、  绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1、  绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2、  建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3、  在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

4、  季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。

四、 小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组

20##年3月23日