考核工作分析报告

公司自推行新的绩效考核办法以来，得到了公司各位高管的大力支持，并能积极参与，认真贯彻执行，提高了对绩效考核工作的认识，明确了工作职责、工作标准、工作目标，初步实现了各司其职、各负其责，人人有事做、事事有人做、事事能做好的工作标准，工作效率和工作绩效得到双提高，使公司绩效考核工作有了质的飞跃，绩效考核工作取得了阶段性的成果。

但随着公司绩效考核工作的深入，使绩效考核切实达到提高工作效率、提升绩效水平的最终效果。根据公司对绩效考核工作的要求，通过近两个月的实践，绩效考核工作还存在着一些问题，具体表现如下：

1．没有严格按照考核办法的具体要求去做，存在着应付现象，在考核指标设定上，没有按照其岗位职责、工作流程、工作标准来设定考核指标，更没有站在工作的全局上对待绩效考核工作，重点工作与日常工作界定不清、避重就轻、漏项严重，表格内容制作简单、不规范、随意性大。

2．没有按照要求，进行审核考核内容，特别对下属的考核内容，没有审核、缺乏沟通，造成本系列考核内容不一致、缺乏系统性，下属设定的考核指标与本系列工作要求严重脱节，无法反映工作的全面性。

3．考核表没有按照要求的时间提交，影响考核工作的正常开展。 1

4．由于设定考核指标存在不规范、不全面、漏项，造成工作信息与考核信息不对应，使考核没有充分的依据，凭印象考核，造成考核走形式，达不到考核的真正效果。

5．对考核结果缺乏反馈面谈，在考核中发现存在绩效问题的被考核者没有采取改进措施，而是就考核而考核，没有把考核工作作为管理的一项手段来应用，缺乏考核的实际意义。

以上这些问题如不能很好的解决，将会影响公司绩效考核工作的正常开展，达不到绩效考核的最终目标。针对以上问题建议如下：

1．提高对绩效考核工作的认识，主要是端正思想、端正态度。严格按照公司绩效考核办法的要求去执行绩效考核工作。

2．在设定考核指标时，要站在工作全局，严格按照岗位职责、工作流程、工作标准来设定，做到全面、科学、规范，在审核下属设定的考核指标中，要严格把关、认真审核。

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20##年2月绩效考核分析报告

一、 概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、 绩效成绩

（一）  总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中

（二） 成绩分布

1、 行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE人员（3人）

                                                                                                                                                                                                                                                                                                

2、 研发人员：设计部人员

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印台分局干部绩效考核分析报告

为了促进干部评先评优工作的科学化、规范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人员的工作成果、能力和工作态度，逐步建立起"能者上，平者让，庸者下，劣者汰"的用人机制，营造求真务实、开拓创新的良好环境，分局从11月7日开始，分批对各工商所负责人和一般干部进行了考核。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核对象

工商所负责人（17人）；基层干部（52人）

二、考核形式

1、考核指标

（1）各工商所负责人：各工商所负责人的考核指标的选取主要从其组织领导、管理队伍、综合协调、履职能力、群众评价、网络应用等9个有代表性的方面。

（2）基层干部：基层干部的考核指标的选取主要从其德、能、勤、绩、廉等5个有代表性的方面。

2、考核的具体执行

考核对象主要是被考核人直接上级、本所其他同事，以不记名的方式进行。

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分局在发放考核表的同时，告知评估人考核目的和填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

三、考核结果

1、各工商所负责人综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）5人，占考核人数的29.41%（；95-99分）11人，占考核人数的29.41%，（90-95分）1人，占考核人数的5.88%

（2）成绩分布

成绩在95-99分值区间所占比例最高，达64.71%，其他依次是99分以上分值区间29.41%和90-95的分值区间

5.88%。

2、基层干部综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）34人，占考核人数的65.39%；（95-99分）10人，占考核人数的19.23%；（90-95分）8人,占考核人数的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成绩分布及结构分析

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从整个考核结果来看，各工商所在评分中除了金锁工商所、城关工商所之外，其他工商所评分比例不合理（100分占到100%或所内所有人员得分情况一致），广阳所除正副所长外，一般同志均为满分。

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员工年度绩效考核汇总分析报告

为了更加清楚地了解各部门员工20##年的工作成果、能力和工作态度，人力资源部于20##年1月中旬，分批对各部门进行了年终绩效考核。考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考、年终优秀个人、优秀经理人、优秀团队、总经理特别奖的主要依据。为避免考核结果可能出现的偏差，数据核对后报分管副总审批，最终确定候选的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

为正确评价与总结员工2012度全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、 考核与被考核对象

 被考核对象：
    中层管理干部（各部门经理含项目经理）：7人； 基层员工（含主管级）：22人；

司机班：4人。
 四、 考核时间
    20##年1月9日

五、 考核的具体形式介绍
    1、 考核指标的提取（具体考核标准参照附件1、附件2）：
   （1）中层管理干部（各部门经理含项目经理）：中层管理干部的考核指标的选取主要从其团队20##年工作业绩成果、执行力、沟通能力、组织能力、协调能力、培养后备人才等10个有代表性的方面。
   （2）基层员工（含主管级）：基层员工的考核指标的选取主要从20##年工作业绩成果及各项工作的完成情况为主要依据。

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绩效考核分析报告

（2014.03—2014.05）

第一章绩效考核综述

一、概述

为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事自20##年3月起在全公司范围内实施绩效考核，考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系，实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。

二、绩效考核总体情况概述

 1、考核覆盖率          

通过上述图表，我们可以得出分析结论如下

A、             目前绩效考核体系覆盖面仍然不足，只占到总体人数的一半左右，绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位，这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

B、              从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看，大多数部门因组织架构稳定未出现大的变化而保持高覆盖率，项目部的绩效考核覆盖率在3个月内有异动，项目部异动是因为组织架构发生变化，部分岗位有新增或改变，这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新，导致出现考核盲区而出现覆盖率下降；

 2、考核成绩按时间分布

通过上述图表，我们可以得出如下结论

A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态，优秀和不良的比例相当小，绝大部分都处于优良等级，反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺；

B、随着绩效考核实施的时间推进，各部门负责人绩效考核意识逐步增强，对考核标准的理解和把控能力也得到增强，从成绩分布可以明显看到绩效考核机制逐步得到深化，考核成绩开始分化并能大体客观反映工作效率和质量。

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公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源部

一、绩效考核的背景：

为了建立健全公司绩效考核方案，从20xx年x月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而使公司各个部门更加理解绩效考核的执行流程，了解本部门的职责和权限，最终达到双赢的效果。

二、绩效考核的被考人员：

挤压车间：氧化一车间：氧化二车间：喷涂车间：成品库：

三、绩效考核的结果说明：

2、 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

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某集团考绩考评制度分析报告

为了进一步完善***考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对***集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。

（一）基本的评价

人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。

随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。其中日本的贡献很大。

台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是我们明天的情况。作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。

大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。

现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工发展（Development）；相应地，一位主管通常有二个主要职责—管理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。

现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。在深圳，***和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。与其相比较，***的考核制度有着自己的鲜明特点：

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