20##年2季度绩效分析报告

一、  概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，区域中心人力资源部于7月中旬组织完成了安徽区域中心2季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为**人，不包括区域常务副总经理及大学生。

二、  绩效成绩

（一）总体成绩

（二）成绩分布

（三）考核结果分析

1、从以上各部门考核分布情况来看，考核结果差异不大，无法真实反映个人工作之绩效，不能把员工的成绩正确区分，本次考核未达到绩效考核的初衷；

2、各部门考核流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的；

3、从整体人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍过高，都近似于满分，甚至超过满分，这可能说明两个问题，第一：KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松的获得90分以上；第二，各部门考核者及被考核者还未正式理解绩效考核，对绩效考核表的评分标准未能正确执行。

4、成绩分布及结构分析

从上表可看出，区域中心各部门在评分中，各部门之间的等级分布比例是不合理的，公司的绩效考核体系继续引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证区域中心各部门之间的评分区域整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、 问题与建议

（一）、指标体系

问题：

       1、绩效考核中某些部门的指标不够细化或重点不突出，没有充分反映部门的岗位职责；

       2、某些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实的反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配；

       3、指标考核结果和指标实际过程不符合，统一性指标在各部门开展的差异较大，但在考核评分时却统一为满分，失去指标原本的考核意义；

       4、个别部门指标纯属定性，量化的权重太少，又因为条线管理和职能管理矩阵并存，个别部门指标考核得分过高，实际考核时不能正确反映部门业绩；

       5、区域中心自主考核指标较少，不能结合自身情况有效考核，另外所有指标都只有上级评分尤其是定性指标也同样如此，员工不能根据自己的客观情况自评，所有的考核实行一刀切，但实际由于各部门考核者对绩效考核的理解偏差造成考核结果不公正、不平衡。

建议：

1、重新梳理各部门的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的绩效指标充分结合各部门的职责，注重结果考核，充分考虑各指标之间的关联度和逻辑顺序；

2、根据目标管理的流程顺序，确定部门职责，再将绩效指标分解到各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定应与员工充分沟通后确认，在考核过程中考核者要充分了解被考核者在绩效过程中可能遇到的障碍，积极努力解决，同时也要明确绩效考核的利害关系，鼓励员工自发努力完成既定的绩效目标；

3、各部门考核者应取消本部门考核“保护主义”，根据事实结果予以正确考核，对各部门统一指标以实际的量化结果为准，对各部门自己的考核评分人力资源予以核实，对造假考核时取消该项考核得分；

4、参考大区指导意见，重新修订该部门员工绩效考核表，严格按照部门职责考核，正确反映员工业绩，对绩效指标尽可能做到量化，确保在所有指标中量化权重占绝大多数比例；

5、进一步完善绩效考核表，对定性指标充分给与员工参与度，设定自评分和主管考评分，如果结果考核结果出现差异，建议部门主管与其员工在绩效面谈过程中充分讨论，让员工明白缘由。

（二）考核数据体系

问题：

1、由于各条线差异，在区域中心各部门属于平行部门，绩效指标的数据归口不在区域人力资源部，很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核一定程度上凭主观或印象打分，无法保证考核的公正性及公平性。

  建议：

  1、建议大区各条线在收集到绩效指标数据时反馈给大区人力资源部，再有大区人力资源部反馈到小区人力资源部 ，同时完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核做到由数据说话，将考核的人为因素降到最低。

   （三）考核评分

  问题：

1、部分考核指标考核评分不合理，尤其是招商部的商场招商达标率，每低于1%扣5分，而实际在小区所辖较少商场数量时几乎该指标都不得分；

建议：

1、调整绩效考核评分标准，设置相对较合理的评分的标准，设置得分的上下限，对于在幅度范围内的建议按照实际比例得分。

     （四）绩效面谈与绩效改进

          问题：

1、本季度考核过程中一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈走过场 ，敷衍了事，形式化严重；

2、绩效面谈结果不尽人意，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属的完成情况进行诊断，找出可能妨碍被考核者实现绩效考核目的的问题所在；

建议：

1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈并指导各部门注意面谈的技巧及面谈需要捕捉的重点；

2、建立相关的绩效面谈绩效提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈结果。

四、 未来改进计划

五、 小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但在考核过程中各部门还是比较支持的，绩效管理的推行相对来说比较顺利，另外通过绩效管理的导入，提高了大家对绩效管理的认识，理解了绩效管理的作用。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

第二篇：行政权力网上公开透明运行20xx年2季度办件情况分析报告

行政权力网上公开透明运行

20##年2季度办件情况分析报告

一、总体情况

20##年2季度（4月1日至6月30日）行政权力总办件量2037件，其中市局办件量546件、县(市、区)局办件量1491件。市局办件量同比上升669.01%、环比上升264%；XX局办件量同比下降5.6%，环比上升3028.6%；XX局办件量同比上升436%，环比上升930.77%；XX局办件量同比上升89.39%，环比上升495.24%；XX局办件量同比下降71.41%，环比上升139.36%；XX局办件量同比下降59.52%，环比上升112.5%；XX分局办件量环比上升610%。

市、县(市、区)局办件总量明显上升，邗江局办件量较少。

二、详细分析

1、市局办件量分析

市局办件量同比上升669.01%、环比上升264%，办件增幅明显，省局充分肯定了我局二季度行政权力网上公开透明运行工作，今年上半年以来，市局局领导高度重视该项工作，各处室主要负责同志深入落实该项工作，切实将该项工作纳入处室常规工作，市局办公室、监察室、法规处三方联动，切实将该项工作稳步推进。

市局各处室办件量与同期对比

扬州市局各处室办件量同比、环比分析

2、县（市、区）局办件量分析

各县（市、区）局办件量与同期、上月对比

县（市、区）局同比、环比分析

   

原因分析：

其中，XX局、XX局同比降幅较大，降幅分别达到71.41%、59.52%，XX局网上运行数量远远少于其它县（市、区）局。

（1）从XX局2季度办件情况分析，XX局办件量下降幅度最大的是XX科，办件量从去年2季度的728件下降到现在的159件，降幅达到78.16%。

（2）XX局办件情况分析，XX局2季度办件量较少，其中该局XX科2季度办件量仅为4件。

XX局办件量同比、环比分析

三、总结

通过5月份在仪征召开的推进会后，各单位、部门加大了对本单位和部门的督查，部分单位和部门同比、环比都有明显增长，但个别单位仍需加强推进行政权力网上公开透明运行工作，强化组织领导，落实工作措施，有效推动该项工作落实。

在办件量增长的同时，各单位、各部门应加强对办件完整性、及时性、处理情况和用印登记情况的监督，进一步提高办件质量。