关于员工绩效管理工作情况的调查报告

（一）调查背景

  绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。

通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。

（二）调查分析

我们公司是一家私营企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：

1）制定绩效计划

绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。

在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：

1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此，制定出来的计划只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。

②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。

③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。

④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。

2) 绩效沟通

绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。绩效沟通应注意以下几个问题:1主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；②重视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。

3）绩效反馈

绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。

（三）核心发现

企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。

（四）详细发现

绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。

（五）存在的具体问题

1)绩效管理的目的与意义不明确

在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。

2）指标的设立不够科学合理

绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。

3)绩效考核方法运用不熟练

绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。1考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。2考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。3考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。

4）绩效考核结果没有得到很好的运用

没有很好地与职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，是结果应用不能更好的落实，从而大大降低了绩效管理的作用

5)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用

很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。

6）绩效管理更多的是负激励，不是正激励

绩效管理中，采用的更多的是负激励，造成很多人认为绩效管理就是变相的扣员工工资，是很多员工甚至中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人的支持。

7)不重视绩效改进

通过绩效管理，发现很多的问题，但很多部门不重视绩效改进，没有将绩效考核发现的重要问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视和很好的解决，使这些问题很可能出现在下一个考核周期中，从而使问题没有得到很好的改善。

8）没有绩效记录

没有做好绩效记录，员工不知道自己哪些没做好，认为是受到不公正对待。

9)员工自身认识不足

员工自身认识不足，认为绩效扣分就是在扣自己的工资。甚至有些员工认为全额绩效工资是自己应得的。员工没有意识到自己工作能力、工作绩效的不足，却一味的埋怨直接上级的不公正评分。

10）考核指标、内容一尘不变

①表现优秀的员工停止了上进、改进的步伐；②表现差的没有及时得到指正、辅导，不但没有使绩效起到促进作用，反而起了发作用，打击员工的工作积极性。

11)考核人工作检查缺乏

考核者“下基层”的次数少，甚至没有，不了解下属的工作环境和情况，却对下属给予评分。

12）没有问题就是最大的问题

仅凭绩效表上所反映出来的问题是绩效管理中问题的冰山一角。是发约人没有予以辅导，还是受约人忍气吞声、委曲求全？

13)把绩效视为约束的工具

①管理者以此来约束下属必须按照自己的思维意志来做事，“顺则优逆则差”；②员工则以此来作为自己马虎做事，不认真工作的借口。

14）绩效考核不公正

工作做到位了，处理人际关系的能力的较差，工作做好了，但是评分上不去。同工同职的相互比较，明显做事不够卖力的反而比工作尽心尽力的绩效评分更高，造成员工不满情绪。

15)计算公式或考核办法

根据计算公式或考核办法，相关指标均为扣完为止。对于指标的完成确实很差，其单项指标得分可否以负分体现？

（六）结束语

本次调查对宏昌公司的绩效管理进行了深入的研究，其结果及有令人欣慰之处，也反映了一些问题。从近年来的人力资源现状可以看到，“缺人” 已经越来越成为企业长足发展的重要障碍。而缺人这一问题并不是仅从招聘的角度来思考就可以的，公司能否让最少的人发挥最大的效益，也是企业发展的关键因素之一。公司企业绩效管理的提升，将是公司未来发展的重要动力，并且它将为公司带来的是不可复制的人才竞争。

行政人事部

20##年12月20日

第二篇：调研报告(绩效管理工作)

黄冈供电公司绩效管理工作调研分析报告

内容摘要：电力企业绩效管理的实施，对优化管理模式，提升经营绩效具有巨大的推动作用。我们应积极应对绩效管理带来的管理变革，顺应改革潮流，克服困难阻力，提升企业管理水平，服务公司发展大局。

关键词：绩效管理 核心业务流程 指标体系 岗位说明书 岗位绩效工资 考核流程

公司绩效管理工作概况

公司绩效管理工作从09年正式启动，经过了绩效管理基础建设、绩效管理体系建设两个阶段，完成了全员宣贯、调研分析、组织机构优化、核心业务流程梳理、岗位说明书编制、考核指标提炼、考核体系建立、模拟运行和配套改革九个步骤。于全省第五家通过省公司验收后，在主业单位正式全面实施，下属的9个县公司、10家直属单位从2011年10月份起已全部开始执行岗位绩效工资制，发放了岗位薪点工资，同时于10月26日全部正式完成了三季度绩效考核工作，根据考核结果兑现了三季度绩效工资。8家综合单位11月份已启动试运行工作，力争年底前达到正式运行水平，在2012年实现全员绩效管理。绩效管理将进入持续改进、深化提高阶段。

如何积极应对绩效管理这一新型管理机制带来的管理变革，应对考核、利益分配等过程中的难题和矛盾，做到贯彻公司经营目标，严格履行工作职责，公平公正参与绩效考核，真正发挥激励效果，是每位管理者都要面临的问题。下面就本次绩效管理调研情况，结合公司绩效管理推行过程、现状分析和完善措施报告如下：

一、前阶段绩效管理主要工作总结

（一）提升全员认知程度，按需组织绩效管理培训。

经过理念导入和信息系统操作两轮次的集中培训后，针对一些单位在实际操作中出现的问题，公司积极组织各单位专兼职绩效管理员队伍，开展了30余次的针对性培训和答疑解惑工作，内容涵盖考核指标、工资制度、实际操作各个方面，被培训人员包括基层领导、基层管理人员和班组长及员工各个层次，有效地推动了绩效管理的顺利实施。

（二）优化组织人员效率，梳理核心业务流程。

机构编制调整后，组织及岗位都进行了精简合并，为保障在定员少及人员负增长的形势下充分发挥现有组织人员效率，避免职责重复或缺失，改善工作任务执行的随意性。组织各专业部门和机构，对公司生产管理、变电管理、用电服务、用电稽查检查等九大专业核心业务进行了梳理，形成了63项生产经营核心业务标准流程，并在实际生产经营工作中广泛应用，为提高组织及人员效率作了良好铺垫。

（三）以岗位职责为基础，编写全员岗位说明书。

在机构编制规范和人员调整的基础上，按各单位调整后的机构岗位设置，编写了544份（班组同类岗位只编一份）岗位说明书。各岗位基本信息、工作职责、业绩考核方向、任职条件和技能要求等全部都在岗位说明书中作了全面描述。岗位说明书的编写为岗位招聘录用、员工目标管理、岗位业绩考核和岗位薪酬管理提供了基本依据。

（四）以公司业绩为核心，建立全员绩效考核体系。

公司在现有的单位负责人业绩考核指标和黄冈供电公司季度考核指标体系的基础上分解，结合全体员工个人岗位职责提炼形成了绩效考核指标体系，参与考核人数3504人，形成指标27000余条，班组工作规范195份。提炼的指标分别在2010年12月、2011年3月和7月进行了全面的审核修订，结合每次模拟考核的情况逐步完善，初步建立了黄冈供电公司指标库，形成了比较完善的绩效考核体系。在今年三季度考核中，各单位的考核指标基本上满足正式考核的要求。

（五）从整体到局部，从上至下开展全员绩效考核。

2010年11月至2011年7月，依托绩效管理信息系统开展了四次模拟考核。边考核，边对考核流程和方法进行完善，尝试了直接上级考核、多位上级共同考核、部门内部员工互相评价等多种考核方式。到三季度正式考核时，采用了各单位由机关所有部室共同考核、各部门负责人由绩效委员会进行考核、部门员工由部门负责人考核的模式，单位和部门的考核结果作为本单位和本部门负责人的考核结果，也作为内部各方面工作考核的依据。绩效办公室对机关及各单位三季度考核结果进行了审核，得分相同太多或差异太小都予以退回重新考核，形成了业绩从上至下分解，压力层层传递，总体上比较公平的考核机制。

（六）以考核结果为依据，兑现季度绩效工资。

根据绩效工资分配办法及职工收入水平，反复测算确定了三季度绩效工资兑现方案。绩效办公室根据各二级单位考核结果和绩效工资分配办法规定，按工资总额5.25%的比例核定了各单位三季度绩效工资兑现额度，有奖有罚，各二级单位同样也根据本单位内部考核结果，据实兑现了三季度绩效工资，绩效工资的正式兑现打破了一些员工对绩效管理工作是走形式的看法，真正使员工认识到了干多干少不一样、业绩好坏不一样的效果。

二、当前绩效管理实施过程中存在的主要困难和问题

当前公司绩效管理实施还处于初级阶段，广大员工并没有完全理解和接受，各项体系非常庞大，也尚未完善，传统观念短期难以突破，利益分配难以一碗水端平，因此在实施过程中不可避免地存在一些问题，主要表现如下：

（一）广大员工接受难。绩效管理是一种新型的管理模式，在电力企业推行的时间也不长，没有成熟的经验和模式，先行单位没有对其应用效果做过系统的分析评估。在成本和收益未知的情况下推行绩效管理，各级管理者和员工多认为就是徒增工作量，造成普遍抵触，最常听见的一句话就是“上面领导总想法整我们”，绩效管理的战略意图难以贯彻。

（二）各级管理者打分难。电力企业经过多年的发展，呈现了员工流动小、人情味浓厚的特点，由于长期在一起工作，上下级之间往往是熟人、朋友甚至是亲戚关系，考核打分时就易受这些因素影响。大多数管理者碍于人情面子打分普遍一样或差距非常小。少数管理者如机关一些部门反映对二级单位考核时打分严格反而成为众矢之的。从四次模拟考核及三季度正式考核打分看，一是人资部门向各部门要结果难，超出预计周期；二是打分差距都非常小，很大部门内部人员分数差距从0.01分到0.1分不等。绩效考核的激励作用并不明显。

（三）考核体系建立难。考核指标来源于公司业绩指标分解和个人职责提炼。形成一种现象就是公司业绩指标越往下分解意图越难以体现，最终就形成了团队和员工个个都认为自己工作完成得好，考核结果都想优秀，而公司整体绩效不佳的现象。最典型的就是三季度各单位、各部门都认为工作完成得好的情况下公司同业对标反而在省公司排名较后；另一种现象是员工都认为个人职责越多，指标就越多，指标越多出错的概率越大，工作越多反而得分越低，最后就陷入了工作、责任互相推诿的泥沼。绩效考核的体系没有体现真正的工作绩效。

（四）利益重新分配难。岗位绩效工资制度是对企业旧分配制度的重新调整，更加注重业绩和贡献，向生产一线倾斜。从10月份各单位薪点工资发放和三季度绩效工资兑现数据来看，基层一线人员由于岗级高、薪点高，再加上津补贴较多，收入增长较多，管理及辅助岗位人员收入均有所降低。三季度绩效工资兑现后反映最多的就是机关低岗级的员工，与生产一线岗位（一般为12、13岗员工）收入相比拉大了差距。在今年省公司工资计划调增较少的情况下必定难以实现人人有增长。岗位绩效工资在实现岗位靠竞争、收入凭贡献、收入能增能长的机制过程中存在一定的阻力。

三、下阶段绩效管理工作思路

2012年，黄冈公司将进入全员绩效管理实施阶段，主要工作措施和思路将围绕“完善、提升”来开展，在前阶段工作的基础上，巩固基础工作，完善各项体系，提高绩效管理工作的质量和成效。

（一）加强宣传，广泛深入的开展绩效管理工作

通过全电会、责任状签订、宣传栏等形式，广泛宣贯绩效管理的计划、实施、考核和改进的闭环管理思想，突破对绩效管理就是考核奖惩的片面理解，突出绩效改进的最终目的，营造起尊重规则、团队协作和刚性执行的绩效管理文化氛围。以省公司内训师队伍为依托，形成以公司各单位绩效专责为骨干的培训队伍，不定期开展理念、技能培训，提高全员绩效管理工作的认知度和应用水平。

（二）集思广益，进一步完善绩效管理体系及流程

完善绩效管理配套制度，结合公司实际运行情况，对绩效考核办法、员工评级管理办法等进行完善；修订岗位说明书，组织专项清理，进一步明确岗位设置、岗位定位，突出岗位职责，强化任职资格和能力要求，实行各直接上级负责制，逐步体现岗位说明书在岗位招聘录用、员工目标管理、岗位业绩考核和岗位薪酬管理方面的指导作用；全面优化指标库，组织各专业部门专业人员对指标库进行修编审核，规范指标定义，量化考核标准，对目前分散的县公司指标进行整合，统一规范县公司岗位指标，形成公平客观的考核体系。深化绩效考核结果应用力度，严格贯彻岗位绩效工资体系和思想，鼓励机关管理人员拿职称，基层一线员工开展技能鉴定，突出按贡献分配、向一线倾斜的导向，体现薪酬激励的效果。

（三）精心准备，开展全员年度绩效考核和评级工作

2012年1月，是公司正式实施全员年度考核的第一年，意义重大，影响深远。根据签订的2011年企业负责人责任书及员工绩效协议书，开展2011年年度考核工作，对所有员工2011年工作业绩进行客观公正的考核。依据绩效考核办法和我公司制定的员工评级管理办法，开展年度评级工作，评出的A类员工在年度工作会上予以通报，突出优秀员工的榜样作用；将评级结果与年度评先表优结合起来，加大绩效考核的激励力度，营造合理竞争、积极向上的工作氛围。

（四）注重效果，以改善绩效为目的组织绩效面谈工作。

通过考核者与被考核的面谈，找出提升绩效的有效方法实现提升企业及所有员工绩效的最终目的。绩效面谈工作的经验、方法和技巧有待进一步探索，根据先行单位积累的经验，广泛调研，逐步探索出合适的模式和方法。通过绩效面谈工作的广泛开展，提升全体员工工作绩效。

（五）加强分析，认真处理绩效管理各类重难点问题

在认真总结2011年度绩效管理工作的基础上，征求各方意见，开展不同范围、各级管理人员、不同岗位员工的调研分析及讨论工作，掌握员工认知水平，了解员工诉求。完善畅通申诉处理机制，妥善解答处理员工诉求，化解各类矛盾，减少绩效管理实施中的障碍和阻力，确保绩效管理工作平稳实施。

（六）积极探索，开展绩效管理深化应用研究

推行绩效管理是企业管理水平提升的重要手段，绩效管理正式实行后，及时结合企业自身特点分析其应用效果，分析公司经营目标、员工绩效改善和执行力建设等的实际应用成果，寻找实际与构想之间的差距，及时作出修正。挖掘绩效管理的应用潜能，将绩效考核作为评先、表彰的依据，加大激励的作用；将绩效管理与企业的改革发展、执行力建设、员工的晋升、职业生涯规划等紧密结合，促进企业与员工双赢目标的实现。

二○**年十二月五日