DHL企业运营分析报告

一、关于DHL

DHL 由 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 三名创业者于 40 年前成立于旧金山，公司持续以惊人的速度在发展。如今它已成为国际快运和物流行业的全球领导者。

目前，DHL的国际网络连接全球逾220个国家和地区。 DHL亦在国际速递、海空货运、陆路运输、合约物流解决方案及国际邮递服务领域上，具备无可比拟的专业技术。一个由220多个国家及地区，全球约275000名员工构成的全球网络为客户提供优秀的服务品质和本地知识，以满足他们的供应链需求。DHL通过支持气候保护，灾害管理与教育，承担其社会责任。

由19xx年至今，DHL的服务态度与敬业精神依然不变。DHL的成功永远基于为顾客提供一流服务之宗旨。凭借永不自满的精神，于个人承担、积极的解决方案 及其于各地的优势上，DHL最终发展成为一个被受认可的品牌。员工是DHL成功的核心，他们致力于满足顾客需求，以及为顾客提供私人订制的解决方案。

二、DHL的顾客

DHL隶属于全球领先的物流集团—德国邮政DHL，所面对的客户主要是全球各地各个产业领域有相关物流服务需求的个人，企业，包括有速递服务需求，仓储及配送需求，海关进出口报关、安全和保险，相关增值服务，供应链的设计及优化，邮件服务的个人和集体客户。

三、DHL 的运营系统目标

DHL专注于产业发展，让客户在和专家合作时不只获得物流利益，在市场方面也能取得优势。 我们的目标在于与客户建立长期的伙伴关系并密切合作 – 与管理团队保持密切往来。 DHL团队的专业技术结合领先业界的解决方案，提供客户真正的竞争优势。

四、DHL的运营系统的投入—转换—产出关系

（1）运营系统：DHL（敦豪航空货运公司)，

（2）主要投入：需要进行航空，铁路，公路运输的货物；

需要进行进出口报关，货运保险的货物；

需要进行供应链优化的企业及企业内物流业务流程。

（3）能力资源：运输设备（包括 航空货机、运输车辆、集装箱等） 物流设施（转运中心、仓库、集散站、码头、机库）

操作设备（装卸设备，分拣设备，堆码设备等）

企业员工（管理人员，工程师，业务人员）

（4）主要转换功能：货物的储存，货物的运输，供应链方案的设计

（5）期望产出：仓储，快速，安全的货五位移，优化的企业物流系统。

五、运营管理涉及主要内容及其基本点

需求预测：德国邮政敦豪发布对未来的研究报告―Delivering Tomorrow: Logistics 2050‖以长远的目光展望贸易、商业和社会的未来。研究审视了20xx年的五种不

同情景。对未来的五大猜想基于对最关键因素的详细分析——包括贸易和消费模式、科技与社会发展趋势以及环境变化——并预测了它们在20xx年对人们的行为和价值观可能产生的影响。

五大情景概览

情景1：经济失控 – 濒临崩溃

情景2：大都市的超高效率

情景3：个性化的生活方式

情景4：保护主义横行

情景5：全球弹性 – 本土适应性

进入21世纪以来，企业面临种种挑战。它们不仅需要控制或降低成本，灵活应对瞬息万变的消费者需求，还得考虑给环境造成的影响。现代物流专注于为企业提供解决方案，应对这些挑战。正因如此，物流行业才得以迅速成长。

运营战略：向更加可持续发展的物流转变。

产品/服务设计与选择：货物运输，仓储及配送服务，海关、安全和保险，供应链方案，产业方案

内容设计、流程选择和设计：

DHL包含四个业务集团，分别由各自的业务集团总部管理。集团的管理职能由企业中心（Corporate Center）执行。内服务实行集中化管理，为整个集团提供支持，包括财务、IT和采购。这些整合措施有助于增强业务灵活性，提高服务质量，同时获得规模经济效益和成本效益。

从默默无闻的创业者到国际市场的领导者

DHL 由 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 三名创业者于 40 年前成立于旧金山，公司持续以惊人的速度在发展。如今它已成为国际快运和物流行业的全球领导者。

追溯到19xx年，DHL的创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，向今后事业的发展方向迈出了一小步。多年后，DHL拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL对自身进行了重组。

今天，DHL的全球网络已经连接了世界上220多个国家和地区。此外，DHL在快递、空运与海运、陆运、合同物流解决方案及国际邮递等领域提供了无可比拟的专业性服务。

从19xx年至今，DHL一如既往的秉持专业精神与服务理念。我们的成功源自始终为客户递送卓越服务，永不满足。DHL品牌所代表的个性化服务承诺、积极主动的解决方案与本地优势已深入人心。DHL成功的核心在于其员工始终关注客户需求，并提供定制化的解决方案。

DHL是Deutsche Post DHL的一部分。该集团在20xx年中获得了超过51亿欧元的收入。 成功之路

1969

? Adrian Dalsey、Larry Hillblom和Robert Lynn在旧金山创立了DHL。 +

1971-1980

1971

§DHL迅速拓展其网络并成为众多公司信赖的合作伙伴。网络拓展至远东和环太平洋地区。

1972

§开始在日本、香港、新加坡和澳大利亚提供服务。

1974

§在伦敦开设第一家英国营业机构。DHL在全球已经拥有3,052家客户和314名员工。

1976-1978

§业务拓展至中东、拉丁美洲和非洲三大区域。

1977

§在法兰克福开设第一家德国DHL营业机构。

1979

§DHL将服务拓展至包裹递送。这之前只提供文件递送服务。

+

1981-1990

1983

§DHL成为第一个服务东欧国家的航空快递机构。在美国辛辛那提设立国际分拨中心（Hub）。

1985

§在布鲁塞尔设立一家一流的国际转运中心。每晚处理超过165,000票快件。 1986

§DHL在中国成立合资公司并成为在中国服务的第一家国际快递公司。 1990

§DHL与汉莎航空、日航和日商岩井建立战略联盟。

+

1991-2000

1991

§DHL成为海湾战争后第一家对科威特恢复服务的国际快递公司。

1993

§DHL投资6,000万美元在巴林建立了一家新的转运中心。

1998

§德国邮政成为DHL的股东。

§在吉隆坡成立IT中心。

1999

§DHL全球快递投资10亿欧元打造一流的航空货运机队充实欧洲和非洲网络。 §新购买的34架波音757SF货机与以往使用的B737Fs相比，噪音污染减少了77%，二氧化碳排放量减少了13%。

+

2001-至今

2002

§德国邮政全球网络1月1日起成为DHL的主要股东。在年末完成了100%的控股。

§在亚洲的网络扩张：10月，DHL与国泰航空组建合资公司运营航空快递货物。 §在美国斯科茨代尔设立新的全球IT中心。

2003

§DHL对中外运敦豪的持股比例达到5%，成为中外运最大的战略投资人。 §德国邮政、DHL和邮政银行构成了集团目前的品牌构架。DHL成为所有快递和物流业务的唯一品牌。

§DHL的标准色由红色和白色变为红色和黄色。五月，全球所有的车辆、包装物料和办公楼的视觉形象转变开始进行。

§收购安邦快递后（20xx年营业额33亿美元），DHL成为美国第三大快递服务提供商。DHL借助安邦的地面运输网络弥补了其在美国的网络弱势。

§10月，DHL宣布了其在中国的投资项目计划：DHL将投资2亿美元大力扩充其在中国的服务能力。

2004

§在捷克斯洛伐克的布拉格设立新的全球IT中心。它替换了原本设在伦敦的IT中心。

§DHL成为德国邮政国际邮递业务的新品牌。DHL全球邮递在全球拥有约4,000名员工。

§收购了印度最大的国内快递和综合航空包裹快递公司Blue Dart百分之六十八的股份。

2004/2005

§在东南亚遭受台风袭击之后，DHL40多个国家和地区应政府和救援组织的要求迅速做出响应，免费派出专机运输救灾物资，并提供陆路运输和资金救助。全球的DHL员工都发起了捐款活动。

§成立DHL灾难应急团队（DRT）。在突发性自然灾害发生后为联合国及其它国际组织提供灾难应急支持。

2005

§从8月开始，DHL全面更换工服。在随后的9个月里，DHL200多个国家和地区的110,000名员工陆续换上了新工服。140万件新工服通过DHL运送到世界各地。新工服的设计听取了广泛的意见，曾由3,600名司机和派送员试穿。

§12月，德国邮政敦豪以55亿欧元并购了英国的物流品牌Exel。Exel在全球135个国家拥有约111,000名员工。Exel的主要业务是为大客户提供运输和物流解决方案。该公司20xx年上半年的利润实现了55%的增长，达到1.72亿英镑（2.51亿欧元）。

2007

§在波恩附近设立DHL创新中心。这个最先进的研发中心用于按照未来物流行业的发展趋势开发新型的、有市场前景的新产品。 该项目通过全球创新业务合作伙伴以及研发合作伙伴得以实现。

2008

§DHL在德国莱比锡哈勒机场建立欧洲最先进的航空转运中心。该转运中心是欧洲最庞大的建筑之一，拓展了DHL国际网络，使之与不断增长的全球市场联系更加紧密，有助于DHL改善总体客户服务质量。

2009

§该集团提出了 2015 年发展战略，并将公司名称更改为 Deutsche Post DHL。 §2015 年发展战略的愿景是使 DHL 成为―全球性的物流公司‖，简化客户的生活，为全人类提供积极的贡献。

§新组织单位称为 'DHL Solutions & Innovation'，旨在作为全新物流解决方案的推动者。

选址设施布置： 3个全球莱比锡、香港、辛辛那提

枢纽

15个主阿姆斯特丹、贝加莫、布鲁塞尔、哥本哈根、东米德兰（英国）、法兰要区域枢克福、伦敦、巴黎、马德里（西班牙）/ /曼谷、新加坡/ /巴林、迪拜、纽 拉各斯/ /巴拿马

全球IT位于赛城（马来西亚），布拉格（捷克共和国）的IT中心，支持整个中心 全球网络

全球质量全球质量控制中心设在波恩（德国），莱比锡（德国），辛辛那提（美控制中心 国）和新加坡（新加坡）。

生产/服务，库存控制：

DHL全球供应链业务(2011)

员工：

覆盖的国家和地区: 大约125,000 超过60

货站、仓库、办事处：

仓储面积:

DHL全球邮递（2011） 员工：

邮件处理中心:

销售办事处:

市场定位:

产品和服务：: 2,400 大约23,000,000 约2,000 28 38 世界领先的国际邮政解决方案提供商。 GM邮件—各种直递邮件、快速装运和商业信

函的完全模块化邮件服务

? GM包裹—国际包裹解决方案

? GM附加服务—国际邮件和包裹装运的增值服

务 ?

DHL全球货运物流

员工：

覆盖的国家和地区：

货站、仓库、办事处：

空运货量：

海运货量：

* 包括：后勤支援服务

** 20英尺标准箱

货运

员工人数：

覆盖的国家和地区：

货站：*

整车运输数量：

运输货物：

*包括：合作码头

约11，000人 超过50个 超过160个 每年2,000,000票 每年超过4000万吨 30,000逾人* 超过150个 850个 438万吨 2,720,000 TEU ** 运营系统可靠性和维护：

运营网络：DHL快递通过欧洲、亚太地区、拉丁美洲、中东和非洲的500多个机场提供服务。成为DHL国际快递派送的主要支柱。由DHL自有的航线、签约合作伙伴以及第三方航空公司提供的标准航线打造了先进的航空快递体系。为提高运载能力和经济效益，DHL通过为姊妹公司和第三方提供机场到机场的递送服务从而合理利用过剩的舱位。

绿色物流：快件将通过RFID和卫星监控系统被轻松地送到收 件人手中，而派送员驾驶的氢燃料车辆将实现零排放。坚持采用最安全、最先进、对气候变化影

响最小的机型。同样，所有新建的航空作业设施采用最先进的技术，符合最高环境保护和安全标准。

质量控制 ：拥有ISO 9001:2000、TS 16949、ISO 14001、ISO 13485 等有效的标准认证。 完善且弹性的质量管理系统，可提供能遵循大多数法规及标准机构所订定之规定的架构。

人工管理：中外运—敦豪国际航空快件有限公司（DHL一SINOTRANS）使用罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard)，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式

成本控制：中外运—敦豪国际航空快件有限公司（DHL一SINOTRANS）使用罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

部分资料来自网络

DHL: http://www./zh.html

第二篇：(建筑公司)经营分析报告

20xx年上半年经营分析报告

广西XXX建筑工程有限公司

（20xx年7月10日）

一、20xx年上半年经营情况：

（一）各项经营指标完成情况

1、主营业务收入

截止第二季度公司主营业务收入401.75万元,较上年同期1394.73万元，同比增减-67.69%%，完成全年经营指标的8.93%。其中：

房建工程收入55.58万元，占收入总额的13.83%;

管道工程收入81.43万元，占收入总额的20.27%；

征地工程收入或其他48.6万元，占收入总额的12.1%；

历年遗留工程11.90万元，占收入总额的2.97%；

建安劳保费204.24万元，占收入总额的50.84%；

2、利润完成情况

截止第二季度公司完成利润-52.47万元，较上年-70.04万元，减亏17.57万元。

3、运营成本完成情况

截止第二季度公司累计支出管理费用195.32万元，较上年同期180.10万元同比增加累计支出15.21万元。其中，工资支出98.71万元较上年同期91.47万元同比增长7.9%；劳动保险及公积金支出23.78万元，较上年同期29.66万元同比增长-19.82%；车辆费用支出14.93万元，较上年同期15.7万元同比

增长-4.9%；业务招待费支出1.65万元，较上年同期6.25万元同比增长-73.6%；办公费用支出43.88万元，较上年同期6.23万元同比增长604%。

（二）预算控制与财务管理情况

1、做好预算监督管理工作，对公司各部门每月实际完成情况与预算执行情况进行对比分析，找出异常因素，进行改进。

2、做好资金管理工作，细化资金预算安排，统筹做好收支平衡，保障资金的良性周转，加快应收账款回收工作，提高资金使用率。

3、通过与浩天实业财务部的密切协作全程监控资金的流入与流出，把好资金关。

（三）工程款回收情况

1、按工程进度申请工程款。

2、按时上报已竣工工程项目结算，及时申请结算款。

（四）内部经营管理情况

1、密切关注公开招投标项目情况，积极参加招投标。

2、公司进一步完善了预结算管理流程，把好造价结算关。

3、积极与有关公司沟通对接，签定遗留项目合同，申请工程款。

4、积极清理上年度遗留的已竣工移改项目，敦促有关部门按时提交结算资料，及时作好结算工作。

5、截止第二季度公司共参与区内19个工程项目的投标，其中中标0个，中标率0%，金额0万元。

（五）安全生产情况

公司20xx年前二季度实现1个百日安全长周期，截止至20xx年6月30日实现跨年度安全天数3667天。

二、目前公司业务及合同储备情况

目前公司业务以房建工程、顶管工程、征地服务工程为主，其中顶管业务作为公司20xx年的核心业务和利润来源。

目前公司合同储备为零。

三、存在问题及原因分析

1、经营形势不容乐观

公司工程项目减少，部分项目推进情况仍有不同程度影响，项目施工进度、方案进度滞后，个别政府投资的管道项目因拆迁而影响进度。公司合同储备量不足，后继乏力，当前提升公司市场开拓能力，建立一定的市场渠道，增加业务来源，已成当务之急。另外，工程款回收风险加大，极大影响到公司经营效益。

2、工程建设阻力较大

公司目前有些工程的推进遇到较大的阻力，主要表现为，一是项目前期工作没有做细。某些设计单位在编制可研报告、初步设计等过程中工作不细致，导致初步设计方案做得不深不全面。二是政策处理难度大。有些工程在涉及土地征用、拆迁等政策处理过程中，导致土地无法征用、工程停工等问题。

3、稳定工作难度加大

随着公司业绩的下滑、效益的降低，甚至出现持续亏损状况，员工队伍出现了不少新情况、新问题，加上历史遗留问题叠加，不稳定因素增多，人员辞职数较往年有所增加。

四、20xx年下半年经营工作计划

（一）拓展业务

1、电网关联业务

大力拓展电网关联业务，向市政新建电力管道项目要份额。从设计源头进行项目追踪，明确项目业主以及招投标方式，积极参与投标工作。

2、非开挖业务

非开挖业务作为公司20xx年的核心业务之一，非开挖业务要立足于供电局及浩天旗下各施工企业，希翼于在浩天实业公司的主导下与相关单位建立长期合作的统一模式，加大对我公司业务的帮助和扶持力度。同时公司还应了解和掌握非开挖技术的最新信息，持续关注新技术、新工艺，全面提升非开挖业务的核心竞争力。

3、房建市场业务

房建市场，是公司生存、发展的舞台，我们必须广交朋友找市场，融入市场找项目。充分利用旧城改造政策、农村安置房回建政策等与房开企业开展合作，加强与广西区内一流建筑施工企业的合作。

（二）成本控制

1、全面预算管理

公司财务部根据公司经营目标、成本目标、项目实施过程控制等进行全面预算规划，实现年度预算与月度预算相结合，部门预算与公司预算相结合，成本预算与资金需求预算相结合。

2、全面成本管理

将公司原先以预算定成本的粗犷模式，改变为以成本定利

润，以利润定产值，以产值定工作任务的逆向模式。将完成多少工作，消耗多少成本，实现多少利润之间动态关联。

3、资金回收

结算工作由财务部、经营部、工程部逐级向下考核，将结算资料负责人和结算负责人捆绑在一起，荣辱与共。建立资金回收责任体系，经营部门负责请款，财务部门负责监督考核。

（三）安全管理

巩固现阶段安全生产平稳局面，巩固“安全管理年”成果，通过安全生产管理的探索和实践，提炼形成为公司安全生产管理行之有效的“套路”。按照上级“更细、更实、更到位”的要求，完善问责、激励、考核等办法，进一步强化责任传递机制。实施旁站安全管理，加大作业现场的监督检查力度，查处违章行为。开展系列安全文化主题活动，营造良好的安全氛围。