如何成功实现制造企业转型升级？

随着房地产泡沫的急剧增加，经济所面临的风险也随之加大，所以众多投资公司也逐渐将注意力转移到制造业领域；加之中国劳动力成本上升导致代工企业的优势被大大削弱，转型成为改变企业命运的唯一选择。所以，如何能帮助制造型企业成功转型升级也成为品物集团服务的核心。

制造企业实现转型升级的途径

1）企业盈利模式的转型。

典型的转型方式包括：企业由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方 案（如进行设备成套，提供整条生产线，例如陕西鼓风机公司提供成套生产线）；设计院所由提供设计图纸转向进行工程总承包（如武汉钢铁设计院转制为中冶南方 之后，提供钢铁行业的工程总包服务）；企业由销售产品转变为租赁产品（例如GE出租飞机发动机）；从单纯靠卖产品盈利转向靠卖产品和提供产品的售后维护服 务盈利（例如电梯行业提供长期的维修维护服务）；从销售自主产品，转向建立行业产品的贸易枢纽（例如上海标五公司建立紧固件贸易中心）；为客户提供金融服 务等。

2）企业定位的转型。

典型的转型方式包括：提供代工的OEM企业转向提供从设计到制造外包的ODM企业；从代工转向自主品牌 制造；从主攻产品出口市场转向国内市场；由竞争激烈的红海进入新的蓝海（例如上海重型机器厂转型制造核电设备，大批企业进行风电、LED等新能源行业 等）；由制造企业转向多元化运作，或向上下游延伸（例如凯迪电力由向电厂提供脱硫设备转向同时运营生物能源电厂，木材加工企业建立自己的林场等）。

3）企业运营模式的转型。

典型的转型方式包括：由纵向一体化转向横向一体化，广泛地进行制造外 包，强化供应链写作；由单一工厂变为多地点、多工厂运作，由单一组织变为集团架构；由主要依靠自主发展（Organic Growth）转向并购与行业整合（Acquisition，例如宜化股份整合了许多行业企业，营业额迅速由10亿等级跨越百亿等级）；由涉足多种产业转 向归核化，聚焦自己最具优势的核心产业；实现国际化，进行跨国并购等。 制造企业实现转型升级应该具备的基础

转型升级对于企业而言不能仅仅停留在一句口号，企业运营的关键是实现可持续发展。企业要实现转型，不是仅仅有决心就够了，任何的变革都需要结合企业的实际，不切实际地乱转型，可能滑向倒闭的深渊。

1）具有稳定的盈利能力和现金流，拥有生存之本。 企业要谈转型，首先要能够生存，要有能够转型的“本钱”，要有一定的投资、融资能力，立足未稳的企业谈不上转型。

2）对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究。企业应当剖析自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局，做到知己知彼。在洞察行业发展趋势的基础上，审慎地进行转型。

3）建立支撑企业转型升级的资源。企业应当分析自己拥有哪些转型的“资 本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑企业转型升级的产品（例如长航电机公司通过与高校合作，开发出

双馈无刷变频电机，占领技术高地，还有一些企业在新兴领域参与指定标准，建立竞争门槛），抑或是拥有营销渠道资源的整合能力，能够开展行业电子商务；同时判断自己是否有足够的研发、管理和营销人才，能够支撑企业的快速拓展等。

4）拥有足够支撑企业快速转型的信息化平台。信 息化是企业运营的数字神经系统，也是企业能够实现转型升级的必要条件和必备支撑。例如企业要实现并购，必须确保企业的信息化系统能够快速克隆，将企业的管理延伸到被并购的企业。企业要实现多地点、多工厂、多组织的集团化运作，甚至国际化运作，信息系统必须具备支撑企业实现集团化管理，以及多语种、多币种、 多工厂、多账套的管理。企业要靠服务盈利，也必须建立支持企业为客户提供优质服务的客户门户。企业要加强供应链协同，必须建立与供应商进行数据通信的 B2B信息交互平台等。

但面临中国的复杂市场状况和企业自身现状，一个企业如何转型，并没有一个固定的模式，企业必须根据自身的特点来选择和指定转型升级策略。制造企业转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。制造企业的转型升级是一个量变到质变的过程。转型是量变，升级是质变。在转型过程中，企业应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡，企业是经不起折腾的，转型不是赌博。

第二篇：3+3模式助企业成功转型升级

3+3模式助企业成功转型升级

来源：顺德家具网时间：20xx年10月13日我要评论

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现在网络上不断有企业老板“跑路”的新闻，目前大多数的企业老板可以说处于水深火势之中，上至中央官员下至企业管理人员；一直在热衷于谈的话题是“产业转型升级”“企业转型升级”，企业到底如何才能成功的“转型升级”呢？善赢咨询企业管理研究院进行了十年的企业转型升级研究和实践，总结出了一套对企业转型升级效果非常明显的“3+3模式”；通过导入“3+3模式”的企业均获得了良好经济效益。以下从三个方面来谈谈企业如何成功转型升级。

一、看清竞争的本质：企业竞争的三个时期，三个层面

（1）、狭路相逢勇者胜：

时间为19xx年至19xx年，中国市场经济处于萌芽时期，这段时期企业之间比的是有形的东西，看得见的东西。这是竞争的最初最低的层面，只要你的胆量大，敢于借钱投资，只要能生产出产品来，就可以

大把的赚钱；这时期非常流行的一句话：“撑死胆大的，饿死胆小的。”这个时期的很多老板大都是因为出身不好，家庭环境不好，学历不高，工作不好找，最后自己创业。因为中国这个时期的市场空白巨大，所以做什么都能赚钱。也正因为赚钱太容易了，很多的老板只是忙着数钱，对企业的规范化管理、企业管理系统建立、企业文化建设等等没有意识，这方没有投入大多的时间和金钱；对企业进行的是粗放式的管理，用人管人的模式进行管理，我们常称之为“人治”，这个时期外资企业更多的是“三来一补”企业，企业的生产中国内，市场在国外，和国内的企业形成竞争关系的很少，所以这个时期企业受到来自市场的竞争压力很小，最大的压力是有订单但生产不出来，只要生产出来就能赚钱，很多的老板干着急，恨不得一天能有48个小时来生产。

（2）勇者相逢智者胜：

前期为19xx年到19xx年，后期为19xx年到20xx年，世界永恒的真理是“唯一不变的、就是变”，世界每时每刻都在变化，都在发展。随着中国改革开放的不断深入，特别是中国19xx年决定建立市场经济体制，开始从计划经济转型到市场经济。在19xx年到19xx年这段时期为中国市场经济建设的摸索时期，企业在市场的竞争是“八仙过海、各显神通。”政府的职能也要慢慢的开始转型，将以前紧紧抓在手在的东西，慢慢的放手。所以这个时期竞争的手段更多的是比“关系”，谁的关系多，关系大，谁就可以获得更多的资源，谁就可以为企业的发展争取到更大的发展空间。1997的亚洲金融风暴，对很多企业来说

是一个关键的分水岭。市场从以前的“卖方市场”开始向“买方市场过渡”。很多的企业以前不愁卖的产品开始不好卖了，以前有做不完的订单，现在开始为了一张订单有几家企业在竞争了，产品的要求越来越高，但是价格越来越低，利润就像脱离轨道的飞船越坠越

快。。。。。。很多的企业开始有了质量的概念和意识，所以ISO9001国际质量管理体系开始火暴起来，有的企业为了订单，希望咨询公司用最快的办法拿到ISO9001认证，所以出现了很多的企业实际运作和ISO9001文件规定的不一样，我们常俗称这是企业的“两张皮”，一张是“真皮”，一张是“假皮”。

从19xx年到20xx年这段时间里企业能快速发展的都是哪些先知先觉的企业，他们在19xx年以前就非常重视产品的质量体系建设，能为市场提供优质优价的产品，典型的企业代表为“海尔”。

（3）智者相逢仁者胜

前期为20xx年到20xx年，后期为20xx年以后。至从中国加入世界贸易组织后，中国的企业开始感受到了市场的压力，外资企业以成熟的企业管理方法，良好的产品品质参与市场竞争，在与外资企业的竞争中，大部分的中国企业都处于下风，企业老板开始感受到以经营企业的压力，开始出现的大企业倒闭的新闻，企业老板跳楼等消息。特别是20xx年世界金融海啸以后，企业老板一夜之间“跑路”的现象也越来越多，企业老板感受到做企业有了空前的压力，员工越来越难招，有的企业有人没有订单，有的企业有订单没有人做，非常流行的语言为“利润像刀片一薄”“不接单是在等死，接单那是找死”。在这个

时期如何“转型升级”是很多企业老板必须面对问题，做好了企业就可以获得发展，如果做不好企业只有倒闭的命运。我们善赢咨询专家团队经过十年的研究和实践，我们以“智者相逢仁者胜”的理念为企业“转型升级”找到了一条比较保险的可行之路，这几年经过我们辅导的企业都获得了良好的发展，后面我们讲到企业“成功转型升级”的方略。

二、了解企业发展的三个阶段，三种关系

第一阶段“人治模式”

这种模式普遍存在于企业发展的初级阶段，国营企业如此，民营企业尤甚。创业时以家族、朋友起家，维系企业靠亲缘、义气、情面；管理凭经验，决策靠感觉，组织靠道义，控制靠随机，领导靠威信，激励靠奖金，队伍建设靠师傅带徒弟。这种模式在创业初期的存在是合理的，但不适合企业的发展与扩张，如果企业领导人不意识到这种模式的局限性而沉溺于其中，要么会疲于奔命，到处救火；要么机遇一来，钱赚一把，然后管理失控，一夜崩溃。

第二阶段“法治模式”

这种模式是企业发展到一定规模，在管理平台上必须要跨越的一个台阶。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分（如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等）规范化、制度化、使企业象人的各生理系统一样，有机的融为一体。企业就象一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流

程、程序、制度，它不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。法治模式的导入，从产权直到日常行为的规范，建立现代企业管理平台，是中国绝大多数稍具规模的企业要实现飞跃和可持续发展而进行“二次创业”的成败关键。

第三阶段“文治模式”

文治模式是企业管理在法治模式基础上的升华，是以人为核心，以文化为导向，以制度为基础，以战略为重点的管理模式。管理的主体客体都是人，管理的研究与实践离不开人，可以说，任何管理理论的出现与发展，都是基于“人性”假设的不同，所以探讨管理模式，我们不妨从一个人的观念到结果的因果链入手。对于任何一个人其观念决定态度，态度决定行动，而行动决定结果。管理者追求最终结果，于是去管理员工的行为，而行为是由态度决定的，态度是由观念决定的，所以，只有管理人的“观念”、“思想”，才能真正做到“无为而治”。而信息时代的到来，企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力，员工管理必然越来越趋向于自我管理。自我管理不等于放任自流，而是在共同愿景目标和共同价值观的认同下极大发挥创造力。所以，文治管理模式下，组织是学习型组织，控制是自我控制，领导靠教育培训，管理中心是人，管理重点是“价值观”。

三者之间的关系

企业在管理模式建立时，有三个问题应注意：

A人治、法治、文治，反映的是发展趋势，应随企业的成长，审时

度势，适时推动，作为企业最高领导人不中不察，不可不明。 B人治、法治、文治，是管理模式的重要特征，在实际运作中，三种行为会并存，只是重心在哪里的问题，所以，推动管理模式，不可教条。

C人治、法治、文治，无论哪种管理模式，成败关键是“人”，这其中关键的关键是最高领导层心智模式的改变和中层管理人员的培养，我们会发现，教育培训是管理中永恒的主题。

总的来说我认为，任何企业的治理都是人治、法治、文治的有机整体。人治为基础，法治为循道，文治为核心。任何治理，出发点是人，行动过程是人，目标终极也是人，任何法律和文化都是人创造的。从这个意义上讲，我们不应该把人治和法治对立起来。法律法规是个体人与社会人的一份契约，这份契约表达的是大多数人的共同意志，它具有统一性和强制性。人实现自由发展、全面发展的目标，需要的是文治，就是以道德自我约束为标志的人文之治。不管是发达国家还是发展中国家的治理，都是人治、法治、文治同时存在的治理方式，只是根据各个国家、各个民族的不同特点，孰轻孰重而已。把一切治理中的问题都归罪于人治，把一切治理的成功都归功于法治，把一切社会存在的问题都归咎于文治上，都是不可取的。

三、企业成功转型升级的三大方略，三大系统

（1）开源让你拥有市场

“赚小钱靠个人，赚大钱团队” ，开源系统的核心是业务系统，业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

（2）节流让你拥有效益

“赚钱靠系统”已是大多数企业的共识，每个企业都是一个运营系统，这个运营系统运作是否顺畅，就决定了企业成本的高低。 企业好比一个人，只要有一个系统有问题，就会影响企业的运作效能，降低企业的竞争力。一个企业只有各个系统之间无缝对接，良好运作，企业的成本才能降低，才能拥有良好的竞争能力。系统的问题就要用系统的方法来解决。善赢专家团队经过十年的研究和实践，总结出了“6+6节流模式”为企业节流增效；即“6个管理系统”：全员赢利管理系统、全员质量控制系统、全员责任制管理系统、全员量化考核系统、全员成本控制系统、全流程持续优化系统；“6个管理模式”：全系统化运营管理模式、全数据化管理模式、全员市场化管理模式、全员分红激励管理模式、全员人才化经营模式、企业平台化管理模式。

（3）团队让你拥有将来

企业之间的竞争最终是企业团队之间的竞争，企业的核心是“人”，人没有了，企业业就停止了。有的企业业务能力很强，可以接到很多订单，但企业总是留不住员工，没有足够的员工进行生产，最终还是没有效益；有的企业有很好的硬件设施如：厂房、设备但是就是招不来人，最终也是没有效益关门。我们以直说“以人为本”，但是真正对人了解，用好人的企业老板廖廖无几，所以才导致今天很多的企业处于破产的边沿。如今在中国运营比较成功的企业无疑是人才队伍建设很好的企业，如联想集团的柳传志有一句名言：“定战略、搭班子、带队伍”，阿里吧吧马云的人才观念“我们要用三流的人才，打造出一流的团队，干出一流的结果，让三流的人才拿二流人才待遇。”企业老板一定要意识到打造团队是才企业经营的核心。

联想集团柳传志的名言“搭班子，定战略，带队伍。”

掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看

他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

俗话说：“小企业做事，大企业做人。”只有一个有学习力、有战斗力的团队才能让企业走得更远。

三者之间的关系我们用一张图来表示（如图）

新中国的建立，毛泽东提出“打破一个旧世界，创造一个新世界”从根本上讲就是建立了一种崭新的制度；三十年的改革开放，邓小平首先冒天下之大不韪提出“拨乱反正”本质上就是建立了一种新的体制。总之，是制度和体制使中华民族走上伟大复兴之路。企业转型升级企业决策者都要意识到：企业现代化的运营体制和运营制度是企业成功转型的关键。同时企业也是一个有机的整体，我们不能用分割的办法孤立的看待问题，只有运用系统的方法去解决系统的问题，才是企业在转型升级路上少走弯路的法宝。