解读：中国企业转型升级的六大问题

20xx年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至20xx年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。

回顾这个调研过程，在和企业接触中我们的最大体会就是：中国企业并没有在这场全球金融危机的影响下沉迷，而是在主动寻找出路，不断探索转型升级的新途径。与此同时，他们也迫切希望得到外界的支持和帮助，帮助他们借鉴、寻找转型升级的途径，并对我们所做的调查报告寄予了很大希望。

最终完成的《中国百家企业CEO调查报告》内容分为三个部分：中国企业面临的六个问题、已经做了转型升级的企业普遍采用的六条转型升级路径、重塑企业基本面，分别对企业内外问题和现状、已经取得的经验和未来的应对之路做了总结和分析。

六个问题

调研结果显示，当前阶段企业领导者面对的主要是以下六个方面的问题：

1、订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。48％的CEO已经开始感受到订单压力。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是他们普遍思考的问题。CEO们认为订单压力不只是订单的减少，另外像付款周期的加长，客户对价格更加敏感，还有同行之间的竞争更为激烈，这些都让CEO们感觉争取订单的压力变得越来越大。同时CEO们感觉，金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力还会伴随企业长期存在。

2、原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。33％的CEO告诉我们，原材料价格的反复波动对他们的经营产生了巨大的影响，CEO们认为，这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。他们还认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济将日益相互依存。

3、资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。20％的CEO认为目前面临着资金紧张的问题，在外销、高新技术、房地产等这样的资金密集型的企业表现尤为突出。导致资金紧张的原因有很多种，约29％的CEO认为下游经销商占用了大量的资金、第三方债务、自有资金量不足都是

非常重要的原因。CEO们认为资金紧张持续期间越长，企业倒闭的风险就越高。

4、人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。79％的CEO们强调企业缺少高端人才。新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升的比较大，使他们在国际市场上的竞争优势——低成本的优势——逐渐丧失。尤其在我们国家制造密集型的区域，CEO们表示对这方面的感受更加深刻。

5、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。29％的CEO正越来越强烈地感受到环保、节能责任的加重，特别是在钢铁、有色、建材、化工、电力等两高行业。CEO们认为节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，影响到短期经营业绩，虽然有一些政策鼓励措施。

6、风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。当前企业面临的经营风险留给CEO采取措施的时间越来越短，面临的压力也越来越紧迫。如何应对经营风险是目前CEO们普遍关注的一个问题。他们认为当前中国企业风险控制能力不足，主要表现在风险控制意识不够、信息化手段欠缺、一系列的软保障、措施不足，攻克这三点才能使企业的风险有所下降。

以上的六个问题，是在我国国民经济发展到现今这个特定阶段而产生出来的。20xx年末，国际金融危机的不期而至，提前释放了我国宏观经济经过若干年高速发展后所积累的矛盾，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，经受了空前的压力。在这样的压力之下，虽然企业经营面临的危险重重，，但我们同时也可以看到“危”中有“机”，这是中国企业转型升级非常好的机遇。

在我们所访问的企业中，有不少已经或正在找到一条适合自己企业的转型升级的路径。

六条途径

在访谈中，93％的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须要做出转型升级的选择，这是为了持续的发展，为了更好、更平稳、将来更快的发展。在调查中，我们发现业绩出众的企业，也就是在我们样本分析中年均毛利率大于等于20％的企业，会更加积极地思考转型。在积极进行转型升级的公司中，有的企业甚至早在两三年前就做了如何转型升级的思考，并且已经在转型升级的路径上有了一些自己的措施。在我们所调查的100多位企业CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。

1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。倾向转型的CEO人数比不倾向转型的多一倍。有32％的CEO已经开始主导企业向内销转型。CEO们认为外销企业在经营模式上存在一定的弊端，比如利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大等。所以目前做得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市

场、做好内销、以及售后服务等方面开始。这些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。

2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。超过75％的代工生产企业已经开始或准备向自主品牌转型。一般而言，这种转型企业如果缺乏转型经验，需要前期投入大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，同时投入回报具有很大的不确定性。但是访问的CEO当中已经有部分通过学习同行品牌经营经验，在短时期以较低的投入，较快的时间实现了自主品牌的经营，而且这些努力已经初见成效，如NE?TIGER （东北虎皮草有限公司的著名品牌）差异化竞争成就了其品牌。

3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。75％的CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措，49％的CEO已经开始向高端产品升级，26％的CEO已经有明确的升级方案和时间规划，尤其是在一些机电等行业，CEO们有更明确的意向。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径，如上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。

4.从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。调查显示，52％的CEO已经认识到单纯生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；超过34％的CEO表示企业开始从制造向服务转型；18％的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来一年内进行转型。这是因为从事生产制造的中国企业，普遍感受到利润率非常低，而且同质竞争使得他们的风险特别大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。如广东欧浦钢铁物流公司（前身主要经营钢铁加工）通过此途径，在危机时赢得100％高增长。

5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。调查中81％的CEO已经开始考虑到产业链上下游整合问题，高达30％的企业已经开始整合。在此次危机中受冲击比较厉害的一些CEO们已经意识到保持产业链各环节稳定合作的意义重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合。比如说万科在下游企业的投入非常大，使得万科在应对风险的能力也更强一些。产业链上下游整合对于不同行业的意义有所不同，有些企业整合上下游是为了稳定经营，应对经营风险；有些企业是为了降低成本；有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点；有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。

6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、

提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2008和20xx年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从我们的调研案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。当然，我们国内的一些受访企业也意识到了这个问题，在精细管理上做了非常多的努力，比如说一家钢铁公司对钢水包的吊运高度也做了细致的分析，测算出最佳的起吊高度，从而节约了大量电费。被访的CEO们普遍认为，现代信息技术是企业优化流程、提升管理水平、提高业绩的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。

从总结出的六条转型升级途径中，我们看到了中国企业的信心和希望。那么在不同的转型升级路径中，有没有一些共性问题值得我们关注呢？经过课题组内外专家学者们的共同讨论和分析，我们发现，六条途径都可以总结为一条，那就是重塑企业基本面。

三个基本面

重塑企业基本面就是从不同的方面来练好企业内功，将一些企业经营管理的基本要素做得更加扎实。这些基本要素可总结为三条：一为持续创新，二为管理提升，三为提高人力资源的绩效。

1、持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。这是中国企业转型升级成功的重要基础。

2、管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。这是中国企业转型升级成功的衡量标准。

3、人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效，让人尽其才。

以上三点是企业重塑基本面非常重要的方面。在未来的1-2年内企业应该充分利用现代信息技术，不断提高自己在各方面的创新能力，同时在精细管理上下功夫，并优化企业人才结构、提高人力资源绩效。只有这样，我们的企业才能在风暴中变得坚强，并能在未来世界经济的风风雨雨中变得更加强大。

早在去年9月24日温总理在纽约的讲话中就说到：信心比黄金和货币更加重要。在刚刚结束的“两会”上，温总理再次提到应对危机最重要的是信心。通过这次调查，我们也深刻体会到，信心对应对这次危机的重要性，正是政府、企业和千万员工们的信心开辟了成功企业的转型升级路径，也正是这种信心支撑起中国企业立志开始重塑企业的基本面。

当然信心还是来源于我们的实力，从政府的积极政策和国家的积累上、从我

国内需市场的启动和扩大上、从企业积累的应对危机的转型升级经验中，我们看到了我国企业应对危机的实力。

总结经验，我们看到信息化是重塑企业基本面的基础工程，目前像用友这样的企业也正在积极探索和思考，力争为我国企业的成功转型升级提供帮助。 最后引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来结束我的介绍，“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”今天已经算是北京的暮春了，春天在我们对企业的走访中不知不觉就过去了，虽然我们的企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，在明年这个时候，我相信我们的企业能够以加倍的成绩来回报我们的国家、回报世人！我们期待我们的企业在这次转型升级中取得全面的成功！

第二篇：解读：中国企业转型升级的六大问题

解读：中国企业转型升级的六大问题

2009-5-13 中国时尚品牌网

20xx年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至20xx年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。

20xx年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至20xx年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。

回顾这个调研过程，在和企业接触中我们的最大体会就是：中国企业并没有在这场全球金融危机的影响下沉迷，而是在主动寻找出路，不断探索转型升级的新途径。与此同时，他们也迫切希望得到外界的支持和帮助，帮助他们借鉴、寻找转型升级的途径，并对我们所做的调查报告寄予了很大希望。

最终完成的《中国百家企业CEO调查报告》内容分为三个部分：中国企业面临的六个问题、已经做了转型升级的企业普遍采用的六条转型升级路径、重塑企业基本面，分别对企业内外问题和现状、已经取得的经验和未来的应对之路做了总结和分析。

六个问题

调研结果显示，当前阶段企业领导者面对的主要是以下六个方面的问题：

1、订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。48％的CEO已经开始感受到订单压力。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是他们普遍思考的问题。CEO们认为订单压力不只是订单的减少，另外像付款周期的加长，客户对价格更加敏感，还有同行之间的竞争更为激烈，这些都让CEO们感觉争取订单的压力变得越来越大。同时CEO们感觉，金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力还会伴随企业长期存在。

2、原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。33％的CEO告诉我们，原材料价格的反复波动对他们的经营产生了巨大的影响，CEO们认为，这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。他们还认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各

国经济将日益相互依存。

3、资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。20％的CEO认为目前面临着资金紧张的问题，在外销、高新技术、房地产等这样的资金密集型的企业表现尤为突出。导致资金紧张的原因有很多种，约29％的CEO认为下游经销商占用了大量的资金、第三方债务、自有资金量不足都是非常重要的原因。CEO们认为资金紧张持续期间越长，企业倒闭的风险就越高。

4、人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。79％的CEO们强调企业缺少高端人才。新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升的比较大，使他们在国际市场上的竞争优势——低成本的优势——逐渐丧失。尤其在我们国家制造密集型的区域，CEO们表示对这方面的感受更加深刻。

5、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。29％的CEO正越来越强烈地感受到环保、节能责任的加重，特别是在钢铁、有色、建材、化工、电力等两高行业。CEO们认为节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，影响到短期经营业绩，虽然有一些政策鼓励措施。

6、风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。当前企业面临的经营风险留给CEO采取措施的时间越来越短，面临的压力也越来越紧迫。如何应对经营风险是目前CEO们普遍关注的一个问题。他们认为当前中国企业风险控制能力不足，主要表现在风险控制意识不够、信息化手段欠缺、一系列的软保障、措施不足，攻克这三点才能使企业的风险有所下降。

以上的六个问题，是在我国国民经济发展到现今这个特定阶段而产生出来的。20xx年末，国际金融危机的不期而至，提前释放了我国宏观经济经过若干年高速发展后所积累的矛盾，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，经受了空前的压力。在这样的压力之下，虽然企业经营面临的危险重重，，但我们同时也可以看到“危”中有“机”，这是中国企业转型升级非常好的机遇。

在我们所访问的企业中，有不少已经或正在找到一条适合自己企业的转型升级的路径。

六条途径

在访谈中，93％的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须要做出转型升级的选择，这是为了持续的发展，为了更好、更平稳、将来更快的发展。在调查中，我们发现业绩出众的企业，也就是在我们样本分析中年均毛利率大于等于20％的企业，会更加积极地思考转型。在积极进行转型升级的公司中，有的企业甚至早在两三年前就做了如何转型升级的思考，并且已经在转型升级的路径上有了一些自己的措施。在我们所调查的100多位企业CEO中的先行者们，正在尝

试通过以下六种模式带领企业走出困境。

1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。倾向转型的CEO人数比不倾向转型的多一倍。有32％的CEO已经开始主导企业向内销转型。CEO们认为外销企业在经营模式上存在一定的弊端，比如利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大等。所以目前做得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面开始。这些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。

2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。超过75％的代工生产企业已经开始或准备向自主品牌转型。一般而言，这种转型企业如果缺乏转型经验，需要前期投入大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，同时投入回报具有很大的不确定性。但是访问的CEO当中已经有部分通过学习同行品牌经营经验，在短时期以较低的投入，较快的时间实现了自主品牌的经营，而且这些努力已经初见成效，如NE?TIGER （东北虎皮草有限公司的著名品牌）差异化竞争成就了其品牌。

3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。75％的CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措，49％的CEO已经开始向高端产品升级，26％的CEO已经有明确的升级方案和时间规划，尤其是在一些机电等行业，CEO们有更明确的意向。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径，如上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。

4.从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。调查显示，52％的CEO已经认识到单纯生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；超过34％的CEO表示企业开始从制造向服务转型；18％的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来一年内进行转型。这是因为从事生产制造的中国企业，普遍感受到利润率非常低，而且同质竞争使得他们的风险特别大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。如广东欧浦钢铁物流公司（前身主要经营钢铁加工）通过此途径，在危机时赢得100％高增长。

5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。调查中81％的CEO已经开始考虑到产业链上下游整合问题，高达30％的企业已经开始整合。在此次危机中受冲击比较厉害的一些CEO们已经意识到保持产业链各环节稳定合作的意义重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合。比如说万科在下游企业的投入非常大，使得万科在应对风险的能力也

更强一些。产业链上下游整合对于不同行业的意义有所不同，有些企业整合上下游是为了稳定经营，应对经营风险；有些企业是为了降低成本；有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点；有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。

6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2008和20xx年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从我们的调研案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。当然，我们国内的一些受访企业也意识到了这个问题，在精细管理上做了非常多的努力，比如说一家钢铁公司对钢水包的吊运高度也做了细致的分析，测算出最佳的起吊高度，从而节约了大量电费。被访的CEO们普遍认为，现代信息技术是企业优化流程、提升管理水平、提高业绩的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。

从总结出的六条转型升级途径中，我们看到了中国企业的信心和希望。那么在不同的转型升级路径中，有没有一些共性问题值得我们关注呢？经过课题组内外专家学者们的共同讨论和分析，我们发现，六条途径都可以总结为一条，那就是重塑企业基本面。

三个基本面

重塑企业基本面就是从不同的方面来练好企业内功，将一些企业经营管理的基本要素做得更加扎实。这些基本要素可总结为三条：一为持续创新，二为管理提升，三为提高人力资源的绩效。

1、持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。这是中国企业转型升级成功的重要基础。

2、管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。这是中国企业转型升级成功的衡量标准。

3、人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效，让人尽其才。

以上三点是企业重塑基本面非常重要的方面。在未来的1-2年内企业应该充分利用现代信息技术，不断提高自己在各方面的创新能力，同时在精细管理上下功夫，并优化企业人才结构、提高人力资源绩效。只有这样，我们的企业才能在风暴中变得坚强，并能在未来世界经济的风风雨雨中变得更加强大。

早在去年9月24日温总理在纽约的讲话中就说到：信心比黄金和货币更加重要。在刚刚结束的“两会”上，温总理再次提到应对危机最重要的是信心。通过这次调查，我们也深刻体会到，信心对应对这次危机的重要性，正是政府、企业和千万员工们的信心开辟了成功企业的转型升级路径，也正是这种信心支撑起中国企业立志开始重塑企业的基本面。

当然信心还是来源于我们的实力，从政府的积极政策和国家的积累上、从我国内需市场的启动和扩大上、从企业积累的应对危机的转型升级经验中，我们看到了我国企业应对危机的实力。

总结经验，我们看到信息化是重塑企业基本面的基础工程，目前像用友这样的企业也正在积极探索和思考，力争为我国企业的成功转型升级提供帮助。 最后引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来结束我的介绍，“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”今天已经算是北京的暮春了，春天在我们对企业的走访中不知不觉就过去了，虽然我们的企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，在明年这个时候，我相信我们的企业能够以加倍的成绩来回报我们的国家、回报世人！我们期待我们的企业在这次转型升级中取得全面的成功！

作者/来源：朱岩 ZDNet 责任编辑：yuyu 您正在浏览的是：解读：中国企业转型升级的六大问题