解读：中国企业转型升级的六大问题
20xx年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至20xx年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。
20xx年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈，为了充分保证分析结果的科学性，课题组在项目开始之初就设计了一个包含16个大问题的调查问卷和相应的访谈提纲，并且拟定采取定性和定量相结合的方法对调查和访谈结果进行分析。为了保证分析结果的科学性，我们对样本的选择也做了充分的考虑，力图对各行业、规模、性质的企业都有所覆盖。截至20xx年3月，课题组收到问卷100余份，直接走访的企业超过30家。
回顾这个调研过程，在和企业接触中我们的最大体会就是：中国企业并没有在这场全球金融危机的影响下沉迷，而是在主动寻找出路，不断探索转型升级的新途径。与此同时，他们也迫切希望得到外界的支持和帮助，帮助他们借鉴、寻找转型升级的途径，并对我们所做的调查报告寄予了很大希望。
最终完成的《中国百家企业CEO调查报告》内容分为三个部分：中国企业面临的六个问题、已经做了转型升级的企业普遍采用的六条转型升级路径、重塑企业基本面，分别对企业内外问题和现状、已经取得的经验和未来的应对之路做了总结和分析。
六个问题
调研结果显示，当前阶段企业领导者面对的主要是以下六个方面的问题：
1、订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。48％的CEO已经开始感受到订单压力。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是他们普遍思考的问题。CEO们认为订单压力不只是订单的减少，另外像付款周期的加长，客户对价格更加敏感，还有同行之间的竞争更为激烈，这些都让CEO们感觉争取订单的压力变得越来越大。同时CEO们感觉，金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力还会伴随企业长期存在。
2、原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。33％的CEO告诉我们，原材料价格的反复波动对他们的经营产生了巨大的影响，CEO们认为，这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。他们还认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各
国经济将日益相互依存。
3、资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。20％的CEO认为目前面临着资金紧张的问题，在外销、高新技术、房地产等这样的资金密集型的企业表现尤为突出。导致资金紧张的原因有很多种，约29％的CEO认为下游经销商占用了大量的资金、第三方债务、自有资金量不足都是非常重要的原因。CEO们认为资金紧张持续期间越长，企业倒闭的风险就越高。
4、人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。79％的CEO们强调企业缺少高端人才。新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升的比较大，使他们在国际市场上的竞争优势——低成本的优势——逐渐丧失。尤其在我们国家制造密集型的区域，CEO们表示对这方面的感受更加深刻。
5、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。29％的CEO正越来越强烈地感受到环保、节能责任的加重，特别是在钢铁、有色、建材、化工、电力等两高行业。CEO们认为节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，影响到短期经营业绩，虽然有一些政策鼓励措施。
6、风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。当前企业面临的经营风险留给CEO采取措施的时间越来越短，面临的压力也越来越紧迫。如何应对经营风险是目前CEO们普遍关注的一个问题。他们认为当前中国企业风险控制能力不足，主要表现在风险控制意识不够、信息化手段欠缺、一系列的软保障、措施不足，攻克这三点才能使企业的风险有所下降。
以上的六个问题，是在我国国民经济发展到现今这个特定阶段而产生出来的。20xx年末，国际金融危机的不期而至，提前释放了我国宏观经济经过若干年高速发展后所积累的矛盾，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，经受了空前的压力。在这样的压力之下，虽然企业经营面临的危险重重，，但我们同时也可以看到“危”中有“机”，这是中国企业转型升级非常好的机遇。
在我们所访问的企业中，有不少已经或正在找到一条适合自己企业的转型升级的路径。
六条途径
在访谈中，93％的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须要做出转型升级的选择，这是为了持续的发展，为了更好、更平稳、将来更快的发展。在调查中，我们发现业绩出众的企业，也就是在我们样本分析中年均毛利率大于等于20％的企业，会更加积极地思考转型。在积极进行转型升级的公司中，有的企业甚至早在两三年前就做了如何转型升级的思考，并且已经在转型升级的路径上有了一些自己的措施。在我们所调查的100多位企业CEO中的先行者们，正在尝
试通过以下六种模式带领企业走出困境。
1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。倾向转型的CEO人数比不倾向转型的多一倍。有32％的CEO已经开始主导企业向内销转型。CEO们认为外销企业在经营模式上存在一定的弊端，比如利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大等。所以目前做得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面开始。这些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。
2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。超过75％的代工生产企业已经开始或准备向自主品牌转型。一般而言，这种转型企业如果缺乏转型经验，需要前期投入大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，同时投入回报具有很大的不确定性。但是访问的CEO当中已经有部分通过学习同行品牌经营经验，在短时期以较低的投入，较快的时间实现了自主品牌的经营，而且这些努力已经初见成效，如NE?TIGER （东北虎皮草有限公司的著名品牌）差异化竞争成就了其品牌。
3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。75％的CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措，49％的CEO已经开始向高端产品升级，26％的CEO已经有明确的升级方案和时间规划，尤其是在一些机电等行业，CEO们有更明确的意向。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径，如上海春日机械在产品升级中稳健跨越危机。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。
4.从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。调查显示，52％的CEO已经认识到单纯生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；超过34％的CEO表示企业开始从制造向服务转型；18％的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来一年内进行转型。这是因为从事生产制造的中国企业，普遍感受到利润率非常低，而且同质竞争使得他们的风险特别大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。如广东欧浦钢铁物流公司（前身主要经营钢铁加工）通过此途径，在危机时赢得100％高增长。
5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。调查中81％的CEO已经开始考虑到产业链上下游整合问题，高达30％的企业已经开始整合。在此次危机中受冲击比较厉害的一些CEO们已经意识到保持产业链各环节稳定合作的意义重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合。比如说万科在下游企业的投入非常大，使得万科在应对风险的能力也
更强一些。产业链上下游整合对于不同行业的意义有所不同，有些企业整合上下游是为了稳定经营，应对经营风险；有些企业是为了降低成本；有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点；有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。
6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2008和20xx年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从我们的调研案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。当然，我们国内的一些受访企业也意识到了这个问题，在精细管理上做了非常多的努力，比如说一家钢铁公司对钢水包的吊运高度也做了细致的分析，测算出最佳的起吊高度，从而节约了大量电费。被访的CEO们普遍认为，现代信息技术是企业优化流程、提升管理水平、提高业绩的有效手段。相当多的CEO表示应加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。
从总结出的六条转型升级途径中，我们看到了中国企业的信心和希望。那么在不同的转型升级路径中，有没有一些共性问题值得我们关注呢？经过课题组内外专家学者们的共同讨论和分析，我们发现，六条途径都可以总结为一条，那就是重塑企业基本面。
三个基本面
重塑企业基本面就是从不同的方面来练好企业内功，将一些企业经营管理的基本要素做得更加扎实。这些基本要素可总结为三条：一为持续创新，二为管理提升，三为提高人力资源的绩效。
1、持续创新：企业在市场、产品和技术以及商业模式方面具有持续创新的能力，以满足快速变化的客户需求。这是中国企业转型升级成功的重要基础。
2、管理提升：企业通过引入现代管理手段与技术不断提升管理能力、降低经营风险。这是中国企业转型升级成功的衡量标准。
3、人力绩效：抓住全球人力资源结构调整的机会，优化人力资源结构，加强人力资源管理，提升人力绩效，让人尽其才。
以上三点是企业重塑基本面非常重要的方面。在未来的1-2年内企业应该充分利用现代信息技术，不断提高自己在各方面的创新能力，同时在精细管理上下功夫，并优化企业人才结构、提高人力资源绩效。只有这样，我们的企业才能在风暴中变得坚强，并能在未来世界经济的风风雨雨中变得更加强大。
早在去年9月24日温总理在纽约的讲话中就说到：信心比黄金和货币更加重要。在刚刚结束的“两会”上，温总理再次提到应对危机最重要的是信心。通过这次调查，我们也深刻体会到，信心对应对这次危机的重要性，正是政府、企业和千万员工们的信心开辟了成功企业的转型升级路径，也正是这种信心支撑起中国企业立志开始重塑企业的基本面。
当然信心还是来源于我们的实力，从政府的积极政策和国家的积累上、从我国内需市场的启动和扩大上、从企业积累的应对危机的转型升级经验中，我们看到了我国企业应对危机的实力。
总结经验，我们看到信息化是重塑企业基本面的基础工程，目前像用友这样的企业也正在积极探索和思考，力争为我国企业的成功转型升级提供帮助。 最后引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来结束我的介绍，“莫道今年春将尽，明年春色倍还人。”今天已经算是北京的暮春了，春天在我们对企业的走访中不知不觉就过去了，虽然我们的企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，在明年这个时候，我相信我们的企业能够以加倍的成绩来回报我们的国家、回报世人！我们期待我们的企业在这次转型升级中取得全面的成功！
“民企新十问”和“病企肖像画”
曾有一位咨询同行撰写了一篇《 民营企业发展十问——不得不回答的问题》，列举了提醒 民营企业关注的十大问题。笔者对作者关注的十大问题有同感，遂从企业诊断的角度，对十大问题做进一步探索，描绘一系列“病企图谱”，以进一步提醒企业自我诊断。
1、 民营企业——你的 企业文化健康吗？
笔者认为，关于 企业文化， 民营企业往往存在四种病症：
第一、企业中根本不存在 企业文化的明确表述，也无所谓什么 企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定 企业文化的作用，乃至于否定 企业文化的存在。
第二、 企业文化是做给外人看的。 企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些 公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。
第三、 企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。 企业文化往往只注重口头教育，不能通过 工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。 企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈” 创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。
第四、 企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在 员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实， 企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
2、 民营企业——你有战略（管理）吗？
笔者认为，关于企业 战略管理， 民营企业往往存在五种病症：
第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和 新经济的 代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这
对很多民营 企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的 民营企业 老板的头脑中，赚钱就是 战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题；
第二、见树不见森林，把业务战略当作 公司战略。由于 民营企业天生的市场敏感，以及 民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体 发展战略。
第三、喜欢好点子，将战术运用当 战略管理。 企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。 民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭 战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。 战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。 战略管理的观点要求 民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求 民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在 民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数 民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。
3、 民营企业——你有管理瓶颈吗？
笔者认为， 民营企业在发展过程中，往往会遇到三个层次的管理瓶颈：
第一、最直接、表象的管理瓶颈——人力资源短缺的瓶颈。 民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但却经常在快速的发展过程中，在一次次上台阶，上规模，实现更高数量级的飞跃时，发现人力资源短缺，人力资源成为公司发展的短板，制约了“企业木桶”水平线的提高。这种情况，多半会刺激企业大力招募外部人才，同时也大力培养内部人才。但由于人才，特别是适合于特定企业使用之人才，其贡献比之其投入，总有相当的滞后性，其需求比之其供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。
第二、最根本、复杂的管理瓶颈——规范管理体系的瓶颈。 民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。岗位编制比例往往超强度配置，1人当作2人用，员工根本没有时间学习和上进。管理体系立意不高、气魄不大，不能吸引来人才，不能培养出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，实际上是人力资源短缺的根本原因。随着企业快速发展，必须对原有管理体系作全面更新，以符合新的战略发展需要，不仅从根本上渐进地解决人力资源问题，而且要解决发展机制、分支机构、业务战略等问题。但要建设规范管理体系，又会遇到两个最大问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系的建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在“业务为王”的 民营企业，总是成功，而且屡试不爽，成为规范管理体系不能建立起来的最大障碍。
第三、最容易忽视、但关键的管理瓶颈——职能管理瓶颈。由于 创业的艰辛和多年市场磨练， 民营企业往往“重武轻文”，高度重视 业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理——战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。一些 民营企业虽然认识到需要加强职能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科学规律，一味急功近利。一旦模式套用失败，不能达成近期效果，就怀疑职能管理功效，领导减少关注，企业减少投入，使企业的职能管理沦为“打杂”、“装饰”地位，成为 民营企业不能实现管理“质”的飞跃的根本原因。
4、 民营企业——你有 核心竞争力吗？
准确地判断企业拥有什么样的 核心竞争力。或者应该塑造什么样的 核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。
中国大多数 民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从 民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成 民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的 核心竞争力。
据标准的学术语言， 核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于 竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。
笔者认为， 民营企业在 核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的 核心竞争力，还是试图塑造企业的 核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。
5、 民营企业——你的发展速度合适吗？
一个 企业发展速度以什么标准来衡量？是 销售额增长率，还是市场份额增长率？人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较，还是与 竞争对手发展相比较？
笔者认为，判断企业的发展速度是否合适，主要考虑三个层次的问题。
第一、企业的人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重失调。这是一个纯内部的自我诊断，是一个发展速度不合适的充分条件，而非必要条件。一个企业无论速度是快了，还是慢了，只要不恰当，第一时间就反映在人力资源状况上，要么忙得混乱不堪，要么闲得无所事事。其次，部门之间的摩擦，管理事务上的纷争、事故责任的纠察、客户的投诉将直接反映出管理体系的严重失调。
第二、企业的发展速度与市场的发展速度是否保持一致。一些 民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史 销售额、 市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很容易被打回原形。所以，要判断 企业发展速度是否合适，考察企业市场数据变动率与市场总量数据变动率之间的差异，将获得一些关于是否“错失大好机遇”或“具有超强预见能力”的有力 证明。
第三、企业的发展速度与相类 竞争对手的发展速度相比是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置 竞争对手于死地（虽然很难），在“速度制胜”的IT业引导下，竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”， 竞争对手之间
的速度之争往往成为制胜的关键。随着全球过剩经济的日益加剧，遍地是黄金的时代一去不复返， 民营企业的发展速度的考量中，不能不考虑其 竞争对手，当然，这种考量在不同的行业，对不同的企业，应该是有针对性的，相类的，而不是八竿子打不着的所谓国际一流、国内领先。
6、 民营企业——你的财务战略合理吗？
笔者认为，要描述一个企业的财务战略，可从三方面来阐述，既能说明财务战略合理的一面，又能说明财务战略不合理的一面。
第一、 财务管理体系——规范/集约？随意/粗放？ 民营企业由于历史的原因，多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析； 老板一支笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审查监督。加之在快速发展的过程中， 民营企业一般采取高负债的扩张战略，但又经常有一个高应收款的包袱。这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的 财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。
第二、资产结构策略——高负债/低负债？高成本/低成本？为应对业务发展对资金的需求， 民营企业 融资面临的选择是，股本 融资还是债务 融资？高成本 融资还是低成本 融资？对于这两个问题，一般 民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔 融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益，选择债务 融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股东或项目股东的方式进行 融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体 融资而言，根本上取决于 融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于 民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。
第三、投资理财战略——头寸利用/投资盈利/产业投资？ 民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是 老板认为无所不能的经营能力和没有战略方向制约的自由决策； 民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦，愿意尝试股市、期货市场、 网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。三种投资理财战略，对耶？错耶？全在于公司的财务结构和 发展战略。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，头寸利用是投资理财的主要目标。除非公司的 发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的 多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为导向。
7、 民营企业——你搞 多元化吗？
“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业 多元化的哲理基础，企业 多元化也一度成为很多民营 企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好处的论述着实让 企业家从理论分析上不知如何选择，在 多元化问题上往往只能跟着感觉和时势做决策，这种状况尤以 民营企业居多。 笔者认为，判断一个企业应不应该搞 多元化，可以从五个方面分析：
第一、所处 行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关 多元化业务，最多可进行相关有限 多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能 多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。
第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目 多元化。如果企业在行业
中的地位岌岌可危，处于维持状态，则 多元化战略成为转型战略：在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。
第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析， 民营企业并不是说不能 多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的 战略规划思想， 民营企业最经常和相对合理的 多元化往往是有限相关 多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。
第四、风险规避分析。从风险规避上分析， 民营企业往往容易 多元化。但是否 多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总是提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的 多元化战略转型，但 多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。
第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是 民营企业进行 多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关 多元化的决策是否正确，关键取决于三点：1、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？2、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？3、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？
8、 民营企业——你打算上市吗？
上市总是大多数 民营企业的梦想，无论是国际，还是国内；无论是主板，还是 创业板，每一次相关政策和法规变动，每一次其他公司上市的新闻暴出，无不牵动众多民营 企业家的心思。
但 民营企业应上市吗？一定要走上市这条路？笔者认为，这要从上市究竟能给企业带来什么价值来考量，再结合企业具体的情况作分析，才能回答 民营企业是否应该上市这个问题？ 第一、通过上市打造企业“高 知名度”光环，建立资本运作的平台。 民营企业发展到一定规模，要实现量变到质变，实现“管事——管人——管钱”三级飞跃，进行更高层次——资本层面的运作，应追求公开上市，以实现企业更大的发展设想。但值得注意的是，打造这个光环的初衷必须是为企业更高水平的发展服务，不是为 企业家个人的虚荣服务。还有一条，就是 企业发展规模、人力资源和管理水平足以利用好这个光环，利用好这个平台，通过成功利用弥补巨额的上市成本。
第二、通过上市摆脱家族的干预，实现管理的规范化。 民营企业的产权结构多是一元化结构，使 民营企业不敢把财产交予与其没有财产关系的人经营，不能吸引到优秀人才，不能实现管理的规范化。通过公众上市的操作，借用法律和外力的作用，将使企业的资产部分公众化，从而不得不实行规范化管理，为外来优秀人才入驻企业打开了通道。但这样做，并不一定能够成功，成功的前提是企业的创始人和家族高层真心希望实现管理规范化，并有充分准备；而且企业的业务开拓不以个人关系为主要导向，即或出现部分人事波动，亦不碍大局。 第三、通过上市进行 融资，聚集社会资本，实现快速扩张或资本套现。企业上市能够部分快速 融资，聚集社会资本，或为套现之实，或为扩展之本都可以，这也是很多 民营企业追求上市的根本驱动力。但这种价值却蕴藏最大风险，在上市之前，过程极其复杂，成本极其高昂，在上市之后，每年还必须支付巨额的相关管理成本和股利。单纯从 融资的角度看，是“远水解不了近渴”。而单纯从套现的角度，则不一定是最佳套现方式，企业间并购同样可以实现。如果 民营企业的目的是单纯的 融资或套现，则上市并非好的解决方案。
9、 民营企业——你还是家族化经营吗？
《 民营企业发展十问——不得不回答的问题》对家族企业的定义为，由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权50%以上，或即使低
于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。并认为我国大多数 民营企业都属于“家族企业”。
笔者认为，“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。
“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人人才，总是面临人力资源短缺危机。
笔者认为，变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业并不一定是“家族化经营”，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程序、决策程序、考核机制、财务制度。在 企业文化、 企业战略、企业组织和流程和 管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过组战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以“科学、系统的” 经营管理替代“家族化”经营。
10、 民营企业——你有营销依赖症吗？
大部分 民营企业尝过“短缺经济”的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销 炒作一上马，短期内就赚的十分可观。
这样的经历使部分民营 企业家容易“刻舟求剑”，在“过剩经济”时代仍就幻想“埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票”的美好画面。仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作 市场调查。仍旧执着于对短期利益的看重，不注重质量投入。仍旧执着于“甩手掌柜”模式，不关心 售后服务。仍旧执着于销售至上观念，不注意 品牌形象的价值的维护。
笔者认为， 民营企业在“过剩经济”时代越来越激烈的竞争中，不关心 市场调查，不注重 产品质量，不关心 售后服务，不注重 品牌价值的企业，单纯依赖 广告宣传，其美好画面将成泡影，亏损在所难免。
笔者认为， 民营企业确实应该有“营销依赖症”才是正理，但这个营销更多强调的是“系统的营销”，而不是错将广告、推销当营销。它应该涉及对如下四个要素的“依赖”，以取代对广告和销售的单一依赖。
第一、完善的 营销管理体系。包括对市场、销售以及内部工作界面的明确合理的 管理制度、 工作流程和决策程序，以方便调动内部资源，形成强大合力，打造一支精干的销售、市场和服务队伍。
第二、广泛的 营销网络覆盖。包括自主终端销售网点、 渠道销售网络、 售后服务网络，以广泛的网络覆盖支持“空军（ 广告宣传）”运来的“伞兵”。否则，空军（广告投入）在没有强大的产品铺陈情况下，将损失惨重。
第三、强大的企业 品牌价值。运用公司 形象广告、产品广告、 企业公关、社会 公益事业等多种手段，提高 企业品牌的价值含金量。
第四、科学的营销信息分析。营销工作是一个不断螺旋上升的“封闭环”，起于 市场营销信息分析，终于 市场营销信息分析，并以后者开启下一个螺旋。 民营企业的产品决策、营销决策多是源于直觉和片面信息，这样显然不是长久之计。企业应该建立外部的或内部的专门信息部门，对拟开发产品进行营销调查，对销售中产品进行跟踪分析，“严重”地依赖营销信息及其分析结果进行决策。
破解民企升级八大难题
过去的20多年里， 中国经济的增长基础经历了根本性的变化，从完全依赖于 国有企业转向混合经济， 民营企业在其中发挥着重要的作用， 民营经济已经成为 中国企业体系中
最具创新性的增长极。可以预料， 民营企业的发展将对 中国经济增长产生越来越大的影响。与之相对应的，是 民营企业得到国家的肯定以及民营 企业家社会地位的提升。中共十六大明确提出：必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，最近的宪法修订也强调了进一步保护私有财产。
尽管 民营企业已经取得了长足的进步，但是民企发展也面临着全新挑战。我个人认为， 民营企业进一步发展面临八大难题，分述如下。
发展战略迷失
民营企业发展的主流还是机会导向，战略趋同化严重。这与 跨国公司战略制胜还有相当大的差距。需要特别指出的是， 民营企业应充分认识到产品种类单一、可替代性强的OEM生产战略是难以在 国际化产业分工竞争中长期保持 竞争优势的，抗风险能力较弱。20xx年非典期间民企受到的影响就说明了这一点。中国 民营企业要想永续经营，基业长青，惟一的选择可能就是：快速学习全球绩优公司的最佳实践，基于全球经济视野，运用多种战略手段（包括 价值链、成本领先战略、差别化战略、聚焦战略、多样化战略等），制定长远 战略规划，走战略成长之路，最终实现战略制胜。
人才缺失
在当今时代， 人力资源管理已经成为关键的管理工具， 民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分 民营企业只有 人事管理而没有 人力资源管理，有 招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一支优秀的人才团队去成就的，如果 民营企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。从这个意义上说， 民营企业的管理抉择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。民企急需强化人才聚集，提升 人力资本管理。
家族制障碍
家族企业在组织管理方面存在很多问题，如：高度集权与“家长式”管理的问题、高层管理幅度高大的问题、组织中部门划分边界不清和 岗位职责不明的问题、缺乏科学组织和管理体系的问题等等。这些问题不但制约了 民营经济的进一步发展，已经危及到企业自身的生存问题。 民营企业要想得到进一步的发展就必须正视这些问题，突破阻碍自身发展的“瓶颈”。其关键在于进行制度创新。 民营企业必须适时突破以家族为核心的管理权分配方式，及时实现从机制优势向制度优势的跃迁。
资本运作失效
相当一部分 民营企业是靠资本运作起家的，但在新的阶段， 民营企业资本运作的效果开始弱化，特别是原先以银行圈钱为主的 民营企业。我们认为， 民营企业必须进一步提升资本运作的层次和方法，打造新的资本运作机制，实现资产、资本、产权的有机融合。 市场不适应
入世后，各大 跨国公司均看好中国的市场潜力，纷纷登陆，在中国出现了全球竞争本地化的局面。本土 民营企业的主要 竞争对手将转为外资企业。与此相适应，中国市场格局出现了大范围调整。中国 民营企业在其中如何定位，十分值得深思。 网络营销、 服务营销、 整合营销、 绿色营销等新型 营销策略值得我国 民营企业借鉴学习。
国际化难题
在国内市场遇到 价格战等难题时，适时转向国外进行跨国经营是一种理性选择。但我国 民营企业的管理基础、资金实力等方面还存在一些问题，特别是 国际化品牌的缺失，更使 民营企业 国际化困难重重。我认为， 民营企业 国际化运营中必须处理好三大关系，即人才本土化和运营 国际化的关系、加强控制和业务拓展之间的关系、 国际化风险和 国际化收益的关系。
企业文化形式化
民营企业的发展离不开 企业文化的先行。 民营企业的文化建设，对 民营企业的运作与成功有着重要影响。但我国 民营企业普遍存在文化形式化的弱点。21世纪将是一个文化冲击的世纪， 民营企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其在21世纪的生存能力。 民营企业只有塑造具有自身特色的 企业文化，并借着 企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，才能从深层次上树立永续经营的理念，打造百年 核心竞争力。
创业升级难
相当一部分 民营企业在渡过了生存阶段以后，在全面发展、加强制度规范的过程中，陷入了升级“陷阱”，停滞不前。 创业时期强调的是突出企业的强项，而升级时期需要的则是祛除企业的弱项，发展企业的全面能力。因此， 民营企业只有全面创新、规范运作、提高其 核心竞争力，才能突破升级瓶颈，进入一个全新发展境界。