**公司流程运营总结

自去年集团公司和上海商基企业咨询管理公司合作以来，通过集团和商基的辅导、指导和帮助，**公司不断的把商基指导理念和自身管理实践相结合，使商基理论逐步转化为管理方法和管理工具，使**公司流程运营质量得到了很大程度的提高，现总结汇报如下。

一、工作回顾

（一）与集团各部门的对接

按照流程管理要求，**公司确定了安环专员、标准化专员、信息化专员、价格专员和流程跟踪专员，分别与集团工作对接，做到了信息及时沟通、问题及时反馈、意见及时交流。其他部门负责人，在做好本职工作的前提下，按照集团规定，定期向对口部门报送各类报表，保证了流程运行顺畅。

（二）调整机构组织，设立客服部、市场部

为了落实以客户为导向的经营理念，我们成立了客服部、市场部，经过几个月的运行，已经可以有效应对日益激烈的市场竞争，有效处理产品多品种、小批量、短交期和大规模的业务定单流程，及时反馈市场信息、及时响应市场的需求变化。现在已形成了客户需求差异化、多样化的快速反应机制，实现售前、售中、售后的集成客户服务，客户满意率不断上升。

（三）转变管理理念，提高运营质量

通过商基的指导，**公司及时导入了流程管理的理念，逐步实现纵向管理向横向管理的转变。这一理念的导入，部门与部门之间的界限逐步淡化，以横向的跨部门的流程管理逐步凸现出来，彻底推翻了过去的以部门为中心的管理模式，转变为全员紧盯客户需求，通过横向的跨部门的协作，共同实现客户满意的目标，整个运营效率得到了

很大程度的提高。

（四）明确公司的五大业务流程

按照流程管理的需要，我们明确了五大业务流程为主流程、程序文件为二级流程。五大业务主流程，即：客户服务流程、客户关系流程、供应关系流程、订单执行流程和新产品研发流程。并且根据五大业务主流程，绘制了流程图、编写了流程说明、制订了流程管理规定。另外，还组织人员讨论通过了流程管理与三个体系（QEH）的统一整合，保证了流程管理与原体系运作的有机结合。

针对主流程的运营情况，对二级流程文件组织人员进行了审核、修订和完善，新增了客服部、市场部的工作程序，修订了销售部的程序文件，并对各程序文件中的具体细节进行了调整，保证了程序文件的可行性。

（五）注重流程的持续改进

自四月份开始，要求流程跟踪专员对解决阻碍流程运营的方法、建议进行统计，截止目前，共搜集了解决阻碍流程运营的方法和建议30多项，涉及内容包括多个方面，有质量控制、操作工艺、生产管理、福利待遇等等。这些，全部由标准化专员进行汇总、整理，待机纳入到流程管理程序和规章制度中。

（六）结合实际情况，调整了旬例会的汇报模式

为了更好地开好流程管理总结例会，使例会真正的起到作用，**公司根据实际，由原来的一周一次改为每旬一次，同时调整了回报顺序和回报内容：回报顺序改为由客服、销售开始，至中间环节物管和生产，再到最后的研发和支持部门。这样做的目的，充分体现了以客户为导向，最先把客户的意见和需求反映出来。针对与会人员不愿多暴露问题的心理，公司强制规定汇报内容必须围绕三方面的问题，一

是本部门问题，二是业务流程问题，三是公司存在问题。可以多提，不允许不提。通过这几个方面的改变和调整，目前旬例会已达到了流程管理要求，真正成为了暴露问题、解决问题的专题会。

（七）流程管理在工作中得到了运用

流程管理的推行，其效果显而易见，采购部的物资备件到货率，由原来的不到50%，提高到现在85%以上；跨部门工作的执行率、由原来的久拖不下，到现在的按时完成，这些都充分表明了流程管理优于普通管理。

（八）组织商基培训知识的再学习

按照商基培训的四个阶段，组织了专员级以上人员的学习，根据各阶段内容的不同，指定了专人负责讲解培训。针对每阶段学习的内容，组织了考试。通过学习考试，相关人员加深了对流程管理的理解，学会了运用项目单、任务单，从而提高了工作效率。

二、现存问题

1、间接影响运营流程质量方面的问题，还不能够得到有效的挖掘，大家主动暴露问题的积极性还不够高涨。

2、对运营流程改善理论的掌握还不够，个别管理工具还不能有效运用。

3、在流程运营中对关键绩效指标跟踪不到位，部分绩效指标波动较大。

4、绩效管理还停留在绩效考核层面上，需要进一步把绩效管理运用到绩效改进中。

5、流程跟踪人员缺乏相关的业务知识，需要进一步学习掌握。

三、下步计划

1、加大流程管理工作的宣传力度，制订相关措施，下发各部门，

组织学习考试。

2、对解决阻碍流程运营的方法和建议进行讨论、固化，健全管理制度。

3、根据公司一、二级流程，建立健全各部门内部的三级流程和子流程，提高部门流程管理的可操作性。

4、根据公司一、二级流程，修订完善各负责人工作职责，使流程、各部门之间无缝对接。

5、出台新的流程管理制度和考核办法，充分调动流程具体操作人的积极性。

6、督促流程管理工具使用，流程会上连续得不到解决的问题，立项解决。

7、坚持旬例会的“三序六原则”，推广到各部门，提高会议质量，推动流程改善。

20xx-06-19

第二篇：流程总结

规 划

一、人力资源战略管理体系的建立过程 P7-8

1、 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确定与之相配套的组织结构框架和运作模式；

2、 为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略，使企业在适当的阶段和需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障；

3、 企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程做保证，各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

4、 根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；

5、 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；

6、 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；

7、 上述人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有这样才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

二、人力资源规划的制定程序 P27-28

1、提供基本的人力资源信息；

2、预测人力资源的全部需要；

3、清查内部人力资源情况；

4、确定招聘需要；

5、与其他规划协调；

6、对人力资源规划的实施结果进行评估。

招 聘

一、建立岗位胜任力模型的步骤 P103-104后有案例

1、定义绩效标准；

2、选取分析绩效标准样本；

3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；

4、建立岗位胜任力模型；

5、验证岗位胜任力模型。

二、人事测评的程序 P147流程图

1、确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容）

2、确定测评方法（确定测评的基本形式和工具）

3、实施测评（测评的实施和数据采集）

4、分析测评结果（对采集数据进行统计分析并作出报告）

5、人事决策与建议（根据分析做出决策或对决策提出建议）

6、跟踪检查并反馈

培 训

一、制定培训与开发规划的步骤 P213-214

1、了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿；

2、结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标；

3、将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求；

4、初步拟定培训与开发规划；

5、上报审批，发现问题及时修正；

6、在执行过程中即使修正不妥之处；

7、每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。

二、制定年度培训与开发计划的步骤 P216

1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；

2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；

3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；

4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实；

5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

三、培训需求分析的实施过程 P220

1、做好培训前期的准备工作；

（1）建立员工培训档案

（2）同其他各部门人员保持密切联系

2、制定培训需求调查计划；

（1）培训需求调查工作的目标

（2）培训需求调查的内容

（3）选择合适的培训需求调查方法

（4）培训需求调查工作的行动计划

3、实施培训需求调查工作（步骤如下）；

（1）发出培训调查通知

（2）调查、申报培训需求

（3）分析培训需求

（4）汇总培训需求意见

4、分析与输出培训需求结果。

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理

（2）对培训需求进行分析、总结

（3）撰写培训需求分析报告

四、培训计划编制流程图

1、培训需求调查

2、制定培训计划

3、培训计划沟通（培训者部门领导沟通）

4、修正培训计划

五、培训预算制定流程图

1、确定培训规划方案、经费预算情况

2、确定年度培训计划

3、分配培训预算、初步确定培训项目

4、估算部门培训费用

5、调整部门培训预算方案

6、确定培训项目、审批培训预算方案

绩 效

一、绩效管理系统流程 P249图

1、组织目标分解、工作单元职责（企业战略、岗位职责）

2、绩效计划

活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划

时间：新绩效期间的开始

3、绩效实施与管理

活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工进行探讨，提供指导、

建议

时间：整个绩效期间

4、绩效考评

活动：考评员工的绩效

时间：绩效期间结束时

5、绩效反馈

活动：主管人员就考评的结果与员工进行讨论

时间：绩效期间结束时

6、考评结果应用

员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等

二、制定绩效计划的程序 P261

1、准备必要的信息

2、确定绩效计划沟通的方式

3、进行技校沟通

4、确认绩效计划

三、制定绩效改进计划的程序 P307

1、员工与主管人员进行绩效考评沟通

2、员工和主管人员共就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方

3、员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目

4、双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标

5、列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得

薪 酬

一、薪酬调查的程序 P337

1、确定调查的目的

2、确定调查范围

3、选择调查方式并开展调查

4、整理和分析调查数据

二、薪酬结构的设计 P341

1、绘制散布图

2、薪酬的比较

3、建立薪酬等级

4、建立薪酬幅度

5、薪幅重叠

三、薪酬管理的流程

1、制定本企业薪酬战略与目标

2、工作分析

3、岗位评估

4、薪酬调查

5、薪酬制度结构的确定

6、薪酬分等定薪

7、薪酬制度的贯彻实施

四、薪酬设计的流程

1、制定薪酬原则和策略

2、工作分析（组织结构、岗位说明书）

3、市场薪酬水平调查（外部环境调查，主要竞争对手、行业和地区、外部公平）

4、工作评价（共同因素、评价方法、内部公平）

5、职位结构的排序、分类、设定职位等级

6、确定薪酬结构（薪酬等级、薪酬范围、交叉重叠、内外结合）

7、薪酬的执行、控制和调整（充分沟通、发现问题及时解决）

8、反馈

劳动关系

一、劳动争议的调解程序 P364

1、申请调解

2、受理劳动争议

3、实施调解（程序如下）

（1）及时指派有关人员对争议事项进行全面调查核实，并做记录

（2）由调解委员会主任主持召开由争议双方当事人参加的调解会议，有关单位和个人可以参加调解会议协助调解，简单争议可以直接调解

（3）调解委员会应听取双方当事人对争议事实和理由的陈述，在查明事实、分清是非的基础上，依照相关劳动法律、法规及企业规章和劳动合同进行调解

（4）经调解达成协议的，这座调解协议书，双方当事人应自觉履行，调解协议书除调解委员会外，双方当事人应各执一份，且应加盖三方参与人印章和调解委员会公章

（5）调解完成的，应做记录，并在调解意见书上说明情况，由调解委员会主任签名盖章，调解意见书一式三份，每当事方各一份

（6）执行调解协议书

二、劳动争议仲裁程序 P367

1、申请

2、受理

3、准备与审理

4、开庭裁决

三、工伤认定的程序 P383

1、申请及时效

2、提出工伤认定申请应当提交的材料

工伤认定申请表、与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料、医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）

3、受理和举证

四、集体合同订立的程序 P397

1、签约阶段

（1）确定集体协商代表

（2）集体协商

（3）职工会议讨论通过

2、审核阶段（政府确认阶段）

（1）审核机构及管辖权

（2）报审及审查

3、公布阶段

马斯洛需求原理

1、生存需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我实现需要

双因素理论

1、激励因素

2、保健因素

期望理论：激励=期望值*效价

亚当斯的公平理论