体与非正式群体之间的行为规范，处于相容状态。改革后，正式群体的目标，大多与事无补。
准则，行为要求发生变化，当这种变化与原有规范不相容时，就会与非正式４.模式僵化：组织的刚性越来越大，只能增，不能减；解决问题的思维模式
群体发生冲突。在这种情况下，非正式群体为维护自身利益，保持群体的稳已经固定为“存在即是合理”的范畴。墨守成规，抱残守缺，相互扯皮，办
定，有可能联合群体成员，强化原有规范，对正式群体所实施的个边采取抵事拖拉，你急我不急等现象比比皆是。
制行为和不合作的态度。如故意限制产量，压低定额，破坏机器设备等做法。 2领会：克服组织老化的对策。
2人际关系变革所造成的阻力。 学者劳伦斯指出：职工实际不反对技术上的１.定期审议：把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。
变革，他们反对的是随着技术变革而发生的人际关系的改变。而组织变革对在欧美的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括只能部门的撤并
于原来已形成的人际关系有很大影响。 和事业部的改组。甚至有的企业实行“日落法”，即年初呈交本部门继续存
三，来自组织与领导方面的阻力： 在的理由，经上一级裁决，判定其是否应该存在或划归之其他部门。
1组织变革就要精简机构， 这回影响着一层组织和领导者的地位和权力，会２.破格行为：破格行为的目的是焕发活力，增强效率，有议有决，绝不拖沓
是有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制这些变革。
的现场办公不失为一种明智之举。朱镕基出任上海市长之后，为了解决三资
2改革干部制度，破除终身制，采取民主选举领导人等形式，广大职工群众企业申办程序烦琐的难题，简化了申办程序，实行“一个公章”制度也属破
和上级领导是欢迎的，但是，对原来某些上级任命的“终身”干部，他们只格行为。
对上级负责，不知道应该对群众负责，这种改革就威胁他们的地位，所以，３.走动管理：为了有效地克服组织老化问题，美国，德国和日本流行着一种
有些人就会阻扰这种改革。
走动管理的方式，即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调
3改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误查研究，了解真是情况，并据此修改和完善各项政策及规章制度，同时还能
地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。 即使给予现场指导。微软的比尔盖茨和英特尔的葛鲁夫博士等著名企业家亲
（五）1识记：组织变革的力场分析。
自在全球范围内的走动已经重新唤起了疙瘩跨国公司的活力。
前面我们已经分析了组织变革的动力和阻力，但是在实践中变革的动力和阻４.越级建议:有些企业实行“开门对策”鼓励越级建议。
力并不是各自分开的，而是相互作用和影响的，形成了一个错综复杂的力场，５.人员平移：一个人在某个位置上干的时间长了，加之非正式组织的不良影
并在不断的保持着动态平衡。社会心理学家库尔特·勒温提出了组织变革力响，容易造成其思想和行为的僵化，因此，管理人员和经理人员的平调制度
场分析的方法。这种方法为管理人员提供了一个很有用的行动方向。勒温认是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。
为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种６.灵活用工：全日制，一周两天制和小时制等多种用工方式的组合也是增加
动态平衡。任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，组织弹性的必要方法。为了适应不同的经营环境，日本百货业存在着一百多
而另一部分确实推动变革的动力，反对哪些阻力。一种阻力经常回抵消好几种用工制度。
种变革压力的效果。为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。７.组建团队：根据工作的需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力，
管理者可以通过下述方法开创变革的局面：正大变革压力的强度；降低阻力激发创新意识，提高组织应变能力的有效方法。
的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变（八）识记：四个方面的组织变革。
为变革的压力。利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环（一）组织结构方面进行改革
境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变１从所涉及部门方面的改革：分权程度改革；管理跨度改革；协作方式改革；
动的。在现实中，很多管理者耗费了众多的时间去考虑自己无法控制的力量工作设计改革；工作进度改革。
的问题。如果经理们能够集中注意力，就会正佳挑选的余地和取得最好的效２.在整体组织规划方面进行改革：整体组织规划变更，如部门化变革或矩阵
果的可能性。但是有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。这一组织变革。
过程类似于球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管３.其他方面的改革：如报酬制度改革，绩效评价系统改革，控制指挥系统改
理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用的关系，才能保持系统的稳革。
定而不致达到爆炸的地步。
（二）技术方面进行改革：在技术方面进行的改革一般有以下几个方向-设
2应用：如何消除组织变革的阻力。
备更新；工艺程度更新；操作程序更新；信息系统更新；原材料的更新或替
一，在改革前的心理准备阶段有下列四种方法
代；工艺流程的自动化。
1激励中欧共改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。
（三）人事方面改革：人事方面的改革就是组织成员的评价准则，作风，行
2有针对性的采取克服心理阻力的措施。挑选事业心，自信心强的具有开拓为和人际关系。在人事改革中，通常假定人是推动改革或反抗改革的主要力
创新精神的人来领导改革，能够说服广大职工热情支持改革，投身改革。 量。改革的主线是组织成员间的权力再分配。这种改革可以通过鼓励下级成
3施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 员独立解决和开辟意见沟通渠道来实现。
4选择改革的恰当时机。
（四）影响环境方面进行变革：组织变革不仅积极地适应外部环境的发展变
二，改革过程中的行为转换阶段又下列六种方法
化，而且还要主动地影响外部环境。
1让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对（九）领会：组织变革的关键环节和配套环节。
策，把改革的成败看成自己的事。
（十）识记：物种组织变革程序。
2利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向，凡归属意识强1勒温程序：
的人，当看到群体支持改革，他也就会支持改革。
3把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标，这样，改变：指通过认同和内在化的方式，使成员形成新的态度并接受和学习新的
有利于减少阻力。
行为。
4变阻力位为动力。在组织变革中有一批年老领导者，要调下他们的职位。冻结：指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为整合成为成员个人品
这原来是会产生阻力的，而北京 内燃机总厂的领导者妥善地安排了退居二德中永久部分的过程。
线的老领导，聘请一些老领导进入经营管理和技术管理两个委员会，微企业2克利程序
繁荣献计献策，给厂长出了很多好主意。这也是变阻力为动力的好方法。
5先试点在推广。当竞争的方案还不够成熟，变革的实施办法还没有充分把诊断：确定问题，诊断，列出可行性方案
握时，可以先在小范围内试点，待试点总结经验后，再普遍推广，也可以减执行：确定决策准则，选择方案，计划变革，执行
少阻力。
评估：评估绩效，反馈
6尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，3卡斯特程序
确保生产活动的正常进行。
三，改革后的行为转化阶段的方法
革，要据实施效果进行反馈
1要采取各种激励，强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范4罗西程序
逐渐认识并与之相适应。通过改革使他们的经济收入郑家了，工作职责权利更明确，相互关系更协调，工作绩效大为提高了，这样，就会得到大家更加变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整
热情的支持和赞成，从而积极地为改革出力。
5艾诺芬程序
2保持原有社会联系的相对稳定性。如果个人或群体原来的重要社会联系，并未因变革而遭到破坏，对变革的抵制和阻力就会减少。某公司为精简人员，定参与变革的人员；为变革而进行组织工作；引发动机；规划变革；实施变
把原来6个推销员健胃4个，让减下的人仍与他们原来联系的老顾客继续保革；弱化风险或冲突；提供领导
持联系，变为倾听意见的联络员。这样做既降低了成本又适当保持了原有社（十一）1识记：组织变革的步骤。
会联系的稳定性，使人员感到满意。
（一）科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性
（二）诊断问题，提出明确的目标
员服务的最高目标和宗旨。组织文化的目标导向功能使组织中的个体目标与整体目标一致，并因此感到自己的工作意义重大。组织文化理论超越一般管理观念，运用战略和文化的有机结合来进行管理。成功的组织文化能将组织
管和客观上为组织成员的创造性工作提供条件，并将求新，求发展作为组织行为的一项持续性要求。在美国和日本的一些成功企业的信念中，今天做的事，现在的产品，到明天就可能变得不适合了，应根据变化不断作出相应调整，只有这样才能立于不败之地。最求卓越，开拓创新是组织活力最重要的标志。 4激励原则：组织成员的每一项成就都应该得到组织和管理者的肯定和鼓励，并将其报酬与工作绩效联系起来，激励全体成员自信自强，团结进取。成功的组织文化不但应创造出一种人人受尊重，人人受重视的文化氛围，还应产生一种激励机制。每个成员所作出的成绩和贡献能很快得到组织的赞赏和奖励，并得到同事的支持和承认，从而激励组织成员为实现自我价值和组织目标而不断进取，提高组织的效能。 5环境原则：现代组织文化的建立需要一个适宜的环境，即好的尾部环境和内部环境。其中，组织的内部环境尤为重要。良好的内部环境使每个组织成员都把组织当作自己的家，自发而慎重地参与组织的决策和管理，积极进取和创新，有利于充分发挥个人的潜能。威康·大内的“Z理论”提出现代管理中出力人际关系应采用信任和微妙的方式，管理者与被管理者，上级和下级之间应建立起亲密和谐的关系，彼此真诚地关心和尊重，互相体谅。在这样的工作环境下形成的和谐进取的整体式组织文化的基础，它不但有利于提高工作绩效，还会使组织成员产生精神上的满足感。也即是说，组织文化应创造出这样一种内部环境：和谐，民主，有序。 6个性原则：组织文化是共性和个性统一。任何组织都有其应当遵循的共同的客观规律，如必须充分调动组织成员的积极性以提高组织效能，提供优质产品和服务以获得信赖等等，这构成了组织文化中的共性部分。但由于民族文化环境，社会环境，行业，组织历史，组织目标和领导者行为的不同，因而形成了组织文化的个性。组织文化应具有鲜明的个性，这不但是一个组织与其他组织相区别的重要标志，也有助于其成员理解该组织的文化，从而充分和有效地发挥组织文化的作用。 7相对稳定原则：组织文化是组织长期发展过程中提炼出来的精华。它是由一些相对稳定的要素组成，并在组织成员的思想上具有根深蒂固的影响。组织文化的建立应具有一定的稳定性和连续性，具有远大的目标和坚固的离你近岸，不会因为微笑的环境变化或个别成员的去留而发生变动。不过，在保持组织文化相对稳定的同时也要注意其灵活性。在组织内外环境或自身地位发生变化时，应及时更新，充实组织文化，以保持长久活力。 领会：组织文化的影响因素。 1民族文化因素：作为组织文化主体的组织成员，成长于一定的民族文化背景中，并且即使身处组织中其“社会人”的性质也不会改变，依然接受者社会民族文化的熏陶。所以组织文化不能不带又清冽的民族文化色彩，其价值观念，行为准则和道德规范等都打上了深刻的民族文化的烙印。民族文化是组织宏观环境的重要因素，组织文化不但根植于其中，还应努力去适应民族文化环境，迎合一定民族文化环境下形成的社会心理状态，以期顺利地社会的发展而发展，并对推动民族文化的发展起着积极的作用。 2外来文化因素：未来文化包括其他国家，地区和民族以及其他行业和组织带来的文化。以往我国较多地注意引进技术，人才和管理，而护士外来文化得组织自身的影响。这也是因为外来文化因错综复杂，而在引进初期影响较小的缘故。灵位， 外来文化为组织带来先进管理思想，例如竞争观念，效率观念和创新观念；同时，也会带来拜金主义等糟粕，破坏组织已有的优秀文化。所以组织在引进外来文化时，应有选择地吸收融合其中的精华，注意防范其中的不利因素。 3组织传统因素：组织历史和传统式组织文化形成的重要因素。最初的组织文化也可以说是源于组织创建者的经营理念，在组织的发展过程中不断地提炼和沉淀，最终得到了凝成拥有独特精华的文化。因此，每个组织都应从自身的目标宗旨和发展战略中总结出本组织的有两历史传统和特色，形成自己的价值观体系，这也是创建具有个性的组织文化的必由之路。 4个人文化因素：由于组织文化是组织成员在长期发展过程中共同培育并遵守的最高目标，价值准则和行为规范，组织成员的思想素质，学识水平以及社会背景灯文化因素必然会影响到组织文化的水平。更为重要的是，组织领导者的价值观念，能力经验，工作作风乃至于性格特征等都会直接影响和制约组织文化。可以说组织文化是组织历届领导者和现在领导者个人的价值观的反映。因此，领导者的个人文化因素对组织文化影响很大，领导者的更替对组织文化的稳定性也有一定影响。 组织文化的表现形式： 1.文字和标识，这是组织文化的传统表现形式。 2．物质象征 3.仪式 4.语言 5.实物形象和艺术造型 6.现代科技方法的表现形式 组织文化的划分标准和类型： 按照社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。 按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化 按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型、和服务型文化 按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型、和堡垒型文化 按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯和东欧型 中国型 案影响大小划分：强文化和弱文化。 各种类型组织文化的特点： 学院型：学院型的组织为其成员提供大量的专门培训并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每种新工作的机会，使其在某一领域不断成长进步。 俱乐部型：俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性个忠诚感，语学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养午安能行的管理人才。这样的祖师包括政府机关和军队等。 棒球队型：与俱乐部型的组织恰恰相反，棒球队型的祖师中资历年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的唯一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作与自由度。 堡垒型：对于包类型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题，这种组织的成员具有较大流动性，而安全的败仗不足。 比较几种典型的组织文化： 美国类的组织文化重视的是：能力第一，崇尚竞争，尊重知识，相信科学提倡创新，遵守法纪，创建亲密文化。 而日本注重的是民族精神，家族主义，以人为本的管理思想，忧患意识，职业道德教育。 再看西欧各国注重的是传统与现代的结合，关心环保，制定能明确的组织目标并坚忍不拔的完成，注重培养组织成一团忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道德结合起来。 俄罗斯和东欧文化则是强调改革当先、增强效益意识、注重教育。 中国文化怎是寻求整体模式 继承传统文化的精髓 封闭性思想相开放型过渡 职业道德建设 共同富裕