（二）动机与行为关系的复杂性
三个模式都从理论实践入手，１.同一种动机可以引起种种不同的行为 ２.同一行为可以出自不同动机
分清晰的表明奖励的出发点和需要思考的问题核心。
３.好的动机可能引起不合理甚至错误的行为 3.试运用激励过程模式建立有效激励机制 ４.错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
（二）1A.职业质量生活的定义目标概念：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中目注重员工的主观需要，标又是外在对象、物质或精神的、管理人员要了解员工的需要与目标。 感觉。
行为的基本心理过程：当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧 B职业质量生活的11个方面：劳动付酬 雇员福利 工作的安全性 灵张不安的心理态度，在遇到能够满足需要的目标是，这种紧张不安就会转化活的工作时间 工作的紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动向着目标前进。当它达到的分享 退休金权力 公司改善雇员福利的计划 一周四天工作制 目标需要得到满足时，紧张不安就会消除。这时，又会产生新的需要，产生2.为什么书说职业生活质量的理论依据是需要的层次理论：
新的动机引起新的行为，这样周而复始，直至人生命的终结。
职业生活质量既是客观的组织条件又是主管的员工的需求的感受，所以激励的涵义：指心理学上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的总的来讲，无论是组织条件还是主管的需求分析都是源于雇员的需要而产生意思，即通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。 的一系列的反应，所以所职业生活质量是在工作中的员工沉声的心理和生理激励的机理：外部吸引力与推动力激发内在动力。 健康的感觉简言之就是需要的满足。另外从职业生活质量的十一二个方面我激励的作用：绩效＝f(能力·激励) 们也可以看出是以内容型的激励理论为基础的，11个方面反应了马斯洛需求 激励理论的四条线理论的五个方面，而激励机制的最终落脚点也是人的需求，所以针对不同的需求的划分，才能更好的实现不同职业的不同层次的健康职业生活质量的衡
量标准，所以职业生活质量要以其作为基础。
激励的三种类型：内容型、过渡型、行为改造型。而已内容型和改造型为重3比较职业质量生活和我国的企业的激励机制进行比较：.
点。
职业生活质量究其根本也是一种激励机制它与我们所了解的国内的激 第十四章激励理论研究
励机制一样，目的都是在与对员工的激励。
马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我 区别在与前者更清晰的列出了各个方面的平衡的标注评价的准则，职业实现需要五大类，并由低到高形成阶梯。
生活质量机制的各个方面涉及每个雇员的从心里上的到生理上的感触，将每心理发展与需求强度，不同需求占主导，美国工人优势需要变化 个方面都列出做为考虑的范围，而后者在我看来是将各个标准以阶梯式的提理论概括马斯洛需要层次的论点：
出是在一个标准实现的前提条件下进行下一个标准的考虑，在内容上前者更１.强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理 注重的实在性的方面譬如奖金利润的切实利润的分配，而后着由于部分文化２.强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。
的差异，讲职称和荣誉纳入一个重要的标准来考虑，在利益的基础上给与充３.高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现难度加大。 分的价值的肯定，更倾向与个人的集体感和荣誉感曾在感价值的体现。 马斯洛需要层次理论的不足
无论区别如何，两者的目的都是因地制宜，根据不同的文化背景和行为１.需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的
习惯制定的一套为了员工激励而实行的办法。达到雇员和企业的双赢效益。 ２.需要层次理论认为需要层次机械地由低到上升运动，忽视了人的主动性的（三）1.A JK的由来：19xx年x月，日本人能钢铁联盟将QC和ZD活动合发挥
二为一，统称为JK
３.实证支持少
B JK的基本思想： 在工厂工人能畅所欲言 丰富全员的创造经验，双因素理论基本论点： 并能灵活应用 向能力的极限挑战 成为工厂的开拓者 使每个人都成为幽囚1． 保健因素概念：赫慈伯格归纳员工非常不满的因素有：公司的政策
的工程技术人员
和制度、技术监督、与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、 C JK的目的：目的在于 是每个员工都得到很好的发挥和提高 尊职务保障、个人生活、工作条件、职务地位等十项。这类因素，即
重人性，创造明快工作场所 在工作中得到欢乐和喜悦 使企业蓬勃发展
D JK 的理论基础和核心：是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.。
2为什么说JK活动是以双因素理论为依据的：.它抓住了激励因素
都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.把个人的成就与企业的发展相结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。
3.试论在我国企业中展开自主管理的必要性和可能性：自主的管理
机制可以很好的实现员工的主人翁的感觉，使得员工把企业的发展与个人的命运前途联系，把企业的成效看成自我实现的途径。在我国企业中缺少的正是员工对于企业发展的认同感和企业命运的共识，把企业当成自我人生阶段的一部分，当成自家的，所以有必要实现这种自主的管理，使每个人产生主人翁的责任感同时也是企业对于员工的一种认同，能有晓的提升雇员的效率和企业的凝聚力。因为目前我们的企业都处在一种相对雇员和企业分离的局面所以实行时很有必要的也是有条件的，可能性在于企业的文化传统形成的并不十分的顽固，心态上很容易改变。我国企业的层级传统也比较容易的可以传达。
（四）1.A五大激励的名称：主体激励 关怀激励 荣誉激励 榜样激励 支持激励
B 五大激励的内容：主体激励，充分发挥职工代表大会的作用、
工厂管理委员会、各种群众组织以及自住管理活动，充分树立员工的主体意识，使员工在完成任务时，首先考虑到“国家有难，我该怎么办？” 关怀激励：通过岗位聘任、结构工资以及各种福尔利待遇关怀职工生活；通过大工种培训，一专多能，专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员工轮训一次，岗位轮换和干部交流，关怀员工政治生命。荣誉激励：设立金银铜牛奖分别授予在宝钢工作中满30 20 xx年的员工；设立宝钢内部高工；微操作命名；对做出贡献音质为限制不能晋升者，享有同样的待遇也授予荣誉称号。榜样激励；通过对有关的突出贡献的科技人员实施重要的决定；对手中奖的科技人员，宝钢电视台日报等新闻媒介、宣传机构，大力宣传他们的事迹，激励更多人积极进取、多出成果、多做贡献。支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的自主管理活动，满足员工自我实现的需要；设立专项基金。鼓励中青年工程技术人员开展科技攻关；在高等院校设立宝钢奖学金，支持莘莘学子奋发图强，报效国家。
2.五大激励的各自的作用以及总体效应：
①主体激励 使得员工充分的树立主体意识，使员工在完成任务时首先考虑到“国家有难，我该怎么办” ②关怀机制 关怀员工的前途、发展和政治生命 使得员工充分体验到集体国家的关注，重内心上产生感激依靠。
③荣誉激励 使得员工的个人价值得到充分的肯定 激励员工的工作业绩也使得企业更正规化。
④榜样机制 产生良好的竞争氛围 调动每位员工的积极性 成分参与到企业发展 也提高员工的工作激情和创造热情
⑤支持激励 满足员工自我实现的需要 增强企业的创新力量 （五）1.全方位激励的理论基础：内容型激励 图见P357 2.为什么和怎样才能形成第I象限的企业氛围
领到和员工的水平差异大 情感差异也较大 形成该种现象原因普
遍在于领导机制的冷漠居高临下 才能确实是出众但是缺少平易近人和员工沟通的方式和途径 使得领导和员工之间生疏冷淡 造成员工对领导者敬儿不亲。
3分析当前企业领导和员工的关系，分析当前全方位激励的重点应放在那里 就当前的企业领导和员工的关系来看普遍形成的是第一种关系就是员工对领导是敬而不亲，水平差距大但是感情差距也较大，这就使得员工关于领导的指令只是上下级的遵守，使得企业缺少人文关怀个沟通，造成生产氛围的不和谐，所以当前企业的重点是在确保领导的水平到位的同时加强领导和员工之间的沟通和交流使得领导的形象不再是居高临下的管理者而是亲切的指导和领导者。
（六）1 A企业形象：是指在社会主义经济条件下，一个企业的全部的行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
B一个链接、两个能够、三有、四具备、五做到的具体内容 一个链接：把个人理想同企业的命运紧密的连载一起 两个能够：能够严守纪律；能够创造性工作 三有：有事业心 有进取精神 有干劲和毅力
四具备：具备集体意识 民主意识 效益意识 服务意识
五做到：做到仪表端庄；文明礼貌；团结友爱；热情诚恳；体魄健壮 2.全员塑造法的实质和意义
全员塑造法有两层含义 一是要培养和树立理想的职工形象，二是由企业全体成全共同的塑造理想的企业的形象，。随着市场经济的进一步的发展，每个企业都成为了在市场相互竞争中求生存的谋发展的利益集团，企业的全部的行为给消费者的印象才是企业立足在市场中的关键。所以从每个环节做起，把每位员工的形象塑造好之后人人的良好形象成为整个企业的良好形象。由于企业的形象的树立要每个人的共同的努力就使得激励员工人人增益，人人增辉，共同争先。反言之企业的良好形象也为员工带来良好的个人形象。
（七）1. OEC模式的构成：就是全方位的对每个天、每人、每事，进行清理控制，它的核心是“日日清”。
OEC模式对员工的要求：企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。所有的人均有管理控制的内功，并依据工作标准对照。每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠编，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展向预定的目标前进。
OEC模式与国外的无缺陷管理的区别：无缺陷活动是雇员对企业的承诺，并不是员工的自觉的行为，而OEC是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。
2.日日清的意义：日日清 使得“总帐不漏项，事事有人管 人人都管理 管事屏效果 管任凭考核 问题要纠偏 结果要兑现 使得从总裁到下层的各个员工都有自己的明确的分工 每天要干什么 怎么干 以什么标准干 都是什么明确 使得当天发生的问题当天就处理掉 不留后患 使得企业始终处于高效的运转阶段 ，不停歇的向前发展。
3用期望理论和综合激励力量理论对照OEC模式：.期望理论强调通过提高员工对现实组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作的绩效与奖酬挂钩，通过感情调整使得M为正值，感情增长，期望强化。综合激励理论强调的是工作任务本身的激励麽认为这是一个不受外界因素干肉的独立变量，只要激励其员热爱本职工作不管是否完成任务只要员工保持良好的士气结果满意就使得激励叠加。以上的都在OEC模式中有所体现，是对上述模式的完好的运用。
第16章 组织结构 识记：
组织结构的含义：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式
目标原则：任何组织都应有其特定的发展目标，组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的，组织应以适合组织石青，实现其根本目标为其根本性宗旨来进行组织结构设计
集权与分权结合的原则：集权是组织的决策权相对集中于高层管理层，而分权则是把全力下发到基层，更多考虑基层人员的意见，让起参与决策或自主决策，两者是辨证统一的关系，各有优缺，两者结合可以提高组织决策能力，灵活应对变化，及时对市场作出反映，同时也可以加强集中统一管理
责权利相结合的原则：要求在设置职务时，应当职责与权限相当，并享有相应的利益，也就是做到利宁所说的“一定的人对一定的工作完全负责” 管理幅度与管理层次原则：管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目，而管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次；一个管理层次的多少，要受到组织规模与管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，而在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
稳定性与适应性结合原则：就行组织结构设计时，要求既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确的反应，从而兼顾稳定性与适应性，也就是要求在稳定性与适应性之间找到适当的统一
执行与监督分开原则：在组织中，应分设执行机构与监督机构，以利于暴露矛盾和解决问题，另外，分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意识，以确保监督职能的实现
精简高效原则：精简就是要使组织成员达到能够保证需要的最少人数，充分发挥每个人的潜力，以提高工作效益，而高校则要求以“一贯”正确的方法做正确的事情，生产出优质的产品或提供优质的服务，在获得经济效益的同时兼顾社会效益
信息的灵活沟通原则：是指组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要，为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络，最后使管理目标有效实现 传统组织结构的三种类型：
（1）直线制。这种组织中，上下级的责权关系呈直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，（2）职能制。这种组织结构形式采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构，各级主管除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其职能领域的指挥。（3）直线职能制。在直线的基础上，设置相应的职能部门。 现代组织结构的四种类型：
（1）事业部制；是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行实行分权管理的一种组织结构形式。（2）超事业部制；又称“部门执行制”，是在原事业部制上面在增加一层管理机构的形式。（3）矩阵制；是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一套为完成某种任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定性组织”（4）立体组织制；是矩形制的进一步发展，包括三、四个方面的管理机构，通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心，三是按地区或时间划分的管理机构，是地区利润中心 新型组织结构的三种类型：
（1）团队结构制；采取工作团队的方式，团队可以自我调节、相互约束，并通过成员的共同努力产生积极协同作用。（2）虚拟结构制；仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织（3）无界限组织；以被授权的多功能组合取代各种职能部门 组织目标设置的特征：
（1）一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致（2）协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合（3）适应性，与社会和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应（4）可行性，目标的设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度（5）可操作性，即目标的设置应有可实现的科学步骤、方案和程序（6）认知度，通过大众参与目标的制定过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度（7）实现度，即一定时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和程度
管理幅度与管理层次合理化：
（1）权威的有效性，即领导掌握决策权和指挥权，并对下属实施有效领导（2）监控的有效性，即组合各部门和成员是否能规范行动及和谐运营（3）沟通的灵敏度，组织内信息传递渠道的畅通及传递的质量（4）管理幅度与管理层次的平衡程度，即管理层次与相应管理者的设置
责权体系的内容：主要是指组织内部各级主管层层授权所组成的、史组织中各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系，其合理化的标志为：（1）组织内权力结构的层次性和有序性（2）组织授权行为的合理性（3）责、权、利的一致性（4）组织成员对授权和组织权威的认可度，承担责任的相对程度（5）权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。 组织结构的功能优化：（1）正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及极大的认可度（2）有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量（3）合理承担社会责任的能力 领会：