特点：① 他不受管理层控制②大多数员工认为它比高级管理层通过正是渠道解决问题更可信、更可靠③它在很大程度上有利于人们的自身利益
目标：建构和缓减忧虑，使支离破碎的信息能够说的通，把群体成员设置局外人组成一个整体，表明信息发送者的地位或权力。 小道消息的作用 ① 对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组
成部分，值得我们认真了解。
② 小道消息具有过滤和反馈的双重机制，它使认识到哪些事情员工认
为很重要。
③ 从管理者的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预
测其流量看来是可行的。
怎样减少小道消息的消极影响 ① 公布进行重大决策的时间安排 ② 公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为 ③ 对目前的决策或未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不
利的一面
④ 公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程
度低
有效沟通的障碍有哪些？怎样克服？
障碍：失真源，沟通过程模型中的大部分因素都有着造成信息失真的潜在可能性；沟通焦虑，一些人总有一定程度地沟通焦虑或紧张；过滤，发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有力；选择性知觉，在沟通过程中，接受者会根据自己的动机、需要去有选择地去看或去听信息；情绪，在接受信息时，接受者的感觉也会影响他们对信息的解释；语言，同样的词汇对不同的人含义是不一样的。 克服障碍：学会有效地倾听①使用目光接触②展现赞许性的点头和恰当的面部表情③避免分心的举动或手势④提问⑤复述⑥避免中间打断说话者⑦不要多说⑧使听者与说者的角色顺利转换。 分析群体决策的利与弊
优点：更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高了决策的可接受性、增加合法性
缺点：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清 比较分析四种群体决策方式的有效性及使用条件 ① 脑力激荡法，也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的妨碍
创造性方案形成的从总压力。 群体成员只管畅听欲言，不许别人对这些欲言加以评论。脑力激荡法只是创造创造观念的一种程序。
② 命名小组技术是指在讨论过程中对小组成员的讨论或人际沟通加以
限制。优点是允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。
③ 德尔斐技术 除了不需要群体成员见面这一点外，它与命名小组法相
似。德尔斐技术能够保证群体成员免于其他成员的不利影响。可以节省把经理人召集到一起的巨额费用。但是这种方法要占用大量的时间，如果没有办法迅速做出决策就不适用了。这种方法无法像脑力激励法或命名小组法那样提出丰富的解决方案。
④ 电子会议 抓主要优势是：匿名、可靠、迅速。但是那些打字速度快
的与口才好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点，想出最好建议的人也得不到应有的奖励，这样得到的信息也不如面对面时的得到的信息丰富。
第八章群体的人际关系 人际关系：人们共同活动过程中形成的彼此之间的关系 人际关系的作用: ① 人际关系影响工作绩效和员工的满意度 ② 人际关系影响员工的心理健康 ③ 人际关系影响员工的自我发展和自我完善 影响人际吸引的两个因素 ① 个人因素：容貌：人的容貌、体态和仪表室是影响人际吸引的因素。 个性特点：在诸多个性品质中，热情是决定一个人在他人心
中印象的关键性因素
② 交往因素：邻近：在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人
们容易相互喜欢、相互吸引、从而形成友谊
相似：人们之间，在理想、信念、价值观和态度等方面越是
彼此相似、相互一致，就越能够情投意合、相互喜欢。
互惠：互惠就是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们
的人。
人际关系的测量方法（p·187） ① 社会测量 ② 关系分析 ③ 参照测量
竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，
或为了同一个目的，但在达到目的的过程
中必然损害或牺牲对方的利益的行为。
合作：是指人么为了实现某个共同目标而进行的协同活动。 影响竞争与合作的因素 ① 动机，一个人咋需要、动机方面的特点对它的行为方式的选择与确
定起着决定性的作用。
② 威胁，威胁是人们在日常生活中经常使用的手段，对于解决冲突、
达成合作确实有一定的作用。
③ 信息沟通，交流上方相互之间的信息交流和沟通，有利于双发的相
互了解和认识，对于正确解释对方的意图会有促进作用。
④ 个性特征，一个人的个性特征对于他对别人采取行为的方式具有决
定性的作用。其中性格和能力的影响最为显著。
⑤ 组织文化，组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。 怎样处理好竞争与合作的关系 在社会主义市场经济的条件下，不可否认，竞争是推动社会发展的重要动力。
但是，在提倡
竞争的同时，我们不该忘记，真正的竞争是一种理性的竞争，而不是个人感
情或喜好的竞争。
随着全球经济一体化，合作越来越成为经济发展的主流。那种只顾自己不顾
别人的竞争方式，
注定要失败。取而代之的是你赢我也赢的双赢竞争战略。 第九章 群体间的互动行为
群体互动：发生在不同的工作群体间的相互影响和相互作用。群体互动是以
某种群体关系为基础的，它是连接两个不
同组织群体的桥梁。
群体互动行为的主要表现方式：建设性的和破坏性的。
影响群体间互动的因素①相互依赖性②任务不确定性③时间与目标取向 管理群体间互动的方法：①规则与程序②层次等级③计划④联络员角色⑤特
别工作组⑥工作团队⑦综合部门
冲突的定义
①冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一种知觉问题。如果人们没有
存在冲突则会认为冲突不存在。②冲突是
意见的对立或不一致，以及有一定程度地相互作用。
冲突的主要贡献：鼓励管理者为是一种冲突的最低水平，这能够使群体保持
旺盛德生命力，善于自我批评和不断创新。
冲突的五个过程
阶段一；潜在的对立和失调①沟通②结构③个人因素
阶段二；认知和个性化①定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办
法。②情绪对知觉的影响有重要的作用。
阶段三；行为意向①竞争②协作③回避④迁就⑤折中
阶段四；行为。包括冲突双发进行的说明、活动和态度。
阶段五；结果。①功能正常的结果②功能失常的结果
处理冲突的策略①运用竞争，竞争策略也叫强制策略，通过竞争必然为了一
部分的利益损失另一部分的利益。②运用
合作，合作策略师比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
③运用回避，回避是一种消极的策略，
既不竞争也不合作，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。④运用迁就，是一种
合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去
满足别人的利益。⑤运用折中，合作与竞争去一种中间状态，寻找一种权益
可接受的方法，双方都做出一定程度地让
步。
解决冲突的技术；①问题解决，冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来
明确问题并解决问题。②目标升级，提出
一个共同目标，该目标不经冲突的双方协作努力是不可能解决的。③资源开
发，如果冲突是由于资源缺乏造成的，那
么资源开发可以产生双赢解决办法。④回避，逃避和抑制冲突。⑤缓和，通
过冲突双方的共同利益而减弱他们之间的
差异性⑥折中，冲突双方各级放弃一些有价值的东西。⑦官方命令，管理层
运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突
的各方传递他们的希望。⑧改变结构因素，通过工作在设计、工作调动、建
立合作等方式改变正式的组织结构和冲突
双方的相互作用模式。⑨改变人的因素，运用行为改变技术改变造成冲突的
态度和行为。
激发冲突的技术；①运用沟通，利用模棱两可或有威胁性的信息可以提高冲
突水平。②引进外人，在组织中补充一些
在背景、价值观态度和管理风格与当前群体不同的个体。③重新构建组织，
调整工作群体，改变规章制度，提高相互
依赖性及其他类似的结构变革以打破现状。④任命一名吹毛求疵者或者一名
批评家，他总是有意与组织中大多数人的
意见不一致。
第十章 领导行为与领导过程模式 领导是组织组织运行与发展的核心与主导因素。领导者决定着组织运行的方
向与水平。对领导者在领导过程中的行为
规律的提示，有助于提高领导的有效性。
领导：影响和指引他人和组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 领导者：发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。 正是领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目
标的活动过程。
非正式领导：领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生
的实际影响力进行的领导活动。
领导的特点：示范性、激励性、互动性、 领导的功能：（227）①创新功能（组织领导方式的创新、组织成员的创新活
动）②激励功能③组织功能④共同协调功
能⑤服务功能
权力：是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会
生活和组织的运转的核心而普遍存在着。
权力的性质：①情景性②依赖性③不确定性④资源性 权力的作用：①影响作用②双重作用③潜在作用④是构成组织有效运行的必要条件
权力的构成：资源控制权、惩奖权、专长权
领导权力的来源：传统因素、职位因素、资历因素
领导权力分配的原则：①职权一致、责权对等原则②有利于提高领导者的权威③体现领导者的用人艺术 领导权力的运用（233） ① 正确运用权力性影响力。领导者必须首先依靠并正确运用法定权利
才能实行正确的领导。运用法定权利要做到一是审重用权二是善于授权。
② 正确运用非权力性影响力。在某种意义上，非权力性影响力在整个
权力领导的构成中占有主导地位，其决定作用。
威信：是领导者在被领导者心中的威望和信誉。 领导者威信的特点：内在性、持久性 领导威信的作用：①决定领导者影响力的强弱②提高领导效能的重要条件③有利于推进组织改革④有利于融洽领导者与被领导者的关系⑤有利于吸引人才
提高领导威信的方法 ① 优秀品质是领导者建立威信的第一要素 ② 渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础 ③ 工作实绩 ④ 以身作则 有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。
提高有效领导行为的步骤 ① 计划。计划是一种普遍的和连续的执行能力，它包括复杂的领悟、
分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。
② 委派。委派就是把计划的实施工作分配给下级。 ③ 贯彻。计划是对未来行动的实现安排，是贯彻实施计划的过程。 ④ 评价。评价是系统而定期的对员工贯彻执行计划情况的系统评估。 ⑤ 奖罚。奖罚是通过对符合行为的计划进行奖励，对不符合计划的行
为进行惩罚，以保证领导活动的既定方向。
评价领导绩效的标准 ① 工作效率 ② 工作效益 ③ 人员的满意度 ④ 人员的流向 ⑤ 出勤率
第十一章 领导理论 领导素质的含义
领导素质一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。
中国古代孙子兵法中关于领导素质的观点
孙武字长卿，春秋时期齐国人，具体生卒年月不详，大约是孔子同时代人。《孙子兵法》是中国也是世界最古老的军事理论著作。全书内容丰富，论述精辟，文笔美妙。他问世以来，对中国古代军事思想的发展产生了重大影响，在世界军事史上也有重要地位，被誉为“东方兵学鼻祖”、“世界古代第一兵书”和“兵学圣典”，充分说明了它所具有的重要价值。
在《孙子兵法》十三篇中，篇篇都有为将之事和对将帅的要求。孙子把将帅看成是掌握民众生死的人，是国家存亡的主宰者，强调将帅应有优良的素质。孙武的兵法主要是给将领用的，对将领要求甚多。孙武吧对将领的基本素质要求归纳为；“将者，智、信、仁、勇、严也”。所谓“将”，就是指将帅的智谋、才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、威严等，只有具备了这些素质，才能成为大将。其中，孙武把“智”放在第一位。 中国现代领导者应具有的综合素质
他们应该是：思想政治素质好，认真执行党和国家的方针政策与法律法规，具有强烈的事业心和责任感；经营管理能力强，熟悉本行业务，系统掌握代管理知识，具有金融、科技和法律等方面基本知识，善于根据市场变化作出科学决策；遵纪守法，廉洁自律，求真务实，联系群众。提出了我国国有企业领导者应具有的综合素质。 外国领导素质的综述 传统素质理论
这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者。研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特性范围管饭，多达几百种，是一种重要的进步，但在现实中无法找到这样十全十美的“伟人”。事实是，许多具有天才领导特性的人并不是一个成功的领导者，而杰出的领导人，在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成为一名有效的领导者。
现代素质理论
现代素质理论对领导者素质的研究主要表现在两个方面：（1）识人方面。用现代心理学的方法，主要是心理测量，对领导者的个性性格进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正。（2）育人方面。应是现代组织的特点要求，提出不同组织领导者应具备的能力、品质标准，并通过专门化职业培训和开发加以培养。两种素质论进行比较，现代素质论的实践观比传统素质论的天才观有更为科学的理论基础，这使得前者的研究方法和成果仍未企业所广泛采用。
美国学者的领导素质
在美国由于特殊的历史原因，形成了自身的文化传统。美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：一是实际能力；二是创业精神。
日本企业界对领导素质的认识
日本企业界要求领导者应该具有下列十项品德和十项能力。十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
美国和日本的比较：美国由于在地里环境、文化传统和社会机制诸方面与日本存在着较大的差异，因此，更突出精英的作用，强调领导者个人的素质 领导行为二元四分图模式
领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。 领导行为的二元
任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。一人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，已建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。 领导行为的四种类型的特点