组织行为学课堂总结

人们经常说人在云端、路在脚下，人要有目标、有理想，目标不但是要去实现，而且是一步一个脚印。但是往往在实现目标的时候就出现了无数个困难，当大家不管用什么办法去跨越困难，最终坚持下来的人就是成功者和领导者。遇到问题时，每个人都有每个人的行为和理解，导致最终目标结果也完全不一致，老师说要认清自己是属于哪类人，与别人区别的是什么，要确定自己的优势，这就是要了解我们的气质，在遇到问题时，不同气质的人的行为也是不一样的。但是不得不说我们的行为导向就是因为心理倾向，下面是我分析的各种气质的人是怎么处理企业问题的。

1、胆汁质型：我通过对它的特点进行的感觉，这种气质的人遇到问题也会想办法去解决问题，可能会盲目的去找问题，忽略一些核心的问题，虽然执行力好，但是不容易控制结果，，我认为就算有能力也不宜作领导。

2、多血质型：这种类型的人在遇到企业问题时，首先会自己想办法解决，找到解决的方法并执行此方法，我觉得这种类型的人属于决策型领导的人，有能力去解决问题，这个气质的人体现了领导决策能力。

3、粘液质型：这类人遇到企业问题不会不会主动想办法，需要领导去安排他处理问题，找到解决办法，我认为这种人可以成为中层

管理者，但离高层领导者还有一定的距离，高管解决问题需要有很大的主动性。

4、抑郁质型：要真是遇到企业问题，我感觉这种人会首先怀疑自己，认为自己有些事做错了，老是想着自己的错，把所有的坏事都认为是自己造成的，虽然认为自己的错，却往往找不到方法解决问题，执行力也不好，做事模棱两可，我就属于这种人，所以每天都在害怕自己做事怎么老是出差错，越来越觉得自己做什么事都不成功，在组织中往往跟随别人的意愿，不愿意承担责任，不能理智的对待和分析问题，也从不愿成为组织的带头者，因为带头者往往要负更多的责任。

我之所以把气质放在上面，是因为我觉得组织行为学最核心的问题是人，人是组织中必不可少的，个人就像一个点，点多了就成为一条线。所以要首先了解个人的气质，这样才能为聚合到一起发生化学效应，开始我以为管理学和组织行为学差不多，因为里面有好多理论都是一样的，可后来在学习过程中才发现组织行为学更多的是在说人的行为，管理包括的范围更大，作为一个管理者现在更多的是在雇员的安全与健康、工作和家庭的平衡、心理契约上下功夫，所以掌握这门学科也很有必要，下面我主要思考的是组织行为学里面的激励理论、领导和团队管理问题。

一、 激励理论。

我们比较熟悉马斯洛的需要层次理论，因为这个理论确实把人性看得很透彻，里面的层次都直达人性，马斯洛曾经说过“假如大部分时间我们都饥肠辘辘，假如我们不断为干渴所困扰，假如我们连续受

到一个始终迫在眉睫的灾难的威胁，或者，假如所有的人都恨我们，我们就不会要去作曲、发明数学方法、装饰房间或者打扮自己”，但是有时候这个理论很容易发生颠倒，虽然人们总是优先满足生理需要，我感觉有时候当一个人很自卑的时候，他的自尊比自己的生理需要更重要，有的人极度缺少爱，这时爱可能也比生理需要更重要。但是当一种需要充分满足时（充分并不是完全满足），下一个需要出现，这时已满足的需要不再是一个活跃分子了。就相当于如果我们买降价东西时，当对价格已经感觉可以满足的时候，它再进行降价我就不愿意购买了，这样对价格已经不敏感了，这就需要企业在开发和设计新产品的时候，既要重视产品的核心价值，也要重视产品提供的附加价值，前者可能和基本需要相适应，后者更重要的是更高层次的需要。我认为越是低层次的需要越容易量化和确定，越是高层次的需要越不容易量化和确定。

成就需要理论主要研究的是高成就的人，这种人更容易实现组织目标，这对企业是非常重要的，也是要着重关心的理论，需要层次论研究更多的是所有的人，不分成功者和失败者，显然成就需要论更多谈到的是作为成就显示性的特点，他感觉大家都是想要有所成就的人，正因为有成就需要这种动机，才有成功的行为去引导企业。企业需要的是高成就的人来管理公司的各种事务，这就很需要这个理论去寻找适合的人员，然后达到组织目标。

双因素理论更多的是在管理企业人员中需要注意的理论。我认为现在人员的工作满意度是了解一个人或者组织是否符合幸福指标，激

励和保健因素最有可能提高企业工作的生产效率，也更能让企业了解组织里面人员的满意度。使组织发挥更大的潜力，为企业服务。

二、领导。

成为领导者做事要能够善始善终，引导成员达到组织目标，领导一般需要发布命令，而且还经常说领导发布命令要和情境相适应，可是情境是不断发展变化的，如果要适应，因为情境的不确定性命令就往往不能确定，那这样的命令那么不清晰，就对人员执行方面没有很大的意义。所以要好好权衡适应这个问题。领导的行为是固定的，要转变领导模式是一个艰难的过程，需要花费很长的时间，我们都想专制型的领导民主一些，可是真要这样改变，大家内心又有一种不安的感觉，而且对于领导者他们也要慢慢的才能去转变，不过既然愿意转变，就证明这个领导者是具有长远眼光的。

既然能成为领导，就不可能既不关心人员也不关心生产，哪个企业愿意雇佣这样的人。但是要防止领导出现两个极端，一个是过于亲密的上下级关系，这使得在管理中权威性不够，也容易忽视自己的职责，没有把自己当作一个强有力的领导者，因而忽视组织目标的达成，虽然有人气，但是企业毕竟是进行商业化的行为。另一个是在下达命令时过于不关心其他人的看法，这样就容易打消员工的积极性。所以领导要把握一个度的问题，在组织活动中才有更好地发展。

三、 团队管理。

团队能带来高效率的组织，虽然企业有大有小，一般每个领导者都有自己的核心团队，就算是天才乔布斯也有自己的一个核心团体，

库克是他核心团队里面信任和尊重的人，所以乔布斯才把苹果交给他。虽然领导者可能不在了，但只要核心团队还在，企业仍然在轨道上发展。如果能建立完美的自我管理团队，领导才能有持续性，企业发展才能长久，虽然大家各有想法，但是我感觉作为团队就要不顾一切的达成共识，达成共识就能达成效果，效果就能为企业创造价值。

作为企业组织，团队管理还能带来组织变革，环境是不断变化的，企业也要顺应时代的变革，对团队进行管理能更好的适应这种变化的趋势。成员间的相互信任和相互尊重才是组织进行变革的基础。

第二篇：组织行为学笔记(个人总结)-网上资料

组织行为学笔记（个人总结）-网上资料

第一篇 组织行为学的研究对象与研究方法

一 组织行为学的对象与性质

1、人的行为的特点：

1.适应性 2.多样性 3.动态性 4.可控性

5.人的行为的实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现

2、研究组织行为学的目的：

在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，采取有针对性的措施和方法，转变消极行为，发扬积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。

3、管理者研究和应用组织行为学的意义与作用：

1.可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。

2.可以使管理者改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力。

3.可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。

4.可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。

5.可以使管理者更好的适应环境变化，进行组织改革，增强活力，提高绩效。

6.有利于管理者调试心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。

4、组织行为学的性质：

1.边缘性 2.两重性 3.应用性

二 组织行为学的研究方法

1、科学的研究方法的主要特征：

1.研究程序的公开性 2.搜集资料的客观性 3.观察和实验条件的可控性

4.分析方法的系统性 5.所得结论的再现性 6.对未来的预见性

2、研究组织行为学的主要方法：

1.案例研究法 2.观察法 3.心理测验法 4.调查法 5.实验法

第二篇 个体行为与管理

三 个体差异与管理

1、社会知觉的内容：

1.对他人的知觉 2.对人际关系的知觉

3.对角色的知觉 4.对因果关系的知觉

2、知觉的过程：

1.观察 2.选择 3.组织 4.解释 5.反应

3、产生错误知觉的原因：

1.知觉防御 2.首因效应 3.晕轮效应 4.投射

4、晕轮效应：是一种以点概面的思想方法，以事务的某一个特性为依据，忽视事务的其他特性就对整个事务全面评价，结果产生了错觉。

5、态度的特性：

1.社会性 2.针对性 3.协调性

4.稳定性 5.两极性 6.间接性

6、管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度：

1.表明他们真诚的关心员工的利益

2.为员工创造实现个人目标的机会

3.改善工作，使员工对自己的工作有更多的自主权

4.寻找机会及时奖励员工

5.同员工一起设置目标，包括对员工有重要意义的个人事业发展目标

7、个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。

8、个性的性质：

1.组合性 2.独特性 3.稳定性 4.倾向性 5.整体性

9、气质及神经过程的基本特征：

气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程分为兴奋过程和抑止过程，基本特征为：

1.神经过程的强度 2.神经过程的均衡性 3.神经过程的灵活性

10、气质类型的划分：

1.多血质（活泼型） 2.胆汁质（兴奋型）

3.粘液质（安静型） 4.抑郁质（抑止型）

四 创造性行为的培养与开发

1、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

2、创造性行为的特点：

1.首创性 2.有用性 3.适应性 4.主动性

3、创造性行为的类型：

1.技术发明型 2.科学发现型 3.艺术塑造型 4.组织管理型

4、研究创造性行为的意义与作用：

1.组织生存和发展需要创造性行为 2.改革开放需要创造性行为

3.民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为

5、创造性行为人员的主观特征与自我培养：

1.有明确的目标和宏伟的志向 2.善于发现问题

3.勤于思考 4.富于灵活性 5.善于应用

6.怀有好奇心 7.充满自信 8.坚持独立思考

9.勇于坚持到底

6、开发创造性行为应具备的客观环境：

1.家庭环境 2.学校环境 3.组织环境 4.社会环境

五 事业生涯的设计、开发与管理

1、事业生涯：是指一个人一生所连续担负的工作职业和工作职务、职位以及岗位的发展道路。

2、事业生涯的设计：就是对个人今后所要从事的职业、要去的单位、要担负的职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。

3、事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业生涯目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性活动。

4、研究事业生涯的意义与作用：

1.有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。

2.可使组织减少人才流失。

3.为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。

4.能促进组织和个人之间的相互了解和合作。

5.有利于组织和本人有针对性的制定培训和开发计划。

6.有利于人尽其才，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。

5、事业生涯管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。

6、事业生涯管理的特点：

1.个人和组织都必须承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理

2.必须有高质量的信息管理工作 3.事业生涯管理是一种动态管理

7、事业生涯按个人生命周期划分的五个阶段：

1.成长阶段 2.探索阶段 3.创立阶段 4.维持阶段 5.衰退阶段

8、做好事业生涯设计应注意的问题：

1.制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要灵活。

2.要允许人才自由流动，给人以择业的选择。

3.要建立公平竞争的机制，给人提供平等就业就职机会。

4.广泛开展心理测定与职业咨询工作，做好双向选择。

5.夫妻之间双事业生涯的配合。

第三篇 群体行为与管理

六 群体心理与行为基础

1、个体加入群体的原因：

1.安全需要 2.地位需要 3.自尊需要

4.情感需要 5.权力需要 6.实现目标需要

2、群体发展的五阶段模型：

1.形成阶段 2.震荡阶段 3.规范化阶段

4.有所作为阶段 5.中止阶段

3、制约群体有效性的因素：

1.群体的外部环境条件 2.群体成员资源 3.群体结构 4.群体任务

4、群体规范的基本功能：

1.群体行为的标准功能 2.群体行为的导向功能

3.群体行为的评价功能 4.群体行为的动力功能

5、群体规范形成的方式：

1.群体成员所做的说明 2.群体历史上的关键事件

3.私人交谊 4.过去经历中的保留行为

6、决定群体规范重要性的因素：

1.能促进群体生存 2.能增加群体成员行为的可预测性

3.能减少群体成员中的人际关系问题

7、角色的特性：

1.角色同一性 2.角色知觉 3.角色期待 4.角色冲突

8、角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。

9、群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

10、影响群体凝聚力的因素：

1.群体成员在一起的时间 2.加入群体的难度 3.群体规模

4.群体成员的性别构成 5.外部威胁 6.以前的成功经验

七 群体内部互动行为

1、社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

2、影响从众行为的因素：

个人因素：1.智力因素 2.情绪的稳定性 3.自信心

4.个性特点 5.人际关系

环境因素：1.群体的气氛 2.群体的竞争性 3.群体凝聚力

4.群体成员的共同性 5.群体目标 6.群体的沟通

3、影响有效沟通的主要障碍：

1.失真源 2.沟通焦虑 3.过滤 4.选择性知觉 5.情绪 6.语言

4、有效倾听的技能：

1.使用目光技能 2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情

3.避免分心的举动或手势 4.提问

5.复述 6.避免中间打断说话者

7.不要多说 8.使听者与说者的角色顺利互换

5、群体决策的利与避：

优点：1.更完全的信息和知识 2.增加观点的多样性

3.提高决策的可接受性 4.增加合法性

缺点：1.浪费时间 2.从众压力 3.少数人控制 4.责任不清

6、群体决策技术的方法：

1.脑力激荡法 2.命名小组技术法 3.德尔斐法 4.电子会议

八 群体的人际关系

1、人际关系的作用：

1.人际关系影响工作绩效和员工的满意度

2.人际关系影响员工的身心健康

3.人际关系影响员工的自我发展与自我完善

2、三种人际需要：

1.包容的需要 2.控制的需要 3.感情的需要

3、影响人际吸引的因素：

1.个人的因素：容貌、个性特点 2.交往因素：邻近、相似、互惠

4、人际关系的测量方法：

1.社会测量法 2.关系分析法 3.参照测量法

5、人们之间的利害关系：

1.共同利益关系 2.利益矛盾关系 3.混合利害关系

6、影响合作与竞争的因素：

1.动机 2.威胁 3.信息沟通 4.个性特征 5.组织文化

九 群体间互动行为

1、影响群体间互动的因素：

1.相互依赖性 2.任务不确定性 3.时间与目标取向

2、管理群体间互动的方法：

1.规则与程序 2.层次等数 3.计划

4.联络员角色 5.特别工作组 6.工作团队

7.综合部门

3、冲突的五个阶段：

1.潜在的对立或失调 2.认知与个性化 3.行为意向 4.行为 5.结果

4、处理冲突的策略：

1.运用竞争 2.运用合作 3.运用回避 4.运用迁就 5.运用折中

第四篇 领导行为及其有效性

十 领导的概念与功能

1、正式领导：是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。

2、非正式领导：是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。

3、正式领导者与非正式领导者的关系：

1.正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往往是情绪领袖。

2.正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也可以分离。

3.一个真正有作为的领导者，必须同时将工作领袖和情绪领袖两种角色集于一身。

4、领导的特点：

1.示范性 2.激励性 3.互动性 4.环境适应性

5、领导的功能：

1.创新功能 2.激励功能 3.组织功能 4.沟通协调功能 5.服务功能

6、权力的构成：

1.资源控制权 2.奖惩权 3.专长权

7、领导威信的作用：

1.决定领导者影响力的强弱 2.提高领导效能

3.有利于推进组织改革 4.有利于融洽领导者与被领导者的关系

5.有利于吸引人才

8、提高领导行为的步骤：

1.计划 2.委派 3.贯彻 4.评价 5.奖惩

9、评价领导绩效的标准：

1.工作的效率 2.工作的效益 3.人员的满意度

4.人员的流向 5.出勤率

十一 领导理论

1、领导班子合理的素质结构：

1.年龄结构 2.智力结构 3.专业结构 4.知识结构 5.个性性格结构

2、领导行为二元四分论：

把领导行为归纳为二个变量（维度）：

1.以工作任务为中心，关心工作，健全规章制度，照章办事。

2.以人为中心，关心人，协商办事。

把领导行为分为四种类型：

1.低规章、低协商 2.低规章、高协商

3.高规章、高协商 4.高规章、低协商

3、领导者的工作作风：是指领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。

4、领导者工作作风的分类：

1.集权型 2.民主型 3.放任型

5、领导效果好坏取决的条件：

1.领导者与被领导者的关系 2.任务的结构

3.职位的权力

6、途径—目标理论的基本含义：

领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立明确的工作目标和实现目标的途径。其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达到目标的途径。

十二 领导的决策行为

1、决策对实现领导有效性的意义：

1.决策是领导过程中最主要的职能

2.领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策

3.科学决策是提高领导效能的根本措施

4.决策是竞争形势的需要

5.决策决定着组织运行的方向

2、领导决策的原则：

1.信息健全原则 2.可行性原则 3.系统分析原则

4.对比择优原则 5.时效原则 6.集体决策原则

3、领导决策的客观依据：

1.对决策对象本身特点和规律的研究 2.对未来发展趋势的研究

3.对社会发展的研究 4.决策要符合政策与法律规范

4、领导决策的程序：

1.发现问题 2.确定目标 3.核定价值准则

4.拟定方案 5.方案评估 6.方案确定

7.试验实证 8.组织实施

5、良好的领导决策目标应具备的条件：

1.有明确的目标内容 2.有清楚的时间规定

3.有准确的计量标准 4.有确定的实现目标的责任

6、决策民主化的原因：

1.决策民主化是调动员工积极性的必由之路

2.决策民主化是组织决策的未来趋势

7、决策民主化的特征：

1.决策观念的民主化 2.决策体制的合理化

3.决策研究的公开化 4.决策的法制化

8、决策科学化的必要性：

1.组织超大规模发展的需要 2.现代经济社会发展多变性的需要

9、决策科学化的特征：

1.决策思想科学化 2.决策程序科学化 3.决策方法科学化

10、决策民主化与决策科学化的关系：

1.决策民主化是决策科学化的重要保证

2.决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件

3.决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件

11、提高领导者决策水平的方法：

1.选准决策目标 2.提高执行者对决策的认可水平

3.发挥外脑的作用 4.善于运用逆反意见

第五篇 激励理论与研究

十三 激励过程诸要素的研究

1、人类行为的共同特征：

1.自发性 2.因果性 3.目的性 4.持久性 5.可变性

2、动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。

3、动机结构和优势动机：同时并存的动机称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机称为优势动机。

4、影响人动机结构和优势动机变化的因素：

1.爱好和兴趣 2.价值观 3.抱负水平

5、动机按由来分类：

1.原始动机 2.一般动机 3.习得动机

6、心理过程各要素之间的关系：

激励过程要素包括：需要、动机、行为、目标。当人产生某种需要时，会使内心紧张，从而产生动机，进而引起行为，直到达到目标。达到目标后，需要得到满足，紧张解除。这时，又会萌发新的需要，产生新的动机，引起新的行为。这样周而复始，直至人的生命的终结。

7、激励：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。

十四 激励理论研究

1、内容型激励理论要点：

马斯洛需要层次理论：把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。

赫兹伯格双因素理论：

1.保健因素：即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥。

2.激励因素：当存在这些因素时，员工感到十分满意，有助于充分、持久、有效的调动积极性。 麦克里兰成就需要理论：人的最主要需要有三种：成就、权力、合群。

奥德弗ERG理论：将员工需要分为生存需要、相互关系需要、成长需要。

2、公平理论要点：

1.公平感不同于公平，因为公平是一种客观现象，公平感则是一种主观现象，是人们通过自身与他人、现在与历史的比较而得出的知识和情感体验。

2.产生不公平感的根本原因，不是个人所得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。

3、行为改造理论（斯金纳运用强化的方法）：

1.正强化 2.负强化 3.自然消退 4.惩罚

十五 运用激励理论，建立激励机制

1、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

第六篇 组织行为与组织文化

十六 组织结构

1、组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

2、组织内部结构包括：

1.纵向层次结构 2.横向部门结构 3.整体组织结构

3、组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。

4、组织之间的结构包括：

1.规模和规模结构 2.专业化协作 3.经济联合 4.企业集团

5、传统组织结构理论：

1.把组织看作是一种合法的管理权威进行计划和控制的机械性体系

2.重视工作和制度，忽视人

3.把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系

4.重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求

6、行为组织结构理论：

1.组织是一种心理与平衡的系统 2.组织是沟通与协调的系统

3.组织是具有影响力的系统 4.组织是人与物协调的系统

5.重视非正式组织的作用

7、现代组织结构理论：

1.组织是开放系统和整体系统

2.组织的权变观念

3.强调人是组织的中心

4.强调领导权威主要靠领导者个人的影响力

8、组织结构设计原则：

1.目标原则 2.集权与分权结合的原则

3.责权利相结合的原则 4.管理幅度和管理层次原则

5.稳定性与适应性结合原则 6.执行与监督分开原则

7.精简高效原则 8.信息的灵活沟通原则

9、组织结构合理化的标致：

1.组织目标设置的合理化 2.管理幅度与管理层次设置的合理化

3.权责体系设置的合理化 4.组织结构的功能优化

十七 组织变革与组织发展

1、从增强组织活力和保持动态平衡的角度看，组织变革和发展的目标：

1.组织有足够的稳定性 2.组织有足够的持久性

3.组织有足够的适应性 4.组织有足够的革新性

2、从组织应达到的功效看，组织变革和发展的目标：

1.要建立先进而可行的经营目标和工作目标

2.要确立和健全各种合理的规章制度和条例

3.要建立科学合理和系统的组织结构

4.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能

3、当今世界组织变革的特点：

1.变革的速度更快、周期更短 2.变革的范围更快、数量更多

3.变革的内容更深刻、更彻底

4、组织变革的压力（压力变动力）：

1.技术进步的压力 2.知识爆炸的压力

3.产品迅速老化的压力 4.价值观改变的压力

5.新法令、新政策的压力 6.劳动力素质的改变的压力

7.工作生活质量的提高的压力 8.新的管理原理与方法的出现的压力 （这些压力可能转变为推动组织进行变革的强大动力）

5、组织的成长阶段：

1.创立阶段 2.定向发展阶段 3.分权发展阶段

4.协调发展阶段 5.合作发展阶段

6、克服组织老化的对策：

1.定期审议 2.破格行为 3.走动管理

4.越级建议 5.人员平移 6.灵活用工

7.组件团队

7、组织变革的内容：

1.组织结构方面 2.技术方面 3.人事方面 4.影响环境方面

8、组织变革的步骤：

1.在科学预见的基础上发现征兆并认识到进行变革的必要性

2.诊断问题，提出明确的目标 3.进行具体分析，确定变革内容

4.分析变革的限制条件 5.正确选择变革的策略和步骤

6.制定具体的变革计划 7.实施变革计划

8.及时收集信息监控变革计划的实施进程

十八 组织文化

1、组织文化：一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

2、组织文化的特点：

1.积极性 2.民族性 3.整体性和个体性 4.历史连续性 5.创新性

3、组织文化的内容：

1.组织目标或宗旨 2.共同的价值观

3.作风及传统习惯 4.行为规范和规章制度

4、组织文化的功能：

积极功能：

1.目标导向功能 2.凝聚力功能 3.激励功能

4.创新功能 5.约束功能 6.效率功能

消极作用：

1.阻碍组织的变革 2.削弱个体优势 3.组织合并的障碍

5、进行组织文化变革的措施：

1.创造新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体

2.组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范

3.提拔、支持拥护新价值观的组织成员

4.通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论

5.用正式的组织规章制度替代旧的、不成文的行为准则

6、组织文化建立的原则：

1.目标原则 2.价值原则 3.卓越原则

4.激励原则 5.环境原则 6.个性原则

7.相对稳定原则

7、组织文化的表现形式：

1.文字标识 2.物质象征

3.仪式 4.语言

5.实物形象和艺术造型 6.现代科技方法的表现形式

8、组织文化按工作作风划分：

1.学院型：为成员提供培训

2.俱乐部型：重视年龄资历和经验，要有适应性和忠诚感

3.棒球队型：工作绩效是唯一标准

4.堡垒型：最重要的是组织的生存问题