部门协作和部门执行权利限定，

领导者做出并公布决策，和领导者向下推行决策是完全不一样的。前者是要求无条件的执行，后者是说服下属执行。本公司领导都属于后者

领导者做出决策再征求下属意见，和征求下属意见后再做决策体现两种不同的领导风格。

领导效果好坏取决于一下三点∶

1，领导者和被领导者的关系；领导者的吸引力和亲和力维持员工对其能力的新人，忠心追随。

2，任务结构；指任务明确度和下属对这些任务的负责程度，任务明确，常规性、例行性高，下属责任心强，领导环境就好。

3，职位权利；指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权利越大，所控制的奖罚范围越大，则领导对员工的控制越强，群体成员遵从指导程度越高。领导环境越好。

研究结果表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式，效果较好。

在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效.也就是以群体组织（人际关系）为基础，群体组织达到最有利，就要改变成为任务导向，领导以关心工作任务为中心。ps:本人认为衡量组织群体是否最有利的标准就是组织内各部门协作完成任务的熟练程度和专业技能，以及各成员对工作是否负责和积极！

领导四分图：低组织高关心人；低组织低关心人；高组织高关心人；高组织低关心人。

绩效考评属于激励行为，通过把个体的对组织的贡献数字化具体化，进而达到激励目的.

通路－目标模式认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。领导者要选择那种领导方式，要考虑以下两个随机变化的因素：

1，下属人员的个性特点，包括下属的能力，控制点需求，动机几个方面。能力低的下属接受指导型领导，强的则不然。内控型的下属认为自己有能力和意志控制事物的发展，喜欢参与式的领导方式。

2，工作环境特点。包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。工作任务模糊，下属无所适从，他们需要“高工作”型领导方式。

不成熟－成熟理论

不成熟－成熟

依赖－独立

被动－主动

少量的行为－能做多种行为

错误而浅薄的兴趣－较深与较强的兴趣

时间直觉型短－时间和直觉性较长（过去与未来） 附属的地位－同等或优越的地位

不明白自我－明白自我控制自我

第二篇：组织行为学读书笔记

第一章 辉煌人生

摘录：我每天起床后都会有机会做我最喜爱的事。——巴菲特

一看到巴菲特的这句话，我就条件反射般的想起了我们背过的Q12中的“我每天都有机会做我最擅长的事吗？”高明的人就不喜欢显摆，只有那些半斤八两的才会自以为是，巴菲特那么有成就，他不需要证明什么了，只要每天都能做自己喜欢的事情。

“对一家公司未来20年的发展有充分把握时才对其投资。”

这就像老师上课时提到的“创业最好在四十岁以后”一样，凡是都要有个准备，有些积累。走向社会，首先要找一个好师傅，而后有一个好老板，最后在你自己有资金，也有工作管理经验的时候才考虑创业。

辉煌人生的三大原则：

一、若想使某件事成为你的优势，你就必须能始终如一地做好它。

二、你为了把事情做的出类拔萃，并不需要具备方方面面的优势。

三、你的成功之道在于最大限度地发挥优势，而不是克服弱点。

发挥你的优势和控制你的弱点。

“扬长避短”，今天看了一场NBA球赛，联盟前几名的球队对排名垫底的球队，本来将是一场毫无悬念的比赛，但是结果却让我大跌眼镜，这不禁让我想起了中国古时候“田忌赛马”的故事，用上等马对对方的中等马，中等马对下等马，下等马对上等马，全力发挥自己的特长，对于那些明显的不足，不拖拖拉拉，果断舍弃。

第二章 发展优势

优势并不是唯有变成艺术才令人敬畏。我们对优势五体投地，不仅因为它“近乎完善”，而且因为它“持之以恒”。不要把某些人的什么什么看的很神圣，或许他看你的眼光也和你一样。

有些知识虽不能保证你的业绩优越，但却是你的基础，是源，是提供优越业绩所不可或缺的。经验型的知识就有点技能的意思了，它既不能再教室里教授，也不能在手册里找到，相反需要你刻意在实践中积累和保持，就好像初中学的那篇古文里的卖油翁“无他，手熟耳。” 人的本性不会改变，真的，说他们“变了”，不过是他们将自身才干转用与完全不同和更加积极的目的的了。启示我们：如果你想改变生活方式，用你的优势为别人造福，那你就应该改变你的价值观，而不应该枉费心机地试图改变你的才干。

管理层用人很有讲究，记得老师讲的唐杰拉德，他只能是一个小小的销售员，因为他的才能救市这一行，给了他机会，他就能无限发挥优势，否则，无意是一种浪费。

记下公开演说的基本功：

1、 切记在开始时，告诉听众你将告诉他们什么。

2、 告诉他们

3、 告诉他们你刚才告诉他们什么

成功人士演讲从不过多啰嗦，记得高三时曾经听过一场励志演说，回家和其他学校的同学讨论时发现演讲的内容近乎一样，开始还嘲笑那人没水平，但现在细细一想，其实人家是目标感强，要怎么开口讲，早已形成了一粒粒“珠子”，只要串联起来就是的。

才干常常被描述为“一种特殊的天生能力或领悟”。这貌似太侧重于“天生”了，而忽略了某些“后天”因素，我觉得只要是能贯穿始终的思维、感觉或行为模式能产生效益就是才干。这不仅限于你的特长，甚至一些“弱点”，只要能产生效益，也是才干。

第三章 优势识别器

开了开篇的几个例子，主要体现了成功领导者们在特殊情况下的应变及反应措施，他们的各

项措施都体现了其各自的领导风格。

我们讲优势识别的目的不是恩赐给你各种优势，而是发现你在哪些方面有建立某种优势的最大潜能。就像我们在上采购管理的课程时，老师给我们讲的一个例子。小区有两家商店，一家面积有20及平米，老板啥都想涉及，就开了一家小型超市，基本的生活必需品都有的买。另一家的店面小蛮多，只有10平米，老板觉得自个各方面都比不得人家，不如就只涉及几个小方面，权衡加考察后就决定只卖小孩玩具、零食，然后兼顾卖菜。结果一段时间下来，开超市的那家，生意惨淡，而后一家却生意兴隆。这就是典型的“大、全、精、细”没有考虑好的问题。有时候，当我们没那么强的实力去囊括全部的时候，我们是否可以退一步去考虑一下小而精，多揣摩一下大家的心理和现实的情况。或许会达到意想不到的效果。这也未尝不是一种优势识别的表现。

第四章 优势识别器的三十四个主题

成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 搜集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦

在我看来，最注重其中的“适应、分析、沟通、体谅、专注和战略”。当一项任务下来的时候，首先要分析它的特点，各方面进行沟通，制定具体的计划，分析计划的可行性，而后是重点的进行战略实施，投入到现实的环境中去，适应环境，专注的履行。当过程中遇到麻烦的时候，我们相互体谅，沟通，并予以解决，最终达到我们的共同目标。

第五章 你在问的问题

“害怕失败”真的是好多人的一个通病。因为失败从来不是一件有趣的事。我个人非常想获得与别人不一样的东西，但是我又怕过程中出了差错，把我现在的一切或者部分都毁了。“生于忧患死于安乐”，我们人真的是为了不断的追求而生的，非洲大草原上的羚羊，天天被天敌追赶着，他们活得很健康，但是真的把它们圈养起来，那他们就会退化。很简单的例子，也许道理我们都懂，但是真正的面对失败的时候又是另一种情形了。这真当是一个漫长的过程。

“害怕真实的自我”当人们在被问及要求描述自身优势时，很少提及自身才干，相反却拿出一些证书、文凭、经验和奖励来证明。或许我们都会认为这些都是很好的“证据”，其实不然。有一句格言叫做“不识庐山真面目，只缘身在此山中”我们一辈子都生活在自身的优势中，真正的自我不需要什么其他来证明，行动最有力。

关于“如何控制我的弱点”，首先我们要知道弱点是什么。定义：弱点是妨碍你出色发挥的因素。借鉴采访优秀工作者提供的精华，用来控制才干方面的弱点：

1..把事情做得好一点

2.设计一个支持系统

3．用你的超强优势主题来盖过你的弱点（又回顾了前面的发挥优势，舍弃不足,扬长避短）

4．找一个伙伴（老师在课上就让我们挑选了“神秘伙伴”，原来出自这里）

5．停止做这件事

第六章 管理优势

管理是一个循序渐进的过程。人都是有差异化的，所以管理不同类型的人也是有区别的。但是针对不同的下属，我们的管理者只有少数，少数人管理多数人，这就需要这少数人具备多项管理素质。总的来说还是要掌握“优势识别”的三十四个理念。

第七章 建立优势组织

还是回到我么熟悉的Q12中的那些话中：

在工作中我每天都有机会做我最擅长的事吗？

我觉得我的主管或同事关心我的个人情况么？

……

这都体现出了一个好组织好团队的重要性，才干摆在这儿，能不能得到充分的发挥，就是看你所在的组织、团队能不能给你所发挥的条件。在回顾到我之前想到的“田忌赛马”的故事，如果单分上中下等马来进行比赛，那么哪场都是输，但是组成了一个团队，就有了组织优势，领导者就能利用自身的优势来决定如何发挥了！