生产计划执行规定

第1章 总则

第1条 为确保生产计划的顺利执行，使生产的进程更加流畅，特制定本规定。

第2条 本规定适用于各相关部门在执行生产计划时的各项事宜。

第3条 生产计划的执行要达到的标准。

1.确保生产作业计划能够有效执行，通过对生产过程的管理，达到生产成品、产品质量和生产时间的平衡。

2.确保生产计划执行过程中的设备故障能够得到及时、完善的处理，物资、能源及时得到供应。

3.确保紧急插单的执行在时间的调整和成本上得到平衡。

第2章 生产计划执行的基本规定

第4条 生产部应将年度生产计划分解，制订月度生产计划，并与每月月底前将生产计划下发给相关的部门，包括生产车间。

第5条 执行生产计划相关的部门及生产车间应收集相关的信息，编制《生产进度表》或《生产计划配合进度表》上交生产部。

第6条 各生产车间根据生产部下达的经过综合平衡后的《生产进度表》计算车间的生产预定量，上交生产部。

第7条 日常生产计划执行规定。

1.生产车间应在每天工作结束后，汇总当日的生产数量进行入库并在入库台账上进行登记。

2.生产车间应根据入库量的数据，计算当日产量与进度计划产量的差距，并将此项数据填入《生产日报表》，上报生产部。

3.生产部根据《生产日报表》中的产量的超出或不足调配生产，并与相关部门协调；但如若改动生产计划必须经过生产总监的审批。

4.质量管理部应做好每天的产成品的检验工作，对产成品进行各项检查，确定产品的质量等级。

第8条 生产部每10天对当月的在制品进行盘查。在系统地调查完当月生产状况后，计算各生产车间的生产效率、产量与生产计划的差距，进行调整、平衡。

第9条 各生产车间如果因为事故发生而减少生产导致无法完成预定产量时，生产部应根据相关资料，将本月末完成任务量安排到下月的生产计划中。

第3章 一般日程计划执行规定

第10条 生产部应掌握各生产车间的作业能力和作业效率，在考虑预定的生产加工单及订单中有关产品交付日期的要求和物料供应计划的基础上，确定产品交货的时间，并将时间期限记入所下单的生产指令中。

第11条 生产部应每月召开一次与生产的产品相关的联合会议，以季度预算为基准，在参考销售部要求的基础上，制定生产目标及预算，具体要求如下所示。

1.采购物料要按每季度生产不同的产品所需的数量进行供应，并分解到月。

2.所接到的订单应按照一季度实有时间（全部生产时间减去完成以前的订单所占用的时间）安排，具体分解到月。

第12条 生产车间所生产的产品入成品库后，应办理规定的手续并填写《产品完成报告》。

第13条 生产部需要每月对各生产车间的《产品完成报告进行汇总，编制成综合的《产品完成报告》并向相关的部门进行通报。

第4章 生产分配规定

第14条 仓库常备物资、零部件的供应应根据下面的资料确认在生产时所需要的数量。

1.每月《生产计划实施表》。

2. 《库存余额表》。

3.其他。

第15条 工厂半成品生产所需物料应按照以下资料确认数量。

1. 《半成品余额表》。

2.每月《生产计划实施表》。

3. 《库存余额表》。

4.其他。

第5章 生产调查规定

第16条 生产部应每天调查产品的实际产量、生产进度的延缓时间，并按月计算与劳动时间相应的产品实际数量，通报相关部门。

第17条 生产部应每天调查生产中的半成品数量，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料集中在一起，作为半成品余额报告的原始资料。

第18条 生产部应在每月的20日之前编制包含下面内容的成本计算资料。

1.《综合半成品余额报告书》：编制《综合半成品余额报告书》需要《生产计划执行表》、《半成品调查表》这两方面的资料。

2. 《零部件进出余额月报表》：编制《零部件进出余额月报表》需要《物料供应进度表》与《物料库存表》两方面的资料。

第19条 生产部对生产进行调查，制作下列的统计表，以充分掌握生产的信息，保证生产计划的顺利执行。

1. 《产品产量统计》。

2. 《不良产品统计》。

3. 《耗费物料统计》。

4. 《外购物料统计》。

5. 《半成品余额统计》。

6. 《生产延期统计》。

7. 《设备故障统计》。

8. 《生产效率统计》。

9. 有关生产的其他统计资料。

第6章 附则

第20条 本规定由总经理办公室制定，其解释权、修改权归总经理办公室所有。

第21条 本规定经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。

第二篇：生产计划执行率

生产计划执行率的高低反映生产管理水平高低

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-05-20 14:36 共

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当今世界，瞬息万变。人们的生活节奏也越来越快，各种新产品层出不穷，产品的生命周期和制造周期也越来越短。制造业高速发展的这种趋势，给企业管理层带来了严峻的挑战，同时也有机遇，特别是生产计划的从事者，面对市场的变幻莫测，生产计划排程的技术性更加复杂。如今的国内市场受国际市场的影响越来越大，它势必对制造业型企业的销售渠道、材料价格、管理的成本带来较大的冲击，造成企业内部制造节奏的不稳定性。这种外部因素带来的变化，在制造系统内部体现出来就是生产计划频繁的变动，计划还没有变化快。 为了应对时代的变化，一些制造型企业加快了信息化建设的步伐，纷纷寻找适合自己生产模式的ERP产品。企业的信息化建设的确给整个制造系统带来了较大的帮助，特别是在这个共享的信息平台上，可以很方便及时的了解到制造过程中的一些动态数据，通过对这些数据的分析，采取相关的决策，对生产过程加以控制。

产生需求计划的源头是客户的采购订单（COMT）和需求预测（FCST），为了维护ERP系统需求的稳定性，在接单的时候，一定要进行订单的评审。订单评审包括两部分，首先是工程资料的评审，其次是生产制造能力的评审。在工程资料评审的过程中，主要是仔细核对该产品是老产品还是新产品，是否要创建新的BOM表，或者只是简单的结构变化，我们要对旧的BOM表进行更新，在实际操作当中，人们往往忽视一些不起眼的东西，比如包装材料、说明书、保修卡等资料

不能及时确定样板。就是这些不起眼的东西，如果评审时不把好关口，就会对BOM架构的建立造成影响，导致采购订单不能及时下达。最终就会导致生产计划不能按时完成。只有在工程评审通过后，保证在产品的结构、图纸、BOM表没有问题的前提下，PMC才能对其进行评审。计划部门对业务评审的范围主要包括工作中心的产能、制造过程中所需的工夹具、相关配件的模具等，评审的基本原则是保持产能的平衡性，避免大起大落，是否能够按照交期交货是评审的主要目的。在生产计划执行率极低的情况下，计划部门有责任建立起业务订单评审小组，人员主要包括生产经理、生产主管、采购员、计划员等。无论是业务人员还是计划人员，只有在业务订单经过严格的评审后，才能在ERP系统里进行落单并进行相关维护。为了保证订单评审的合理性，作为主计划员来说，应该有着较高的业务素质，包括对生产制造能力在单机的ERP系统中进行MSMT模拟计算，用实际数据去分析问题，解决问题。

计划员日常坚持对ERP系统的维护是非常关键的，包括已完成生产订单的关闭，生产订单差异的分析，生产需求的分析，到期生产订单的下达等。这其中的任何一个动作对生产订单是否按期完成都会产生较大的影响。已完成生产订单不及时关闭，对一些用料有差异的生产订单，会继续跑出新的物料需求计划，而这个需求的信息是虚假的，将一直挂在系统里，最终会影响到财务的结算和制造成本差异产生，应该说这些虚假的信息对系统数据的干扰特别大。已完成生产订单的差异分析主要是领料差异分析，我们要去分析差异产生的原因，从中

去找到问题的根源，比如来料质量的不稳定性，是产生该差异的罪魁祸首。总结出这些经验，就可以对计划参数“产出率”或者“损耗率”进行调整，从而保证计划参数的及时性和准确性。一个好的计划员应该具有良好沟通能力和与人交际的天赋，他应该及时与业务部门针对生产发生的一些异常情况和产品的交期等问题达成一致，并对紧急插单的一些不正常的业务加以控制，不是不允许紧急插单，而是要控制数量。在ERP系统中，对紧急插单的处理采取的措施是“在系统中正常下单，对产生的需求人为进行跟踪控制”。因此，紧急插单的情况越多，对系统计划期的影响就越大。对于产品质量不稳定导致的返工事件，如果处理不妥当，对生产计划的干扰也很大。返工生产订单（RMO）的处理，采取的做法是在ERP系统中下达返工生产订单，对返工产生的物料需求，要采取修改PICK-BOM的操作方法，将多余的物料项删掉，增加新的需求项。否则，会造成其它附件不必要的需求产生。整个返工的动作在系统中处理要及时，包括返工订单的及时关闭。 物料的准时到位是保证生产计划按期执行的先决条件，如果是单纯的不能准时交货，就要考虑加强对供应商服务的评估，选择合格的供应商。站在ERP系统的角度来看，采购提前期这个参数的设置一定要合理，采购提前期太短，供货商根本做不到，采购提前期太长，客户不能答应。在保证供货的前提下，我们一定要要求供应商不断提升自己的管理水平，努力压缩提前期，这是社会发展的必然趋势。事实告诉我们，对生产计划影响较大的一些因素还包括基础数据的准确性、装配的效率等，基础数据出现错误，整个系统的需求就会丧失真

实性，最终的结果就是该买的没有买，不该买的来了一大堆。基础数据的源头主要有两个方面，一是仓库的账物相符，

其次是BOM结构的准确性。只有从这两个源头把握好关，才能保证输出数据的质量。 订单是生命，计划是命令。对于一个庞大的制造系统来说，生产计划执行率的高低就能直接反映出其生产管理水平的高低。在信息化条件下，我们只有借助ERP系统这个信息平台，利用好这个平台，不

断提高生产计划的执行率，才能应对国内外市场的各种变化，生产也就会变得更加顺畅高效。

生产管理的激情产生

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-06-18 09:50 共

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一、生产部中层管理人员的绩效考核原则及办法。

第一项考核办法是生产车间出现问题时候，生产主管（包括生产调度、生产经理）第一时间赶到现场并独立处理问题的能力及结果。 我们需要思考的问题是：生产主管对于生产事故的客观的责任鉴定能力。我们的现状是出现问题时首先考虑到了责任的推委，而非从主观上首先考虑自己的责任，我们的态度应该是排除一切其他的原因首先从自身进行思考，我因该在这启事故中的检查责任，出了问题我没有尽到什么样的责任，如果我尽到责任的话，是否可以避免。如果 46人浏

可以避免事故我为什么没有去做？是因为授权的原因吗？是因为授权的原因就因该考虑到授权的被赋予者是否有能力承担授权？如果不是因为授权，是因为什么？有没有办法避免？如果不是因为授权和其他一切原因，而就是因为自己的疏忽，那么自己的疏忽原因是否可以拿出来？针对这样的问题还会出现下一次，我们要如何做？重复犯的错误的处罚是不一样的！

我们的第二个考核项因该是不同期（当期和上期）的事故降低比例和产成品的如期交付率的上升和下降比例。

生产管理的激情产生：我们在生产管理中以什么作为我们的快乐指标，公司生产管理人员因该具备什么样的心态，我们能承受什么？我们不能承受什么？承受力的提高是不是可以作为我们快乐的一个指标？承受力的提高标志着什么？是否标志着在公司里的地位的提高？是否标志着所享受的授权的权限扩大？是否可以标志着个人荣誉感的取得？是否可以标志着自信心的提升？

我们为什么害怕承担责任？每一位生产管理者首要的态度应该是：事故出现了，我没有起到应尽的责任！生产管理者应该有跳出具体事物的能力！应该有全面分析事故的能力，首先考虑到自身的未尽职责，其次还要考虑到即使担负起责任，还有可能在哪个环节出现问题，如何避免？我们已经采取了什么样的措施，还有那些未采取的措施？有没有可能采取和措施的可操作性？

二、生产部责任事故的鉴定标准。

我们的生产事故鉴定标准不是简单的做一个评估依据，而是要进行事故标准的“评定与动作分解”，通过事故的评定与动作分解了解在那里容易出现问题？我们采取了什么样的避免措施？已经实施的措施是否可以有效的避免事故的发生？或者反复出现问题的环节是否采取的措施并不具有实际实施性？有没有更好的办法去从流程或程序上进行调整？没有更好的流程、程序改进方法，我们靠人去“抗”能否解决？能解决先就这样解决，以后我们如何将其归入流程化的管理又将是我们需要解决的问题？我们的目的是什么？就是需要减少“人”的原因而造成的失误率！减少我们的工作压力，找到被授权人、合格的执行人、合理的监督流程来完善我们的生产管理体系，并进行优化处理、简单化处理、“偷懒原则”处理，在不影响成品质量和产成品交付时间的原则的基础上尽量减轻管理的难度！

三、生产部管理人员应围绕着以生产时间效率及品质管理提高进行工作。

时间管理及品质管理是生产部管理人员解决一切问题的出发点和思考起点！提高生产效率就是扩大产能，扩大产能给我们带来的效益不用说大家也会了解，我们就可以用一套设备、一套人马做1．5倍甚至2倍的事情！带来的效益也会是我们的企业利益增长点！会加速企业积累和企业改造。

品质管理更是现在生产加工型企业的核心管理问题！我们要建立“经营部的投诉就是事故”的生产管理理念！不管是时间上的延误或

者是品质上的降低都是生产加工型企业的“硬伤”，一旦涉及到经营部的员工投诉，我们就应该引起高度的重视和关注。

在这一点上，品质上出现的问题更会是致命的！我们可能托辞说经营部的时间限定不合理、太紧张等等，但是我们没有道理和可能说品质问题也关系到经营部的责任？经营部不可能承担“造成事故的责任”，为什么呢？试想一下，如果经营部的任何一项指令会造成生产事故的话，我们的生产部的前期预警检查机制的是否良好启动和运行就会大大的打一个问号！因为这一种机制是成为杜绝生产事故的保证，“出现事故就是生产部的原因！”是一个自我检查的、首要的、大的原则，是一个不变的先决原则！

我们可以通过仔细的检查来纠正经营部的错误，甚至要求处罚当事人员，因为当事人员给我们的工作造成了不必要的麻烦和出现事故的可能，所以我们有权利要求对当事人进行处理，并可以建立经营部人员的“信任制度”和“资信等级”，对于“资信”良好的、很少给生产造成麻烦的经营人员可以建立“业务特殊通道”及“业务执行优先权”，这就是对经营人员的最大的支持，给了他们最大的荣誉，可以想一下：当经营人员带着客户来到公司，请求生产管理人员为他“开绿灯”，（而且通过经营部负责人也会达到同样效果，只是我们通过生产的合理排序、工艺改进、流程优化等措施，而又不影响其他业务要求的时候），从上到生产经理、下到生产员工都笑脸相向，那经营人员的员工自豪感、企业荣誉感、心理的受用程度是什么样的？客户对经营人员的身份地位又会有什么样的看法改变？相反我们对于容

易出错的经营人员进行“进入预警机制”，从严审查，“合理刁难”，做到有理、有利、有节，让他吃亏都吃在明处，让他吃亏都没有办法，“找谁都没用！”，这样就会从根本上杜绝“不负责任”的经营人员的存在，让他没有生存的环境，不改就“没有立足之地”！

反之，没有了托辞的话，我们还有什么样的理由说不能控制品质的优良与否呢？“一切皆有可能”是不断提高品质管理的先决条件！我们并不需要为任何一件事情都去找到“一个责任人来承担”，相反我们需要有勇气去承担“看上去并不关我们的事情”的事，只有这样才会在员工心目中树立起“群众领袖”的概念，这一点下面将会专门讲到。我们承担责任和主动承担责任的原因是因为“我们比一般员工具有更强的承受力”，如果我们见到事情先躲掉了，那倒霉的会是谁呢，毫无疑问的是——企业，虽然当时可能有“倒霉鬼”的把事情“背”了下来，但是企业是非不清、处罚不明的“结果”会给企业、生产部的员工造成心理上的阴影，大家都会“找到合理躲避途径”，最后我们将会发现没有可以、能够承担责任的人了！最后“一切都要我们自己来承担和操心”，那将是多么可怕的景象！

树立“责任事故与我必有关系”的工作态度不是要求每个人都如何如何，而是希望大家能就这个问题进行思考，目的是良好的解决“将会发生的生产事故”。生产事故的发生都是有原因和预兆的，那就是当“我想到了但是忘了交代了”的时候。管理上的“无缝交接”是十分重要的，在管理上不能有缝隙和间隔，不能有“不良好的配合”存在，不能“万事都以我为中心”“我与他无法交流”的管理班子存在，

这样的班子是不可能管出好的品质来的，每一单、每一件优良产品的产成都是凝聚了一个优秀的管理团队的心血的。哪个可以想象一个配合很少、没有配合、甚至摩擦不断的管理班子可以管理出来一支好的队伍来？没有一支好的队伍，又怎么生产出合格的优质产品呢？良好的配合是现状中最缺少的，难以想象一个缺少沟通的管理团队能带出一只怎样的部队！

四、生产管理人员要学会当“群众领袖”！

只有“群众领袖”才有可能深入了解员工的思想动态！这里的“群众领袖”是区别于“行政职务”的，不是企业或公司赋予大家的权限，而是在实际生产工作中通过自己的解决问题的能力体现和亲和力表露逐渐在员工心目中点滴形成的。这需要生产管理人员在实际工作中自己去摸索和总结，没有速成法。

五、生产部管理人员要学会“科学的推卸责任”！

什么是“科学的推卸责任”呢？我的个人的看法是我能够提供尽可能提供的一切充足证据证明我的“免责”可能！这里有一个词是“充足”的证据，这个证据就要求是可以找到原始记录的、一切的、充分的证据！我们要学会和适应书面的工作交接。这就是要求我们的工作原始记录一定要完备、可查询性强、包括工作交接记录，值班本或值班记录。甚至可能在某些方面要求“罗嗦”“繁人”“繁杂”“重复交代”“把下一道工序当成傻瓜”等等！这种麻烦逐渐减少的时机只能在于“我们的生产干部之间形成了良好的磨合后”！也就是说“当你的管理配合人员看见你的一个动作就知道你想干什么”“就知道你

想说什么”“你会怎样做”等这样的工作合作关系形成后才有可能！这需要管理人员之间的良好的和长期的合作与磨合！需要兄弟朋友一样的亲情的形成，能够“上阵父子兵，打仗亲兄弟”“能够为了挽救你的生命而牺牲自己”！的逐渐形成。企业文化的形成是需要有一个氛围开始的，这个氛围是需要有一个班子起到传帮带的，这个班子最有可能形成、也最应该最先形成的地方或团体是在中层管理人员中！如果我们的管理人员都没有这样的可能，我们还敢于奢望员工什么呢？我们难道既希望于让员工为我们来承担责任吗？我们难道希望员工们能先行置个人利益与不顾而行大义吗？我们管理人员的职责又体现在那里了呢？我们没有做到的有什么理由要求员工去做呢？我们是干部，是要先于员工而“干”的，有句话说的好，叫做“干部干部，先干一步”！干部是要起到领导带头作用的，我们的领导带头作用发挥了没有？发挥的好不好？能不能更好的发挥起来？还有那些保留？我们的领导带头作用能影响到那一些员工，我们又针对这些员工作了那些更好的辅导？有效调动员工的生产积极性是常抓不懈的长期工作！

六、生产部管理人员在管理中应具有的方法论！

管理人员不需要有胶印机长的水平，但需要尽可能多的了解胶印机的工作原理，要学会在工作中解决问题，要会和胶印机长进行沟通。大家都知道“胶印机长”甚至胶印工都属于“技术工种”都属于“匠人”，匠人是有脾气的，特别我们的生产性质决定了这一点：在品质管理上胶印机长是关键！匠人的脾气在很长一段时间内都会存在，或

者永远都会存在，因为“匠人”短缺，这就给我们在管理上造成了管理难度，但是又没有办法绕开他解决问题，因为我们要生产就要“匠人”参与。

于是与技术工人也就是“匠人”的沟通就成为管理上的“必须解决的点”，就象我们说到的“心理承受能力”“团队配合”“勇于承担责任的带头作用”一样构成了几大生产管理的要素。我的个人体会是首先要“成为群众领袖”，因为“匠人”是技术工人的“群众领袖”，只有我们也成为“群众领袖”后，才会拥有与“匠人”的平等对话权！其次拥有“技术探讨权”，只有有相关知识才可能就问题的解决提出可行的办法，才有可能发现问题的核心实质。第三是“与匠人贴身接触”，只有当你与匠人贴身了，才有与“匠人贴心”的可能，才有“在匠人身上获得更多的最新技术知识”的可能。才有可能与匠人开展对话，就你不了解、不懂、不明白的事情进行请教，为自己的提高创造条件，等等。

管理中的方法论还包括与员工的沟通、与上级的沟通、与同事间的沟通。人是社会的，必须要进行交流沟通，而沟通的方法很重要，我们不能寄希望于别人适应我，而是要“我能适应不同性格的人”与上级的沟通的重要性不言而喻，良好的沟通可以取得工作上的大力度支持，这种支持是管理人员迅速树立权威、提高员工威信的快捷途径！

对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性；凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；

不要让管理变得冷漠

业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。

工作的意义

今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作（事业）有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。

创造良好的机制鼓励员工

对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。 可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等；处罚方式为不罚现金最好。

年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的；奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。

这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。

做正确的事和正确的做事

偶然一次听说，在美国的医学大典里，是这样描述“神经病”的：如果一个人持续的采用错误的方法做事情，还希望得到正确的结果，那他就是神经病。

这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。在企业里，有不少的员工就是这样，每天用不正确的方法做事情，他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说，那不是企业养了一批“神经病”嘛！而且现在这也是一些员工的口头禅。

企业最大的成本是没有被训练过的员工

有一句名言：企业没有无能的员工，只有无能的管理者。其实我想说的是，员工可以“不知道做什么”，但管理者有责任让他明白“该做什么”；员工可以“不知道怎么做”，但管理者有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题，但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。

你在安排一名员工做某项工作的同时，应该告诉他一些方法：“这样做你会更容易”；还应该给他一些工具：“用它做你会更高效”。 管理者应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。

说的更明白一点，一个企业的团队，应该明白两件事：

第一是做正确的事；

第二是正确的做事

前者是靠企业的“制度”来实现的，而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。

很多企业的问题是，做的是“正确的事”，却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”，其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最好的福利。