浅析中小企业绩效考核

古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。 管理的行为学派认为，要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。

一． 绩效考核的概述

(一) 绩效考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢"。

（二）绩效考核的目的

对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

组织对员工的绩效考评的反馈；

对员工和团队对组织的贡献进行评估；

对员工的薪酬决策提供依据；

对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

了解员工和团队的培训和的需要；

对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

二． 中小企业绩效考核的现状分析

20xx年人力资源网调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很

好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。

在考核内容上，如下图所示：79.2%的企业将“业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择“态度”，7.7%的企业选择“技能”，另有2.5%的企业将“出勤情况”作为首要考核内容。 企业人员考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”，分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%，有55.56%的样本企业用于“职务晋升”，用于优化人员配置的“岗位调动”只占到43.68%。

通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况，在接下来的讨论中，我们就针对我国中小企业所存在的绩效考核问题进行分析。

三．我国中小企业在绩效考核中存在的问题及其原因

由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题，从以下案例中加以分析：

（一） 没有重视工作岗位职责分析

在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

（二） 绩效考核的标准设计不科学

大多数的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

中小企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评。这样极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一

些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

4.采用单一的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

5.工作绩效评价标准没有客观性和可比性。必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

（三） 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

1.没有考核信息可以反馈

绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分由于长期的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

2.考核者不愿将考核信息反馈给被考核者

考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

3.考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者

这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四） 绩效考核的单一性

公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

四．中小企业绩效考核体系的建立与完善

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度

结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策

正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。

确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。

在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。

五. 结语

中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献

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第二篇：中国银行厦门市分行中小企业业务绩效考核实施细则

中国银行厦门市分行中小企业业务绩效考核实施细则

(20xx年版)

第一章 总则

第一条 根据总行中小企业业务模式试点要求和《中国银行福建省分行中小企

业业务绩效考核实施细则》以及我行绩效考核指导意见，为进一步完善激励约束机制，建立科学、合理的中小企业业务发展评价体系，促进中小企业各项业务的健康发展，特制定本实施细则。

第二条 中小企业业务人员绩效考核工作的基本原则

一、绩效目标的下达、考核及与奖金挂钩体现中小企业业务单独考核、独立核算；

二、绩效指标根据财务预算和生产力测算分解到每个岗位，具体落实到人；

三、简化指标体系，突出核心指标和量化指标，直接有效地反映中小企业业务人

员的实际业绩和贡献程度；

四、绩效考核结果与奖金发放直接挂钩，拉大营销类员工薪酬差距，对超过保底

目标值的超额创利部分，按照一定比例提成奖励。

第二章 绩效目标的设定

第三条 分行中小企业业务中心和员工的绩效考核体系由分行设定；对中小企

业业务中心的绩效目标由分行根据上级条线以及分行财务预算进行设定，并由中小企业业务中心具体落实到各钻石团队及个人。

第四条 分行中小企业业务中心与中心所有员工签定《主管、员工绩效目标承

诺与考核评价表》（详见附件1）

第五条 分行中小企业业务中心和个人的绩效指标分为定量指标和定性指标，

中小企业业务中心的定量指标为财务、客户类指标，定性指标为工作进程、学习与成长类指标。

营销类岗位员工定量指标主要为财务类指标，定性指标主要为客户和工作进程指标；非营销类岗位员工的定量指标主要为财务类和工作进程类指标，定性指标为客户指标；

主管的定性指标还包括学习与成长类指标（各岗位考核指标详见附件2）。

第六条 定量指标的计分方法为：∑单项得分×权重，每个单项的得分上限为

150分，下限为0分，加权得分最高为150分。年度综合绩效指标的计分方法为：定量指标得分+定性指标得分。

第七条 中小企业业务中心以及员工年度绩效考核结果划分为五个基本等级：

A+（表现突出）、A（超出要求）、B+（达到要求）、B（基本达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。

第三章 中小企业业务中心绩效考核

第八条 中小企业业务中心的财务与客户维度指标根据上级条线以及分行财务

预算制定，权重70％，并作为中心关键绩效指标设定80％的起付线和季度绩效预发依据；工作进程维度与学习成长维度由分行绩效领导小组统一制订，权重30％；20xx年度分行中小企业业务中心《绩效目标承诺与考核评价表》详见附件3。

第九条 中小企业业务中心年度绩效考核结果是确定中小企业业务中心员工绩

效考核结果和绩效奖金的重要依据之一，并与中心员工年度绩效考核等级分布动态挂钩。

第四章 员工绩效考核

第十条 中小企业业务人员的考核分为季度考核和年度考核，季度考核按定量

指标计算考核得分，年度考核按综合（定量+定性）指标计算考核得分。员工年度考核等级每年评定一次，按照各岗位员工年度考核综合得分排序确定。

第十一条 中小企业业务中心员工的考核由分行组织实施，其中定量部分由中小

企业业务中心负责统计得分，定性部分则根据岗位性质不同确定。中心主任以下人员定性指标部分由中心主任予以评价并报送分行人力资源部审定。

第五章 绩效奖金的确定

第一节 非营销类员工的绩效奖金

第十二条 中小企业非营销类员工包括规划管理团队、授信审批团队、授信管理

团队人员。

第十三条 非营销类员工季度绩效奖金的确定

非营销类岗位的季度绩效奖金根据其季度定量考核得分按比例计发，最高不超过100%。

第十四条 非营销类员工年度绩效奖金的确定

非营销类岗位奖金与其考核等级结果直接挂钩，根据其考核等级按我行现行规定确定员工的年度绩效奖金发放数额。

第二节 营销类员工的绩效奖金

第十五条 中小企业营销类员工包括销售团队及下属钻石团队人员。钻石团队指

中小企业业务模式下的客户营销小组，由钻石团队负责人、客户开发、客户维护和销售支持岗位组成。

第十六条 营销类员工季度绩效奖金的确定

营销类岗位的季度绩效奖金根据其季度定量考核得分按比例计发，最高不超过100%。

第十七条 营销类员工年度绩效奖金的确定

1、销售团队主管和销售支持人员的年度绩效奖金与其考核等级结果直接挂钩，根据其考核等级按我行现行规定确定员工的年度绩效奖金发放数额。

2、销售团队其它营销类员工的年度绩效奖金与其个人年度定量指标得分直接挂钩，个人年度定量指标加权完成率达到80%（即考核得分达到80分）为起付线；若其年度定量指标考核分数在〔80分，120分〕之间，按其得分同比例计发绩效奖金；若其定量指标考核分数高于120分，则按120%计发年度绩效奖金。

3、若应发绩效奖金总额与可发绩效奖金总额不相等，则根据二者比例最终确定各岗位员工的应发绩效奖金金额。

4、营销类岗位员工年度考核等级与其职位晋升及调整相关。

第十八条 中小企业业务中心关键绩效指标达80％的起付线，且钻石团队年度

财务客户维度指标加权完成率达到100%（即考核得分高于100分）的基础上，对超额创利部分实行提成。

第三节 超额创利提成

第十九条 超额创利提成

中小企业业务中心的营销类员工（不含销售团队主管及销售支持人员）实行超额创利提成奖励制度，在中小企业业务中心关键绩效指标达80％的起付线，且钻石团队财务客户维度指标加权完成率达到100%的情况下，启动超额创利提成，对超额创利即税费前利润1[1]超过预算任务的部分按6%的比例进行提成奖励，其中，超额创利提成奖励的4%由钻石团队直接分配到个人，剩余2%由中小企业业务中心统筹作为“绩效调节基金”。

但员工获得年度绩效奖金与超额创利提成奖励之和最高不超过其个人绩效工资的1.5倍；“绩效调节基金”不超过中心营销类员工个人获得的超额创利提成总和的1/2。

具体提成步骤如下：

步骤一：以钻石团队为单位计算销售（钻石）团队定量指标加权得分及超额创利提成奖励总额。若钻石团队定量指标加权得分低于100分，不论其创利是否超额均不启动提成；若得分达到100分，且有超额创利的，按该超额创利的6%计算提成奖励总额，其中4%在钻石团队直接分配到个人。

步骤二：各钻石团队按一定比例在内部计发超额创利提成奖励（该比例＝钻石团队各岗位目标年薪＊各岗位核心指标加权得分/∑（各岗位目标年薪＊各岗位核心指标加权得分））。

步骤三：钻石团队超额创利的2%计提后作为中小企业业务中心“绩效调节基金”。“绩效调节基金”主要用于组织各项激励活动、加大特别贡献员工的激励等，由中小企业业务中心提出分配方案，经分行人力资源部确认后分配。

第四节 绩效奖金和超额提成的发放

第二十条 中小企业业务中心人员的岗位工资、福利、战略性奖励等按照分行现

行规定执行并发放，绩效奖金由中小企业业务中心计算确定每一员工的发放金额后，由分行人力资源部统一发放。

第二十一条 中小企业业务中心的绩效奖金及各钻石团队的超额收益提成奖励

与中心或钻石团队的业绩完成情况直接挂钩。

第六章 绩效考核的工作程序

第二十二条 中小企业业务绩效考核涉及的主要工作流程

一、分行制定并下发绩效考核实施细则。

二、中小企业业务中心确定员工绩效指标和绩效目标，并与员工签定《绩效目标

承诺与考核评价表》

三、人力资源部负责按中小企业业务人员的总数及目标年薪比例将季度及年度奖

金总额及个人基础绩效奖金金额按考核周期发送中小企业业务中心。

四、中小企业业务中心定期测算、提供绩效考核所需数据，计划财务部对数据予

以审核。

五、中小企业业务中心每季或年度后将考核得分、等级及奖金分配方案报分行人

力资源部，由人力资源部审核后下发执行。

六、超额收益提成奖励原则上每年计发一次。

七、数据核对与调整：各岗位应每季对考核数据进行核对，对于发现的重大系统

数据遗漏/错误，年底一次性对前11个月数据问题进行反馈，由分行对各岗位反馈信息进行确认并在考核表中进行调整。

八、各员工如对考核结果存有异议，在接到通知后的五个工作日之内，有权提出

申诉，申诉时需提交相关证明材料。分行对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉员工及中小企业中心，并监督落实处理意见。

第七章 附则

第二十三条 本实施细则由分行人力资源部和中小企业业务中心负责解释。 本办法自下发之日起试行。