浅谈企业管理

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，它广泛的存在于社会生活的各行各业，但是作为一个科学概念又是如何理解的呢？我个人理解为“管辖”与“治理”；在现代社会中，经济管理无疑是管理的主题，至此，我仅通过我的一些个人经历或者感受来抒发我的一己

之见。

首先，我觉得领导是管理的中心决策者，是掌握一个企业命脉的角色，因此领导的位置一定要一些高素质，高能力，高智商的人来担当。很明显，我把高素质排在了第一位；因为我们都知道高智商，低素质的是危险品 ，低素质的管理者不仅会危害到企业的生命力，而且还会伤害消费者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在这件事情之前，三鹿奶粉公司是人们一直信任的知名品牌，可是他拿什么来回报忠实的消费者，面对一个个刚出生就病危 的孩子他于心何忍；先抛开消费者不说，如果在领导知晓这件事情时就迅速采取措施面对危机，而不是一味的掩盖事实，一味的我行我素，承担起一个高素质领导者的责任，事情也不会是现在这样；再说能力问题，当这件事情发生后，领导的做法是打通上级关系，封住下级言论，逃避，掩盖。殊不知这样只会让这个坑越来越大；一个高能力的领导者绝对会承担企业责任，补偿消费者损失，利用正当的公关手段挽救企业形象，将企业的损失降到最小。再回到智商上来，我所谈的智商并不是一定要有大智大慧，毕竟大多数人的智商都是一个层次的；我所指的智商是作为处大事者的冷静与机会到来时的果断，我觉得作为一个资

深管理者应该具备这样的素质，当然我也不知求全责备，至少因具备前两项。

其次，在管理学中，我非常遵从制度化，也从来没有怀疑过它的重要性。一个企业的制度就像一个国家的法律一样，作为束缚大多数人必不可少的工具，有必要将其不断完善，改进，创新，使它成为企业工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企

业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。在这一管理模式上，我细谈目标，计划，决策这三点；目标要与制度直接挂钩，而且要细化，分配到每个部门甚至每个员工，设置奖励与惩罚制度，目标的完成度直接影响员工的奖金，实行硬性管理。我们所熟悉的中国移动就是采取这种制度，让员工的业绩时刻左右着工资情况或升迁情况，这样一来员工就会把公司的事当自己的事来做，因为自己的工作状态决定着自家的衣食住行。反观许多国营单位近年来都不算景气，其中一个很重要的原因就是员工积极性不高，今天做得多是拿这么多工资，明天做得少还是拿这么多，必然会给那些多做的人造成心理不平衡，长期下来的结果就是大家都一样，都做得少，反正工资总是那么多，损失的不是我们，是企业本身。这样长期下去必将倒闭。计划是行动前的思考，是完全有必要的，而且计划是分层次的。公司高层要对出全年的目标进行整体规划，制定出切实可行的行动计划，并且对未来几年进行展望和设想，这就是全公司的整体战略计划，基本上是制定后就不动摇的，所有公司的人都要围绕这个大的战略开展自己的分步计划，切实执行战略方针；各部门也应制定相应的部门计划，在大方针的前提下统筹自己部门的全局工作，分清主要工作与次要工作，拟定全年部门目标，并在上级部门存档自己的计划与目标，年终再拿出来检测该部门全年工作；这个工作计划既要对上级负责，也要对下级负责，保证切实可行。最后员工个人也应制定自己的工作计划，对自己的时间，精力进行管理，保证工作效率

与工作质量，在大的工作项目上还要拿出自己的个人方案，教交予部门领导审批，充分协调好私事与公事之间的矛盾。决策是这三点中最关键的，决策的明智与否关系到企业的经营状况甚至是生死命脉；所以在做决定时一定要加以分析， 决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。在分析风险的时候可以采用期望值法或决策树法；在这里我个人推行“集体不做决策”原则，董事长要考虑董事会的意见，但最终还是他个人拿决定，他必须果断，机不可失，时不再来；即使要承担责任也是事后的事情，现在许多大型地产企业都是投机盈利的；

最后，我更关注的是企业的经营理念；它也正是一个企业的灵魂所在，说简单点就是，我们企业为什么而经营？我们企业靠什么盈利？我们企业要怎么经营？海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有发展思路，在市场竞争中很难有所发展；企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败；我感到所有企业不是缺少日常管理，而是缺少预见性与思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营”。

经营理念方面，我提五点意识。（1）质量意识（2）用户意识

（3）创新意识(4)资本运营意识（5）企业文化意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一支名牌企业，质量就是硬道理；我们就是为了生产出极大地满足用户需求的产品而存在的，而且只有靠过硬的质量才能在市场上立足，才能使公众信任我们；家喻户晓的

丰田汽车公司在20xx年超越通用汽车成为世界第一大汽车销售商，但是在去年由于刹车系统出现问题而大规模召回，顿时令人大跌眼镜；我们可以思考一下，丰田从一个县城级的小企业成长为全球第一的汽车企业，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量产品的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回，动摇了丰田赖以生存的根基。当丰田创造出的丰田生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田本身却摒弃了它，并因此产生了足以影响它后续经营模式的危机。由此可知，不管你多牛，不管你多强大，抓不住高质量这根线，终将被公众所抛弃。第二，用户是我们的上帝，这个大多数企业都知道，但真正做到的却不多；海尔集团在19xx年还是一个年产348万却亏损140万的小厂，多年来它的崛起靠的不仅是高质量，还有“用户永远是对的”这个理念；曾经有一个农户长期用海尔的洗衣机洗地瓜，结果出水管被堵塞了，找到海尔售后服务部门，海尔集团问清原因后没有丝毫犹豫就开始修理，并对它进行技术上的改造，使之以后不再堵塞。这个例子很清楚地说明了“用户至上”的意识已经基本上深入到海尔每一个员工身上；所以才成就了它世界五百强，年销售额200亿美元的家电王牌地位。第三，创新意识，如果说质量是立足之本，那么创新就是企业前进的动力；据调查，现在世界或中国前五百强的企业大都是创立时间不长的品牌，这说明许多企业都因为不善创新而倒闭，要使企业长久下去，创新是唯一的出路；近几年猛增的地产业其实是由他一定的道理的；早些年我们能买得起房的时候就拿现金购买；然后房价涨得厉害，许多人买不起，地产商们又实行公积金

抵押购房；但针对许多上班族没有公积金，厂商又开始兴起工资卡抵押分期付款模式或直接贷款。造成房价始终居高不下，销售量又没有明显下降，地产商们腰包不断鼓起。这就是创新的力量，只有不断创新不断改进才能始终凌驾于对手之上。第四，资本运营意识，企业永远都是谋利的。如果说企业是一整条船的话，资本就是船身，能装多少货，全都看它。品牌是目的，但资本运营才是手段；要时刻有充足的现金流量，时刻准备兼并，收购或风险投资，实现财务自由。第五，企业文化意识，企业文化是企业的源动力，丰富的企业文化能够促使员工更加积极的工作；所以有许多公司不惜花大量的资金装饰员工办公室，使之有家的感觉，“家”才是最舒心；这说明企业文化对员工有一种无形的推动力；我们熟知的耐克，阿迪达斯，李宁等知名品牌都有自己的独特广告语，而且一般是不会更改的 ；例如李宁的“一切皆有可能”口号就使员工有一种自豪感，积极向上的心态；所以企业要有自己独特的企业文化，可以使一项活动，一件服饰或是一首歌曲。

企业管理的关键在于执行力落地。 同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。

第二篇：企业管理论文

企业战略管理概述

将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。

  一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

    一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。

当战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。它包括：

战略目标分解

?    建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。

?    建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。

?    建立支持战略的政策和程序。

?    对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。

?    建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。

?    将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。

?    创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

?    发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

而战略控制就是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题（偏差）并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。在这个过程中包括以下三个要素，即：1、确定评价标准2、评价工作成绩3、反馈（纠正偏差）。作为企业战略过程的最后一步，谨慎有意识的进行系统的整合与调整显得尤为重要。

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

第三篇：工商企业管理论文e

儒家思想与现代管理思想对比研究

摘 要

本文从儒家思想出发，并结合现代管理思想和方法，二者进行比较分析，从而探讨儒家思想与现代管理思想各自的侧重点，为我国企业管理现代化、加快文化建设步伐提供有益的参考。

关键词：儒家思想 现代管理 比较研究

一、 中国儒家思想与现代管理思想的内容

1.1 儒家思想概述

中国作为历史悠久的文明古国，文化源远流长，儒家思想因以“仁、礼、义”为出发点，历经漫长的发展，逐渐成为占据我国传统文化的主流位置。因此，儒家思想得以在道德观念、价值观、行为准则等方面发挥重要作用，成为影响国民思想、思维的重要力量。最近，在学术界、管理界等，儒家思想中蕴含的管理思维，逐渐引起专家、学者、企事业主的重视。

从汉武帝“独尊儒术”开始，儒家思想在一定程度上影响着中国历史、文化的发展，并对以日、韩为代表的亚洲、以及全世界的文化、思想都产生了深远影响。 改革开放以来，我国从上到下都积极引进发达国家的先进技术和现代管理理论等，极大的促进了我国现代化管理的方式和水平，加快了我国建设现代化国家的进程。

以日本、韩国、新加坡等为代表的国家，在经济发展上获得腾飞，引起了国内外学术界的兴趣和重视。其中，有专家和学者指出，日本、韩国、新加坡等深受中国儒家思想影响的国家之所以能在战后获得飞速发展，是因为这些国家把中国儒家思想中的精华充分吸收，在日常企业的各项事物处理中充分发挥儒家思想的作用。同时，形成独特的企业制度与内涵，管理和指导企业的日常事物。因此，儒家思想，虽已发展几千年，但是时至今日，对现代管理仍具有无穷价值和借鉴意义。

1.2 儒家的思想内容

儒家思想浩瀚博大，蕴含着丰富的管理思维和方法。儒家管理思想的基本精神

是“以仁为核心，发挥自己无穷的创新精神，并注重影响周围的人，充分发挥协同效应，一起完成目标。”

在我国传统的管理思想长河中，以孔子、孟子为代表的儒家思想第一个表明“人在本质上是崇尚善良”的学说，并在后期逐渐进行发展深化。在后期的发展中，相继发表了“仁政、德治、礼制”等诸多观点。为了更好的理解儒家思想，下文将从“仁政、德治、礼制”上述三个方面，简单阐述下儒家思想的基本内容。

1．2．1 仁政

儒家的代表孔子提出“仁”。仁者，爱民。孟子继而提出了“仁政”。主张统治者不要苛政和任意杀戮，要对老百姓施行仁政，这样才能保社稷、保太平。

1．2．2 德治

儒家主张德治，提出要想统治人民，必须用道德感化的方式。儒家思想指出，苛政和严厉的刑法只能对老百姓起镇压，维护统治的作用，但是并不能让老百姓不敢犯罪，而应该实行德治，以“德”笼络人心，让被统治者知耻归心。

1．2．3 礼制

儒家思想中的“礼”是指：推行仁政德治，必须借助一定的制度规范。“礼”起初是最高统治者祭祀所用，随着历史的不断发展，逐渐发展成为“君、臣、父、子”等宗教礼法制度。

儒家思想认为，礼的宗旨是治国之本，礼的内容是道德化的制度，礼的本质则是“和”。“和”则是指和谐、有序、互相扶持，从而形成有效地管理秩序。儒家的管理思想内涵多，在中国历史进程中，影响了中国、东亚等诸多国家，今天，儒家思想仍在各方面发挥重要作用。

1.3现代管理思想概述

由于改革开放以来，我国逐渐引进国外先进的管理思想和方法，所以，我国的现代管理思想主要是以当代西方管理思想为基础。现代管理思想主要经过了科学人、社会人、丛林化等发展历程。

1、科学人阶段。科学人阶段的管理，主张经验不可靠，应该从科学出发，以科学取代经验指导日常的操作和生产管理，并主张在生产、行政管理阶段，实行科学化管理。

2、社会人阶段。梅奥和巴纳德为代表的学派各自均倡导在日常生产和管理当中，

抛弃高压式的管理方法，而应该不断满足成员的社会性需求。

3、丛林化阶段。丛林化阶段的理论主要包括行为科学学派、管理程序学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、经验主义学派等。行为科学学派主张研究人类的行为，并从中发现相应的规律和规范，提出要把给所属员工当做自己人看待，给他们应有的尊严，让员工积极参与企业的管理。管理程序学派则认为，管理作为一项技术性的职能，是由各个部门相互发生作用的结果，并对这一结果进行分析，总结出各个部门在发挥各自职能作用时，应遵循的相应原则和规范。决策理论学派则强调，决策在管理过程中起着重要的作用，应在管理过程中，实行积极的决策。系统管理学派、权变理论学派和经验主义学派分别强调了联系的观点、变化的观点和实践的观点。在丛林化阶段之后，关于管理方面的理论和实践不断在发展，其中，尤以在人性、智力方面的管理为代表。简而言之，又可以归纳为：人性管理、自我管理等。

二、儒家思想与现代管理思想比较研究

2.1 产生的时代背景比较

管理思想是人类社会在不断发展和进步当中，逐步产生和发展的。纵观管理思想的发展历程，我们可以看到：管理思想是在一定经济条件下的发展产物，并为经济的发展不断提供智力支持。中国，作为历史悠久的文明古国，早在最初的发展阶段，就产生了部落和王国，有了部落和王国，顺理成章的就有了管理的需要。

商周时代，我国就已建立了统一的奴隶制国家，出现了从中央到地方的等级森严的权利结构。早在秦朝就形成了统一国家，并在后续两千多年的发展历程中，历经朝代兴衰与更替，但是历朝历代的统治者均对辽阔的土地和庞大的人口进行了卓有成效的管理和控制。

历代帝王统治者的是非过错暂且不论，仅从管理的这一方面来看，他们为我们提供了丰富的管理原则：管理政治经济、稳定秩序等经验，在这些经验和理论基础上，中国传统思想因此不断产生。

儒家思想占据着我国传统管理思想的重要地位。中国的思想家，如孔子、孟子、庄子等诸子百家开始，各自论述自己对人性、社会关系、国家与臣民等的关系，提出自己的见解和看法。因此，儒家思想在浩瀚的历史长河中扮演着维护统治的重要力量，对于数千年的国家稳定起到了重要的作用。

所以，上述历史发展进程以及时代背景等，是我国儒家思想不断产生的时代背景。

随着我国改革开放进程不断加快，以及新技术新理论带来的冲击，传统企业在不断调整自己不断适应日益变化的外部环境，并让自己逐步转变为现代企业，实行现代化的管理方法和理论。总体而论，企业的发展变化主要有如下几点：

1、企业朝规模型集团化企业和小微企业各自发展，呈现两极分化的特征，并且企业的外部经营环境日益变化莫测。由于每个人的需求越来越强调个性化，因此企业为了满足这种个性化需求，必须及时调整产品策略，满足市场的需求，将产品生产朝少品种，多批次方向转变。传统的日益僵化的思维密实和管理方法不能满足市场的需求，面对市场越显招架无力之态势。

2、企业正从传统技术向高技术转化。这使企业至少发生三方面变化：（1）企业的装备高技术化；（2）企业生产自动化程度越来越高；（3）企业技术创新及企业创新能力的高低，成了制约企业发展的一个关键因素。随着市场环境的变化，脑力劳动者逐渐取代体力劳动者，只适合技能逐渐在企业中占据重要地位。但是，脑力劳动的特征就是劳动的强度和质量因人而异，如一个人自觉性和责任感强，则脑力劳动者的强度和质量就高。在自动化高的企业来看，如把所属员工简单地看成是经济人，注重制度建设的的传统思想，已明显跟不上时代发展的步伐。

上面这些具体要求，需要在传统管理思想上予以突破再发展，根据现实实际的管理需要，为现代管理思想提供了良好的发展土壤。

2.2 研究方法方面比较

由于传统儒家思想偏重于政治，在经济发展或者其他方面较少论述，而且传统思想管理偏向于政治化。在运用现代管理思想之前，包括儒家思想在内的中国传统思想，往往偏向于行政命令，用行政命令来管理经济事务，领导者凭自己主观臆断来办事，不尊重经济规律，过于强调内部政治平衡。

但是，现代管理思想则刚好相反，主要从企业或者事务的实际情况出发，侧重于动态的、针对性的研究，具体问题问题具体分析。

现代管理思想中的行为科学学派指出：相同的需求在相同的状况下，会引起相同的行为和效果。不一样的需求则会让人在此基础上产生新的需求，从而为下一期的行为产生重要影响。权变理论强调：世界万物均处于不断变化当中，不存在一尘

不变的理论，管理行为、方式和方法，与当时的环境息息相关，在管理时，应根据当时的实际情况出发，随机应变。系统管理学派则认为：企业组织是一个主体相互联系、共同作用的各因素组成的系统，该系统可以通过自身具有的信息反馈组织，根据环境变化自我调节，从而适应环境和本身的需要。

2.3 思想特点方面的比较

中国传统儒家思想特点是：顺道、重仁、德治、礼制。传统儒家思想注重专制忽视管理，重人情轻制度，重集体轻个性。

现代管理思想主要是把人看做社会的一员，当做“社会人”来看待，并从人本管理出发，把对人的管理放在重要位置，管理重要显眼的变化。同时，引进系统化理论，强调企业要不断适应社会化的大环境。

现代管理思想中越来越注重感情投资, 管理人员十分注重与被管理人员的感情沟通及企业文化建设,重视利用共同的价值观和目标来召唤职工, 实行软化管理。

管理过程学派代表人孔茨指出：人作为社会化的一员，在企业获得经济报酬是必须的，而且是很重要的，但是除了获取报酬外，人们还需要获得更多的东西，比如，他们的工作能力获得大众的认可和未来的发展潜力一种期许。

社会系统学派代表人巴纳德曾表示：在以企业为代表的组织里，在通过组织成员的不断努力下，组织获得相应目标时，组织里面的成员的个人需求也应该获得相应的满足。他曾明确指出，组织成员在考虑组织的目标时，同时也会考虑到诱因，如金钱（基本的生理需求）、权利与声望（更高层次的社会化需求）等。从上可知，以孔茨、巴纳德为代表的现代管理思想代表人 ，都觉得人作为组织的一员，应被看做社会人，而不是经济人，如果组织单纯讲究金钱激励，很难调动员工的积极性，同时，管理也未免简单化。

现代管理思想的另一个特点，就是把系统论纳入本思想体系中。巴纳德创造的社会系统学派第一次把整个社会组织看成是一个呈现开放状态的系统，并进一步阐明了协作系统的影响因素和相应的管理职能。之后，在进一步把管理学和系统论有机结合起来的以卡斯物和罗森茨韦克为化表的系统管理学派认为，系统论可以对企业的各个职能部门，如计划、组织、控制等进行评估，从而进一步了解企业各子系统的作用与效果。西蒙和马奇为代表的决策管理学派则认为，在开放系统下的决策管理体系，向我们展示了由情报活动、设计活动、抉择活动等构成的决策过程体系，

另外，需要说明的是，该决策管理体系是以满意为准则。

以特里斯特为代表的社会技术系统学派，以系统的观点为出发点，指出企业的技术系统是组织与外面欢迎的媒介，该系统的灵活度，决定了企业的产品、市场是否满足日益变化的外部环境的程度，灵活度越高，则适应程度越好。现代企业，是一个开放的系统，企业在制定目标、计划以及市场策略时，都不能关起门来独自研究，而应该是根据市场的变化来制定相应的目标、计划。政府制定的规章制度、市场成熟程度、竞争状态等都是我们制定相应目标和计划时需要考虑的因素。

系统理论能让我们理解一个企业组织里面的各个部门相互关系，如企业目标、生产技术、组织架构等相互之前的关系，从而为我们更好治理企业，实施更为有效的管理，提供了理论思想。

三、 结束语

作为中国传统文化精髓的儒家思想，博大精深，是中华民族赖以生存和发展的文化基础和纽带，为我国的现代管理思想提供了丰富的财富。一个国家或者民族，乃至一个企业，都离不开优秀的传统思想为根，吸收其文化精髓，古为今用，从而为我们企业现代化管理提供思想基础。

儒家思想虽与现代管理思想在一定程度或者某些方面有所不同，但是它们都对企业的发展和企业的文化制度建设都具有重要意义。从目前实际状况来看，我国在借钱传统儒家思想管理企业的摸索还不成熟，还有许多需要不断完善的地方，通过对儒家思想和现代管理思想的比较分析，可以让我们更好的继承和发扬儒家思想的精髓，更好地为中国企业的现代化管理和建设而服务。

参考文献：

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