《如何当好一线主管》读后感

由一名中庭接待员转为文员主管已有接近一年的时间，在这一年时间里，自己一直在摸索如何成为一名合格的文员主管，文员主管的工作职责截然不同于原来的中庭接待员的工作，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。管理问题非常现实，也非常复杂，因为作为一个一线主管，不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。刚开始会稍有些不适应，但在长期工作中累积了一定的经验，而在这次阅读《如何当好一些主管》后更是收获颇丰。

《如何当好一线主管》通过案例、故事等为做为一线主管的我们指点迷津；通过步骤、流程等为我们理顺程序；通过方法、工具等为我们提供指南；通过原则、误区等为我们设立规矩；通过游戏、测试等为我们开拓思维；让我们在轻松幽默的语言风格中感悟到了管理的真谛。

在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。 管理的人本原理：

1、员工是企业最重要的资源

2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容

4、管理是为员工和用户服务的

在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。

管理者需要具备的特质：

1、聆听、理解、沟通能力

2、训练

3、明晰企业发展方向

4、决断

5、充满激情

6、降低部署冲突

7、集思广益

8、求知欲

9、坦承和成熟思想和行动的诚实

10、自身塑造

一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。 如何提升团队执行力：

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《问题管理》读书心得

近期公司组织学习了《问题管理——高水准的问题分析与解决》一书，很受启发。该书围绕着问题管理，将问题视为资源，通过深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题等章节，通过大量的案例，向我们详细讲述了如何将问题资源实现其价值释放。通过学习，我感受到了问题管理的价值，同时学习、了解了问题管理的一些具体方法。下面是我对《问题管理》一书中一些重点观念的汇总及个人心得，与大家一起分享。

1、 问题中蕴藏着资源

近期在听广播的时候，刚听过一则关于一位年轻的蓝领，在工作中不畏困难，迅速成为公司的改善能手。他的座右铭是“问题就是机会”。想着这个说法，我眼前一亮。今天在读《问题管理》一书，再次看到了相似的观点----问题中蕴藏着资源。确实，日常工作中总是要面临着这样那样的问题，如何看待这些问题？有的人选择了回避、有的人选择了迂回，甚至有的人干脆视而不见。通过了本书的阅读，我们应该清醒的认识到，问题是个“宝藏”，只有我们积极的去面对问题，办法总比问题多，在问题中寻找突破口，能够让我们的工作更有成效。

2、 各显神通、挖掘问题。

我们常说要及时发现问题、分析问题、解决问题，本书又给我们带来了一个新的观念“挖掘问题”。为什么要用“挖掘”一词？因为很多问题，隐藏在我们周围，想发现宝藏，总是要费点周折的。俗话说：发现不了问题，是最大的问题。用平常心发现问题是不够的，要用“挖掘问题”的态度和方法，才能克服习惯障碍和其他干扰。

如何挖掘问题。简言之：挖掘问题= 发现问题、分析问题、界定问题。我们熟悉的方法有5W2H、头脑风暴法、二八法则、比较法、SWOT分析等，还有一些我们应用不多的逆思法等。书中通过大量的案例，详细介绍了各种办法的运用方式，如何进行有效的提问，什么样的提问是无效提问均作了详细阐述。如何进行提问，如何鼓励下属提问，如何在不同的情景中提问均给我们提从了很好的思路参考。

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中阶主管的新定位读后感

在企业中老板就是大脑，他负责思考企业的方向和战略；中阶主管是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中阶主管身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中阶主管，中阶主管的态度必然会影响到他人的态度。在余老师的《中阶主管的新定位》一文中，以下几点给我很深的感受。

第一部分：老板想的跟你不一样

一、景气不好，生意难做的时候，每多用一个主管老板都会在乎；任何支出都要与效益挂钩。做生意都是为了赚钱，任何费用成本、费用支出都是老板需要考虑的事情，所以，在用每笔费用之前要考虑好这钱花的值不值，能不能为公司带来效益，不要等到领导、老板来说，自己要自觉的把成本降下来。

二、碰到问题，不要总跟上司说“我不清楚”、“没人告诉我”、“那天我休假”等等。也不要经常跟老板领导抱怨，底下的人不好带，不听话，其他部门不配合，不积极。老板和领导最讨厌的就是凡事都是别人的错自己没有错。首先我们要提高自己的沟通能力和沟通技巧，加强自己带领团队的能力，所有带团队的技巧，都是要自己琢磨、学习、运用包括激励、沟通、执行力。在与其他部门工作有关联时，我们要主动的跟相关部门讨论，对于存在的矛盾我们要磨合、协商解决，不要麻烦上司去解决你自己应该解决的问题。

第二部分：手下想的跟你不一样

一、不要真以为，部门贡献应该以主管做代表，你的奖金也应该

比较多。当我们销售做的好，工作做的不错的时候，我们要在领导那里为下属争取一点奖励；当我们销售不好或者是工作没有做好的时候，我们要在领导那里主动承担责任，然后再把下面的人召集到一起检讨，不要推卸责任。领导指责和处罚的时候，不要拿别人当替罪羊，这样的主管会让所有人看不起！ 二、一个不公平又不公正的主管会让手下郁闷、甚至离职。主管用人时眼中应该只有正确，不应该根据个人喜恶，要考虑这个人对部门公司发展是否有利，而不是是否喜欢他，所以不能受制于偏见和谗言。主管的心中应该只有绩效，没有个人感情，所以不能受困于关系、交情！万一做了不公正不客观的裁定，也要尽快的改正，弥补，道歉！

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《中国好主管》

——读后感 最近学习了中国好主管的系列教程，感触颇多。从去年的《砍掉成本》开始，初次接触李践老师及他的团队，到这次公司组织的系列视频讲座学习，能看到整个团队的实力。而且今年4月份去上海的时候，约见了一位故友，才知道，她现在就职于该公司，担任产品经理一职，所以对李践老师和他的公司、团队又多了层认知。下面从3个方面聊聊我对此套课程的理解：

一、利润

李践老师说：“世界上没有懒惰的人，只有没有目标人，大多数人的一生都是碌碌无为，不知道为了什么而生活，也没有找到实现自身价值的方法，其实每个人都有自己的优点，只要找到准确的方法发挥自己的所长离成功就很近了。”作为一名企业家，时刻要为自己创办的公司利润负责，其实，不对！如果仅仅只是老板对利润负责，那么公司能产生和创造的利润肯定是有限的。所以，要人人都对利润负责。上至公司创始人，下至公司每一位员工包括保洁阿姨，都要有创造利润、扩大利润的概念。杜绝公司大锅饭，一份薪水一份工作，发多少钱干多少事，所有的决策改变员工都排斥。针对利润，我们可以思考3个问题：

1、 我们公司有强烈的利润导向？而不是只有收入或成

本单一思维？

2、 哪些部门（岗位）能清楚的核算出本部门（岗位）

的收入、成本和利润，核算不出来的原因是什么？

3、 哪些部门（岗位）的薪酬结构与该部门（岗位）创

造的利润挂钩？与薪酬不挂钩的原因是什么？

以人才战略合作部为例，年初接领导任务，核算出部门的成本，要将学员输出部门变成公司收入部门。20xx年就业成本应该是350左右每人，全年就业部门的收入可能在2W左右，可见是入不敷出。所以在20xx年，就业部的初级目标就是能够收支平衡，不管是口碑招生还是企业创收等。另外需要核算下每个学员的成本是多少、支出是多少、利润是多少，才会让每个员工达到心中有数。当然，我们是教育机构，以教书育人为主，但是这并不意味着我们可以忽略这些数字。举个例子：学生收入-学生支出=一个班级每个学员的支出。有了这些数据，就可以算出我们每个学员的收入、支出、利润，同时核算出每位员工的成本，包括料、工、机、费、税，从而得到整个中心的ACCP这块业务的利润率，以此类推，就可以核算出我们鸿卓国际每块业务的利润率。哪个赚钱、哪个不赚钱、哪个赚的多、哪个赚的少、哪个是平衡、哪个是亏损，用数据说话。人人都是老板，人人都会利润负责，公司就不是一盘糊涂账，就不会出现年底的时候，领导说没钱，说企业亏损，员工不相信，继而影响第二年的发展、壮大。

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读 后 感

——员工因公司而加入，却因主管而离开，作为管理者一定要懂得…… 通过对这篇文章反复品味，发现在管理过程中，需要①作为一位管理人员能够识别千里马这点很重要。自己的千里马具备哪种优势（也就是天赋），这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。②发现其优势之后需要安排合理的工作岗位，使之优势有用武之地③将其优势发挥最大能量化。

一切问题归根结底是如何将员工优势发挥最大化，首先创造一个良好工作氛围，其次调动积极性，再次以身作则，最重要的是发现员工的问题并解决掉，处理好与员工关系化解矛盾。

团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？摩擦往往表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。在部门中最高的管理者起着至关重要的作用。在以后工作中多学习。

当员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导？应该是本部门的管理人员，当实际上往往会和自己比较信任也不会造成威胁的人讲述，因此我们首先努力成为员工信任的人。

当员工有意见时，他第一时间会向谁提出来？应该是本部门的管理人员，但是实际上大多数员工往往不会这么做。目前与员工的沟通往往只限于工作，其他的很少，以至于员工对于工作中的不满意往往隐藏。需要多方位沟通多了解其他方面的一些信息及予以帮助，将会有助于工作上的沟通。

当员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁？假如我们将定期做员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。

当员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理？每个人都有犯错误的时候，犯了错误告知并让其更改即可，但往往自己的说话语气不对造成反面影响，如何处理员工的错误也是一种学问，需要学习和慢慢成长。

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《做最好的中层大全集》

—读后感：如何做一个优秀的基层主管

部门：五金设计开发部 姓名：汪辉

最近公司为帮助中层管理者提升核心素质，引导中层管理干部自我学习自我提升，促进其职业生涯更上一层楼，组织了公司主管级以上人员学习由吴玉红和陈中正专家所著的“做最好的中层大全集”一书读书活动。作为一名基层主管干部，我非常感谢公司给这么一次学习的机会，也感觉到了公司对基层主管干部的关心和培养，打造一支学习型的公司管理团队。

通过本书的学习，知道了作为中层干部该如何更好的开展工作，如何在工作中做到游刃有余。对我们基层主管干部的工作思路和工作方法有很大的启发和帮助。如何去做一个优秀的基层主管？根据书中所讲的内容，结合我的实际工作，主要有以下几方面的感受：

一、 首先给自己做好定位、必须忠诚能干、调整心态、热爱自己的岗位

本书的前言中讲到了一个团队的组成：高层是大脑、中层是腰、基层是四肢。实际工作中，经理级干部就是“腰”，那我们主管就处在连接“四肢”和“腰”之间的关节部位，是“大脑”指挥和“腰”扭动“四肢”传输纽带。也可以说基层干部是公司管理团队中的先锋队，冲锋在最前面带领员工执行中高层的战略和战术。

作为技术部门的一名主管，在实际工作中主要任务就是带领设计工程师们去完成部门经理分配的任务和解决生产过程中技术问题，总结规划好部门开发项目的进度及时与部经理沟通。

本书中谈到忠诚+能干是一流中层干部必须具备的品质，其实忠诚是每个

员工都须具备的。我们基层干部更应该具备忠诚和能干，因为基层干部是最直接影响一线员工们的行为。当然书中所讲的忠诚并不是讲你“跳槽”就不忠诚，而是讲我们在工作中做每件事的时候，要时刻想着公司的利益，在公司内外不得做有损公司利益和荣誉的事。作为日丰的一名员工，要铭记日丰的公司核心价值观“以德为邻，天道酬勤”，要去深刻的理解，更要以实际行动来表现。

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默许需要更多的沟通

在加入公司两年的时间里，感受颇多的就是公司给了我们员工很多交流和学习的平台，当然最有幸的也就是参加公司开展的《主管在职培训》，虽然自己并不是什么主管，但通过大家的相互交流和学习，能让我从中吸取很多更深一层次的管理经验，为以后的工作道路打下坚实的基础。

在参加《主管在职培训》的第一个阶段，我很荣幸的能够为大家讲解关于“默许”对主管影响方面的课题，现在与大家分享一下。

默许有两种定义，第一个就是从衡平法上的概念讲，他人从权利人的行为推知权利人已同意。简单知道还不足以构成默许（衡平法：以正义、良心、和公正为原则）。 第二就是更简单的暗示同意，这一举措得到主管的默许。生活中大家都是很熟知第二种的含义，默许就是同意。但这种“同意”是真正主管的同意吗？主管是否真正的意思到自己的“默许”变成了同意？

首先默许会让主管失去日后“要求员工注意”的机会，从这个课题来说，比如主管对于员工的某些违规的操作不加以阻止和注意，这样会让其他的员工认为这样的违规操作。主管都不去管理或阻止，那为什么还要求我们按规章操作呢？因此主管这样的行为，直接导致要求其他员工注意此类操作是错误时，会遭到情绪抵制等不好的负面影响。又如主管在车间里查看设备的时候，发现有人带的岗位证是挂绳式的并且靠近危险的旋转位置，但认为这个员工只是来看一下，又不操作，就没必要阻止或劝说，这样让别的操作员工看到，认为这样的危险工作，主管都没有阻止，那为什么每天要求我们不能佩戴挂绳式的岗位证工作呢？

还有比如在某铸钢工厂，有少数员工工作时由于热，就赤膊工作，作为主管没有制止，结果很多员工也如此效仿，赤膊工作，不听管理要求。同样说明主管的默许会失去“要求员工注意”的机会。

平时的管理检查，如果发现员工有这样的违规行为，对于主管来说只能是失去“要求员工注意”的机会了！这些案例只能说明主管对某些违规操作采取了忽视的态度，让主管的这种“默许”变成了同意。让员工把默许当成了“同意”。

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