《中国好主管》
——读后感 最近学习了中国好主管的系列教程，感触颇多。从去年的《砍掉成本》开始，初次接触李践老师及他的团队，到这次公司组织的系列视频讲座学习，能看到整个团队的实力。而且今年4月份去上海的时候，约见了一位故友，才知道，她现在就职于该公司，担任产品经理一职，所以对李践老师和他的公司、团队又多了层认知。下面从3个方面聊聊我对此套课程的理解：
一、利润
李践老师说：“世界上没有懒惰的人，只有没有目标人，大多数人的一生都是碌碌无为，不知道为了什么而生活，也没有找到实现自身价值的方法，其实每个人都有自己的优点，只要找到准确的方法发挥自己的所长离成功就很近了。”作为一名企业家，时刻要为自己创办的公司利润负责，其实，不对！如果仅仅只是老板对利润负责，那么公司能产生和创造的利润肯定是有限的。所以，要人人都对利润负责。上至公司创始人，下至公司每一位员工包括保洁阿姨，都要有创造利润、扩大利润的概念。杜绝公司大锅饭，一份薪水一份工作，发多少钱干多少事，所有的决策改变员工都排斥。针对利润，我们可以思考3个问题：
1、 我们公司有强烈的利润导向？而不是只有收入或成
本单一思维？
2、 哪些部门（岗位）能清楚的核算出本部门（岗位）
的收入、成本和利润，核算不出来的原因是什么？
3、 哪些部门（岗位）的薪酬结构与该部门（岗位）创
造的利润挂钩？与薪酬不挂钩的原因是什么？
以人才战略合作部为例，年初接领导任务，核算出部门的成本，要将学员输出部门变成公司收入部门。20xx年就业成本应该是350左右每人，全年就业部门的收入可能在2W左右，可见是入不敷出。所以在20xx年，就业部的初级目标就是能够收支平衡，不管是口碑招生还是企业创收等。另外需要核算下每个学员的成本是多少、支出是多少、利润是多少，才会让每个员工达到心中有数。当然，我们是教育机构，以教书育人为主，但是这并不意味着我们可以忽略这些数字。举个例子：学生收入-学生支出=一个班级每个学员的支出。有了这些数据，就可以算出我们每个学员的收入、支出、利润，同时核算出每位员工的成本，包括料、工、机、费、税，从而得到整个中心的ACCP这块业务的利润率，以此类推，就可以核算出我们鸿卓国际每块业务的利润率。哪个赚钱、哪个不赚钱、哪个赚的多、哪个赚的少、哪个是平衡、哪个是亏损，用数据说话。人人都是老板，人人都会利润负责，公司就不是一盘糊涂账，就不会出现年底的时候，领导说没钱，说企业亏损，员工不相信，继而影响第二年的发展、壮大。
这里可以设计个人损益表，涵盖每人、每天、每件事，此为消耗成本的一部分，另外，料、工、机、费、税这些成本让每位员工铭记
于心，同时用考核警钟长鸣。这样企业就会变得透明化，每个员工的收入也包括在内，从而提高员工的主人翁意识。
二、数字化思维模式
从小到大，我们的日常交流大多都是语文方式，譬如对一件事的评价习惯用差不多、还行、挺好、不好等词语来评价。我们很少用数学的模式来评价，总觉得一切都是数字，显得很没有人情味，薄了感情，抹了面子。
记得我在入青鸟接受岗前培训的时候，有个企业文化特别吸引我、打动我，就是“对事不对人”。我们在做事的时候，因为事是人做的，是人的行为导致的结果，所以也没法绝对的不对人，况且在中国，就是这种氛围。慢慢的，慢慢的，就会有种声音来质问自己，这人没有人情味，做事很好，就是相处不愉快等等。后来经过不断反思、不断改进，我也会先看人再看事，貌似被这种人情味的氛围同化了。再后来，我知道，不是别人的问题，是自己的问题，也很委屈，明明事情没错，却不对。再再后来，我明白，归根结底就是制度的问题。是制度不在先、评判标准不在先、考核不在先、要求不在先，处处讲人情、拉关系、走形式、看心情。当然，这两年，看见领导在不断的完善整个公司的制度、KPI等，领导要求一件事情做10分，到主管这可能只有8分，到员工可能只有6分。可见，正如李践老师所说，员工只做领导检查的事、监督和考核的事。此种改革一旦开始，势必会让中心人心惶惶、议论纷纷。但是若是能做到人人都是老板，人人都对利润负责，也不一定推行不了。因为让员工有奔头、有干头、有
搞头，只会让企业越来越好。譬如，以李践老师的风驰广告为例，创立伊始，奔头就是一年成为云南第一、三年成为西部第一；干头就是塑造任务，任务分明自然干劲十足；搞头就是塑造利益，比同行业平均薪资高出30%，个人收入与利润挂钩等一些系列薪酬制度，让风驰创业8年，从年收入20万飞跃到1.87亿。而现在李践老师打造的行动教育，年营业额也达到6亿+，还有小米公司，成立5年，市值突破500亿，最近饿了么上市，成功融资6.3亿美元。我们是一家搞IT培训和教育的企业，在洛阳市场上摸爬滚打10年，我们的市值现在是多少？我们的年收入是多少？年利润率又是多少？
李仙老师教我们数字管理第一向国家领导人学习，一切管理离不开GDP、CPI、失业率；第二向投资人学习，投资一个项目前，要先核算出该项目的净利润率、未来的增长率、人均产值、和竞争对手相比所占的市场份额，这四点确定之后，有了数据后，便可判断出，该项目值得不值得投资；第三向首富们学习，用果行果来管理企业，先明确效益、再考虑用什么人、最后考虑做什么事。
这里讲到“151”投资方程式：1——投资1000万；5——1年营业额达到5000万；1——1年的获利达到1000万。这个投资方程式，让我们能够明确企业发展壮大后的投资方向。
三、做对决策
有句话讲的好，选择比努力重要。站在今天这个互联网高速发展时代，若我们鸿卓选择正确，才能走出国际范，走向国际市场。
关于如何做对决策，李践老师分3块分析，分别是决策前、决策中、决策后。 生活中、工作中，我们面临着一次次的决策。工作中，随着公司的壮大发展，机会多了、选择多了，就更显决策的重要。若能在做任何一个决策前，做到如下考虑，势必会规避很多风险：
决策前三大关键、决策中六大保障、决策后二大执行。
三大关键：战略吻合、人在事前、先算后做。
譬如人才战略合作部若是做任何决策，就要先考虑是否与企业的发展战略是相吻合还是背道而驰，在拓展业务前先考虑人在事前，这件事情顺应公司发展，那么我们有没有人去做？此人是否德才兼备，他的人品、价值观、意愿、个人规划和发展是否与公司的要求一致，接下来就是如何做？策略、方法、时间计划表都做好后，再考虑最后一步，先算后做，算算此决策的投资回报率、内部收益率、回收期、现金流。这些都算好了，进入决策中的六大保障环节。分别是：一线的声音；反对是金，当我的决策没有反对意见时千万不要做决策；请教行家，正所谓不熟不做，保持专注；执行者参与，做任何决策时候，要让去做的人参与其中做决策；多种方案，提倡脑洞风暴，做至少3种应对方案；明确决断，正所谓当断不断必受其害。最后就是二大执行，领导者就是检查者，员工的执行力就是领导的检查力，员工制作领导检查、考核、要求的事；最后就是砍掉沉没成本，亏损的不盈利的没利润的项目要敢于止损。
以上就是我视频学习后的心得和感悟，只是基于理论，还缺少实践，想法也不够成熟，希望能在20xx年跟着李老师亲身学习，面对面请教。
鸿卓国际集团人才战略合作部
2015/9/10