薪酬设计与绩效评估
薪酬设计摘要：薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一
种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。因此，薪酬在
很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥
等。本文将以薪酬设计和薪酬制度为主要内容进行阐述。
通过对深投人力进行现状分析，结合战略，遵循薪酬制订
的原则，按照薪酬设计流程，采用现代分析和设计方法，
制订出科学且符合实际的薪酬制度。核心工作是对深投人
力各岗位进行评价，设计薪酬结构，进行薪酬调查，设计
薪酬层级，测定薪酬总额后，确定各岗位薪酬，然后形成
薪酬制度。
关键词
明 ：薪酬导向；设计原则；薪酬现状；薪酬设计；薪酬制度；实施说
一．薪酬导向 薪酬支撑企业核心竞争力
二．设计原则
薪酬体系设计原则—公平原则
（1） 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部
类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他
人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。
（2） 纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级
人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平
薪酬体系设计原则—竞争原则
企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：
1）留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上。
2）吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者—其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 薪酬体系设计原则—经济原则
薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。 薪酬体系设计原则—激励原则
薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。
通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入
挂钩的目的，还可以达到如下目的：
1）帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；
2）通过合理设计绩效管理办法，向员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略 目标趋向一致。
薪酬体系设计总体要求
1.薪酬确定
薪酬的确定主要考虑员工承担某一岗位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力和绩效。依靠科学的价值评价，对各职系、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价。
2.薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整
3.薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
4.薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
三．薪酬现状：
1．岗位评价：薪酬确定仍主要决定于职务高低，岗位评价的科学性、合理性不够，各岗位相对价值未充分体现出来。
2．层级差距：员工赞同根据岗位重要性和对企业贡献进一步拉开收入差距。
3．公平性：员工对公司薪酬体系普遍感觉收入与付出不对等、内部不公平和外部竞争力差，影响了员工主动性、积极性、创造性。 自我公平：即同一公司中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。
与自己的付出相比，53%的员工对目前收入水平不满意。
收入与付出不对等，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
内部公平：即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献。
与公司其他人员相比，有65.9%的人对目前收入不满意。
薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差，不满意倾向增加
外部公平：即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同。
与企业外部相比，68%的员工对目前收入水平不满意。
薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。
四．薪酬设计
第二篇：绩效评估
3．3 公共卫生机构绩效考核存在的问题
目前 针对 绩效考核的研究资料非常少 是政府全额拨款的事业单位 组织的宗旨是为全民提供公共卫生产品 不以营利为目的 是政府功能的延续 具有事业单位的一般性质 根据目前对事业单位绩效考核的研究文献 事业单位存在的共性问题主要包括以下几个方面
3．3．1 绩效指标的确定缺乏科学性 许多事业单位所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况 另一方面是工作态度 思想觉悟等 对于科学确定绩效考核的指标体系以
及如何使考核的指标更有可操作性 许多事业单位考虑不很周到 很多事业单位对不同层级和类别的工作人员采用相同的考核指标 且每项指标的权重也相同 不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质 能力的要求 降低了考核结果的公正性 7
3．3．2 对考核定位的模糊与偏差 对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上 仅仅是为了考核而进行考核 这样做的结果通常是使考核流于形式 考核结束后 考核的结果不能充分利用起来 耗费了大量的时间和人力 物力 结果不了了之 考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上 对考核目的的定位过于狭窄 很多事业单位都将考核定位于确定利益分配的依据和工具 这确实会对职工带来一定的激励 但势必使得考核在职工心中的形象是一种负面的消极形象 从而产生心理上的压力 这是对考核形象的一种扭曲
3．3．3 考核内容笼统 在我国事业单位现有的绩效考核体系中 考核内容基本上由 德 能 勤 绩 涵盖 但非常笼统 缺乏具体的考核要素 不能真实准确地反映事业单位人员的实际工绩效 23 许多部门倾向于用政治素质 职业道德和工作态度等指标考核工作人员 但没有对具体指标进行必要的说明 或仅做了抽象说明 使考核者很难客观 准确核的结果不能充分利用起来 耗费了大量的时间和人力 物力 结果不了了之 考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上 对考核目的的定位过于狭窄 很多事业单位都将考核定位于确定利益分配的依据和工具 这确实会对职工带来一定的激励 但势必使得考核在职工心中的形象是 一种负面的消极形象 从而产生心理上的压力 这是对考核形象的一种扭曲 22
3．3．3 考核内容笼统 在我国事业单位现有的绩效考核体系
中 考核内容基本上由 德 能 勤 绩 涵盖 但非常笼统 缺乏具体的考核要素 不能真实准确地反映事业单位人员的实际工作绩效 23 许多部门倾向于用政治素质 职业道德和工作态度等指标考核工作人员 但没有对具体指标进行必要的说明 或仅做了抽象说明 使考核者很难客观 准确地把握标准 无法保证考核的信度与效度
3．3．4 考核周期不科学 我国事业单位的人员绩效考核一般采取的是年度考核 仅实行年度考核的最大弊端就是容易生 近因效应 考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度 而忽视其在一年的大部分时间的表现 缺乏平时考核 不能保证绩效考核结果的信度和效度 24
3．3．5 考核方法粗略 目前 我国不少事业单位采用较为传统的 打分法 然后加权平均作为最后的成绩 也有一些单位采用了 关键事件法 作为补充 这种方法较为简便易行 但在考结果的信度与效度方面存在很大的问题 采取简单粗略的绩效考核方法 考核信度与效度势必大打折扣导致考核工作流于形式 25
3．4 对策建议
针对目前事业单位在绩效考核实践中存在的问题 应从以下几个方面改善绩效考
核工作
3．4．1 建立科学的考核指标体系 我国 德 能 勤 绩的考评模式是一种对 人 的考评指标体系 很多指标与当前工作任务的关系不够密切 因此 在设计绩效评估指标时 考评内容要根据不同部门 不同层次 不同地区的实际情况增加相关评估维度 还可增加用于考察机动性 临时性任务的动态评价指标 每个评估维度应细化到二级甚至三级指标 并给出相应的具体评估标准 关键指标能量化的应尽量量化 要选择科学的指标权重设置方法 一级指标的权重
确定应主要依据组织目标与价值取向 二级指标的权重要以职位岗位分析为依据 26
3．4．2 让绩效评估思想深入职工心中 消除对绩效评估的错误或模糊认识 考核不是为了制造职工间的差距 而是实事求是地发现职工工作中的长处 短处 以扬长避短 绩效评估要以尊重职工的价值创造为主旨 它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系 但它也应是一种双向的交互过程 这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通 通过沟通 考核者把工作要项 目标以及工作价值观传递给被考核者 双方达成共识与承诺 因此 要提升考核者的现代管理者意识和素质能力 真正使他们在事业单位的各个层次发挥牵引力 强化事业单位领导的管理能力开发 是事业单位不可忽视的一个重要主题 22
3．4．3 注意日常考核与综合考核相结合 建议事业单位采取月度考核 半年跟踪与年终总结相结合的方式 对人员的工作绩效进行考核月度考核能够把考核工作做在平时 逐步积累 形成整体印象 为半年年终考核提供较为翔实的资料 而半年年终考核是月度考核的综合反映 将日常考核与年终综合考核相结合的方式 在一定程度上能克服 近因效应 的影响 提高了考核的准确度 可将员工日常考核的得分与年终考核得分进行加权计算年度总得分 根据不同工作岗位性质的员工设置不同的重 27
3．4．4 进一步完善考核方法 在考核方法上应重点把握以下几点 一是扩大范围 强化立体化考核 二是深入实际进行动态考核 三是增强工作的透明度 充分落实群众的知情权 参与权 选择权和监督权 四是要改进民主测评的方法 五是要注意运用现代科学手段 使考核方法日趋多样化