供应链是一条有头有尾的马丁鱼
克里斯托夫说，21世纪的竞争是供应链模式的竞争。
可是，什么是供应链模式？
狭义供应链和广义供应链怎么划分？
供应链是无限延伸的地平线吗？
什么样的企业边界范围最理想？
李宁的批发模式为什么拼不过百丽的纵向供应链？
加盟店收回变成直营店是大趋势，外包会转为自制吗？
很多的问题，很多的困惑，很难一下子理清。因为最基本的问题没有理清，到底什么是供应链？
1，纷杂的定义 去年的这个时候，我们在坛子里讨论供应链与供应链管理的定义，大家发言热烈，但最后结果都不太清晰。并不是因为没有人说得清楚，相反，我们能够搜索到的供应链定义超过百种，到底谁对谁错。很难说清。
后来找到了理清定义的方法，就是增加一个时间维度。因为在三十年短暂历史中，供应链的内涵经过了几个不同的阶段。 最早的供应链应该是由物流管理延伸而来，当然物流公司也不久，六十代的产物。大约八十年代后，物流管理学家们开始从单一企业的物流系统转移到供应商和客户，于是有了链的概念。
谈到八十、九十年代，不可忽视的理论创举是精益生产，至今还在影响着全球制造业，成为制造管理的圣经。Lean的价值流理念应用到供应链也就不奇怪了。通过价值流分析寻求浪费和改进空间，为供应链健康发展作了很大贡献。特别是对物料流、信息流、现金流分别描述。进入新世纪后，随着全球化进程和外包的发展，EMS到供应链外包的模式成型了，这时发现供应链岂止是链，其实是网，并且加入了很多风险、质量、甚至是金融的概念。而进入20xx年后，电子商务和快递物流的发展，供应链管理才真正进入了黄金时代。这时候谈论亚马逊、谈论ZARA、谈论阿里，显然不再谈物流和库存，而是从一个整体系统的角度审视其业务模式和市场战略。今天，如果还有人认为物流+采购 =供应链，就太Out了。当然，也不能说物流和采购不是供应链，它们仍然是SCM的支柱学科，正如我们总结的SCM供应链模型。(供应商到最终用户的物流的计划和控制) 当然SCM模型本身不是新东西，之前已经有差不多的供应链架构了，比如Scor模型(计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)、退货 (Return)五大流程)，和Tompkins模型。我们的模型不过是总结的更周全了，主要是强调了高端的东西-供应链战略部分。
2，刨根问底
上述的研究是供应链管理的定义和范畴。然而，这门学科研究的主体“供应链”到底是什么东西，依然是又到了找到一个简单、清晰的回答。链也好，网也罢，流也好，到底什么样叫“供应链”？在从核心企业向上下延伸时，跨几个企业好，或者几个行业好？
首先给我们启示的是需求管理。需求管理的研究主体是需求。什么是需求？什么是最终需求？TOC(打破系统的瓶颈)创始人高德拉特博士给我们指明：只有把产品卖给消费者才叫销售。之前的中间渠道上的销售不是真正的销售。而TOC大师Eli Schragenhem在“飞速供应链端到端”一书中更是清晰地指出，供应链上的真正需求是消费者的需求。这为我们理清了订单和需求的关系。举个例子，四万亿投资下去，个别行业的订单翻了几十倍，但需求增加了吗？没有，随后的大萧条佐证了这点。因
此，我们可以得出一个初步的结论，供应链的头在于销售端。消费市场、需求流动性大，但累积效应(Aggregation Effects)这时候起作用了。
然而，尾在哪里？现代社会是分工巨细，一个产品需要很多相关产业支持 。一台电脑向上游追溯的话涉及很多很多行业，一辆汽车能把三分之一的企业行业涉及进来。怎么切分一条供应链呢？传统做法是以核心企业为中心，向上、下游延伸，这样对吗？我们能找到一个简单而完整的供应链吗？这样有的话，我们可以在针对一个企业时，很容易地找到一个标准的供应链。 3，答案
尾在哪？通过与几个专家交流，我们认为尾巴应该划在大宗商品上比较合适，原因有二：
1）大宗商品是通用性材料，很多很多行业共用，不是某一个行业能影响的，比如钢铁、比如塑料粒子；
2）这样的划分使得完整的供应链容易得到和分析，相对独立；
3）有些标准化的产品，虽然不是大宗商品，但因其通用化程度高，也可以作为尾巴，比如轴承、玻璃等。
在之前，我是从资源类商品算起的，比如船舶钢丝的供应链，从铁矿石算起， —〉 钢铁厂 —〉拔丝厂 —〉钢帘线 —〉轮胎 —〉汽车厂 —〉 分销商 —〉消费者。这样看起来完整，但过去的供应链容易带来噪音。现在从钢铁厂开始算，更容易集中。
当然这样也带来几个难题。
1） 大宗商品之前的供应链，本身被切割了，但他们的需求怎么算？不过还是可能找到解决办法。大宗商品被多行业 共用，直接通过宏观分析和数理统计得出的预测，可能比一个一个行业算更难，这是积累效应的魔力；
2） 有些B2B的行业，比如机床，不像大宗商品那么普遍，又不接触真正消费者。如果在这样的行业，可能综合消费者和大宗商品的方法更好。
总结，当我们分析某个客户的供应链，首先应该找到消费者---人，然后以该客户为参考向上游延伸，直到大宗商品或基础 性通用产品发展。如果要得到简单的分析结果，尽量不要把链画成网，除非密切相关。在此基础上，就可以开始你的工作了。分析时间流、工作流、信息流、物料流、现金流，这样的供应链往往横跨几个行业，从鱼头到鱼尾，可以是几段，你的客户是哪一段？
4， 马丁鱼之说
古巴的一个名叫桑地亚哥的老渔夫，独自一个人出海打鱼，在一无所获的48天之后钓到了一条无比巨大的马丁鱼。这是老人从来没见过也没听说过的比他的船还长两英尺的一条大鱼。鱼大劲也大，拖着小船漂流了整整两天两夜，老人在这两天两夜中经历了从未经受的艰难考验……
这是《老人与鱼》的传说，正好回应了克里斯托夫所说，21世纪的竞争是供应链模式的竞争。 供应链模式，或者叫供应链模型，很多情况下又是企业业务模型的主体。每一家企业的供应链模型都不同，哪怕同一行业。但供应链模式的最最基本雏形却是非常简单，低成本型和快速型，然后按照企业特点派生出千千万万种。
很有意思的是，纵观当前最最成功的企业，最最成功的供应链，却都是大道至简，非常简单的供应链模型。比如Zara是典型的快速性，从设计、生产、分销到上市一条链一直追求迅捷，他们抓住了时尚业的精髓；而另一个供应链巨人苹果，却是低成本型的代表，虽然这种说法苹果不同意，果粉们也不同意，但批量化生产、较少的品质、饥饿销售法等等特点，无不暴露了追求极大利润的意图。
Zara和苹果，选择了不同的供应链模型，这是最最前端的消费者需求决定的；他们有能力选择自己的供应链模型，是因为他们
都主导了完整的供应链，有绝对的控制能力。
当然，并不是每个人都这样幸运，很多企业不过是供应链上的一段，或者鱼头，或者鱼尾，或者都算不上。李宁控制了上游，最多算鱼尾+鱼身，把最盈利的鱼头部门丢掉了，这可能是它每况愈下的真正原因。 对于一个企业，选装什么样的供应链模式，这是一个严肃的话题，不在这里戏说。但有一点最最重要的是，首先要理清你在鱼的哪一段。只有这样，才有可能选择合适的供应链模型，并细化到从端到端的每一个过程，才能建立起一个有机的整体，威猛的马丁鱼效应就形成了。