供应链管理环境下企业生产计划与控制的特点

一、概述

供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。

供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：

（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。

（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。

（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。

（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。

二、同步化供应链企业计划的提出

目前许多软件商都在推出供应链管理软件，与企业资源计划(ERP)是其中最具代表性的一个系统。ERP是MRPII的发展。ERP的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但ERP没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。 在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。

供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程。

供应链企业同步计划可通过改进MRPII或在ERP中加入新的技术、充分利用开放系统的概念和集成工具来实现。同时，同步化计划能够支持供应链分布、异构环境下的"即插即用"要求。但要实现这一点，必须使供应链中的信息达到同步共享。建立在EDI/Internet之下的供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供了共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。因此，新的供应链企业生产计划与控制系统和组织模型要充分考虑这一特点。 供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果会导致"组合约束爆炸"。因此要实现供应链企业的同步化计划，一方面要建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，如CORBA规范、基于因特网的TCP/IP协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；另一方面要建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，供应链的同步化才能得以实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。

要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。因此供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。基于多代理的供应链组织管理模式，由传统的递阶控制组织模式向扁平化网络组织过度，实现了网络化管理。

三、供应链管理环境下的生产计划

供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是因为在供应链管理下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题。

1.柔性约束

柔性实际上是对承诺的一种完善。承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。然而，由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间，因此，尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近，误差却是难以避免。柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾，使承诺方有可能修正原有的承诺。可见，承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。

对生产计划而言，柔性具有多重含义：

（1）显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了。柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需

求波动的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。

（2）下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标准。

（3）供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。之所以提出是相对于该下游企业，是因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。

2.生产进度

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于：

（1）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的，它与生产过程的实际进度一般是不同的，生产计划信息不可能实时反映物流的运动状态。供应链企业可以借助现代网络技术，使实时的生产进度信息能为合作方所共享。上游企业可以通过网络和双方通用的软件了解下游企业真实需求信息，并准时提供物资。这种情况下，下游企业可以避免不必要的库存，而上游企业可以灵活主动地安排生产和调拨物资。

（2）原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。其意义在于可以避免企业与企业之间出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。

3.生产能力

企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上

的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。

四、供应链管理环境下生产计划的制定

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。

（一）具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

（二）丰富了能力平衡在计划中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；

（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

（三）计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：

（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划

（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管理下

生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划

（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划

（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划

（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划

（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划

需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

五、供应链管理环境下的生产控制新特点

供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一

致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。

3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。

4. 库存控制和在制品管理。库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。

第二篇：供应链管理环境下的生产计划与控制研究

供应链管理环境下的生产计划与控制研究

中原油田采油一厂潘清峰

中原油田规划计划部熊东生

中原油田党委组织部孟国兵

摘要：供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的

纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑

会对此带采很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策

模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不

同．对生产计划与控制提出了的新要求。

关键词：供应链管理环境生产计划控制

—◆一，现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距在通常的概念中．能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的．之间差距的手段．再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥ｒ以下作用：

的实际情况。不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也（１）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平难以发挥作用。供应链卜任何一个企业的生产和库存决策都会影响衡的传统作用：

供应链上其他企业的决策．或者说，一个企业的生产计划与库存优化（２）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决控制不但要考虑某企业内部的业务流程．更要从供应链的整体出发．策依据：

进行全面的优化控制．跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理（３）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实界限．充分了解用户需求并与供应商红经营上协调一致。实现信息的时更新使生产计划具有较高的可行性。

共亭与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划．获得柔性敏捷３、计划的循环过程突破了企业的限制

的市场响应能力。在企业独立运行生产计划系统时。一般有三个信息流的闭环，而

现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在且都在企业内部：

如下几个方面。（１）主牛产计划一粗能力平衡一主生产计划

１、决策信息来源的差距（多源信息）（２）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）一投入出产在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面．计划

一方面是需求信息。另一方面是资源信息。在供应链环境下资源信息（３）投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态一投入出产不仅仪来自企业内部．还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新了。资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。的内容：

２、决策模式的差距（１）主生产计划一供应链企业粗能力平衡一主生产计划

传统的生产计划决策模式是一种集中式决策．而供应链管理环（２）主生产计划一外包工程计划一外包上程进度一主生产计划境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。（３）外包工程计划一主生产计划一供应链企业生产能力平衡一

３、信息反馈机制的差距外包工程计划

传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制。供（４）投人出产计划一供应链企业能力需求分析（细能力平衡）一应链管理环境下企业信息的传递模式不是沿着企业内部的递阶结构投入出产计划

（权力结构），而是沿着供，越链不同的节点方向传递。（５）投入出产计划一上游企业生产进度分析一投入出产计划

４、计划运行环境的差异（不确定性、动态性）（６）投入出产计划一车｜’日Ｊ作业计划一生产进度状态一投入出产传统的是以同定的环境约束变量应付小确定的市场环境．这显计划需要说明的是．以上各循环巾的信息流都只是各自循环所必需然是不行的。供鹰链管理环境下的生产计划涉及到的多是汀单化生的信息流的一部分．但可对计划的某个方面起决定性的作用。产．生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性冈素，使生产计，◆三、供应链管理环境下的生产计划控制的特点

划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。供应链环境下的企业生产控制和传统的企业牛产控制模式不

，◆二，供应链管理环境Ｆ的企业生产计划的解决方案同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供膻链是Ｉｎ小同的企业组成的企业网络．有紧密型的联合体成供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如员，有协作型的伙伴企业．有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的下几个方面的内容。

整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起１、生产进度控制

来。优化整个供应链的资源。以最低的成本和最快的速度生产最好的供应链环境下的进度控制因为许多产品是协作牛产的和转包的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目业务，其控制的难度更大。必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进的。这是供成链食业计划的最根本的目的和要求。度信息的跟踪和反馈。

（一）、供应链管理环境下的生产计划２、提前期管理

供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著不同，是供心链环境下的生产控制中。提前期管理是实现快速响应用户因为在供应链管理下。与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过需求的有效途径。

物资流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。３、库存控制和在制品管理

（二）、供应链管理环境下生产计划的制定在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对在供应链管理下。企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在提高供应链环境Ｆ的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。原有的生产计划制定过程的基础上增添ｒ新的特点。参考文献：

ｌ、具有纵向和横向的信息集成过程ｆ１１马士华．面向ＣＩＭＳ的多级生产计划集成与控制研究：【博士学纵向指供应链南下游向上游的信息集成。而横向指生产相同或位论文１．武汉：华中理工大学，１９９５

类似产品的企业之间的信息共享。『２１陈荣秋．生产计划与控制．武汉：华中理工大学出版社，１９９５‘４

２、丰富了能力平衡在计划中的作用（责任编辑：刘璐）．Ｉ川皿万方数据