培训感悟-培训效果评估-----比翼双飞专栏

作为一个培训工作者，无论是从外界引进培训项目还是自己企业内部组织的培训项目， 无疑最关心的就是培训效果如何，培训的投入产出比如何。那么该如何认识培训后的评估工作呢？该如何进行企业评估呢？我说说我自己的感想。

1. 评估的方法论；

一般情况下，培训效果评估常用的方法就是柯氏四级评估，即感觉评估、学习评估、行为评估、绩效评估。

感觉评估，又叫一级评估，衡量的是学员对培训的直观感受，一般操作模式是，课程结束后，直接发调查问卷。本调查问卷一般测评讲师的专业性、课程内容和工作契合度、培训行政安排合理性等。

学习评估，又叫二级评估，衡量的是学员培训结束后，对课程知识的掌握情况。一般操作模式是，事先设定好针对本课程内容、培训目标的考试试题，课程结束后，直接发给学员，通过学员试卷的成绩，测评学员掌握课程知识的情况。根据课程内容不同，学习评估的方式也有角色扮演、专题演讲等技能重现的模式。特殊情况，也可以采取综合的方式进行学习效果评估。

行为评估，又叫三级评估，主要衡量学员学习课程后，和培训之前相比，相应的行为改善程度。相对感觉评估、学习评估，行为评估需要需要更加专业的测评工具，也需要更多的人参与进来。操作的模式多种多样，比如设计专业的行为评测工具，让学员上级、同事进行填写，针对销售人员采取神秘顾客的形式等。无论哪种形式，这种测评都需要较多资源的投入，但产生的收益并不十分明确。

绩效评估，又叫四级评估，衡量的是培训对学员最终业绩的影响程度。由于影响员工最终绩效的因素很多，因此，很难设计一种方式，精确评估员工绩效变动和培训之间的关系。设置参照组法，是四级评估常用的方法之一。

以上四种方式是从评估的内容角度说的，这种方法也是公认的成熟体系。事实上，对评估体系的探讨一直都在进行。四级评估出现后，就有人提出通过课前与课后学员的自我

认知来考评、课前与课后讲师对学员能力的把握来评价等，但这些方法事实上也都没用超出四级评估的范畴。

2. 培训效果评估的基础：

事实上，培训效果的评估始于需求调研，而不是培训结束之后。明确、清晰、可衡量的培训目标，是确保准确衡量培训效果的前提。因此，在培训开始之前，对学员进行测评，把握学员工作胜任度，是培训效果精确评估的基础。把握学员工作胜任度的方法很多，比如无领导小组面试、知识测评、行为测评等。

在目前状况下，大部分培训实施之前是缺少对学员素质的测评的，这样就使得培训效果评估缺少衡量的基础。

3. 什么情况下需要评估？

由于不同级别的评估，所需要投入的成本不同，因此，什么情况需要什么样的评估不能一概而论。由于一级评估、二级评估比较容易操作，并不需要太多的成本，因此，一级培训、二级培训几乎在大部分情况下都可以进行。只有个别情况下，不需要进行一级评估、二级评估，比如对公司进行科学发展观、三个代表方面的培训等。

关键说下什么情况下需要进行三级评估，四级评估。

考虑到三级评估、四级评估操作较为困难，执行成本较大，因此，并不是每一项培训都需要进行三级评估、四级评估，比如普通的沟通课程、时间管理课程就没必要做这种培训。一方面是因为，该类课程较为成熟，行业差别不大，只要老师基本可以，培训效果就不会太差；第二，评估执行成本较大，而就算得到较为准确的培训测评结果，由于培训课程本身已经完善，对其改善的空间也不大，因此，从这个角度说，成本大于收益，没有必要开展四级或者三级评估。

考虑到以上两个原因，当开发出一门新的课程、刚刚合作或者培养的讲师、企业新进的培训项目需要进行培训效果评估。常规的培训课程，评估的意义不大。

4. 培训效果评估的目的。

培训效果评估有两个目的，第一，评价已经实施的培训是否达到当初的目标；第二，发现培训执行过程中的问题，在以后的培训操作过程中，进行改善。

事实上，目前这两个方面做的都不够好。第一，很多培训有目标，但目标较为笼统，比如提高销售技能、提高管理能力等，由于这些目标缺少衡量其现状的指标，因此，我们很难比较培训后的效果和培训前的现状进行比较；第二，应该说，通过一级评估对培训的流程、课程设置、讲师选择都具有优化作用，但事实上，企业中关于培训的档案管理做的不够好，仅凭一次评估完全否认一个老师、一门课程，似乎又不太科学，这样就阻碍了培训效果评估的运用。

5. 评估效果为什么不好衡量？

这首先需要明确效果指的是什么。我们认为，培训是否有效果，主要是指培训是否能够改善员工的行为，进而影响员工的绩效。如果一个培训有较好的课程满意度，而对学员的行为影响不大，那么我们仍然认为培训时缺乏效果的。

在这种情况下，评估效果的衡量，就变成了测量员工的绩效改善程度了。理论上说，员工的绩效可以通过员工培训前后的绩效档案进行评价。然而，这种方法也存在两种问题：第一并不是公司内的每一类员工都有明确的绩效指标、明确的绩效水平；第二，影响绩效的因素很多，就算培训真的有效，对绩效的最终影响也会很小。举个例子，一个员工的销售业绩很差，公司就会对他进行销售技能方面的培训。但事实上，员工绩效低的因素可能是自己不喜欢销售工作、家庭矛盾、同事关系不和、对产品知识不熟悉等。在这种情况下，销售技能的培训就很难从根本上解决问题。其实，这种问题也是培训中直线思维的反映。

6. 目前企业评估执行过程中的问题？

大多数企业培训结束后，进行一级评估、二级评估。

一级评估一般情况下，执行过程是：课程结束后发调查问卷，然后统计学员满意度，把满意度作为本次培训成功与否的标准。这个过程有三个现象：第一，几乎所有的课程都采用相同的问卷；第二，评估的分数较高，第三，对学员反馈的意见关注度不够。这三个现象中，最

值得关注的就是学员的反馈意见。能提出意见的，往往是上课注意听讲，认真学习的学生，但她们的反馈意见被较高课程满意度淹没了！

二级评估的问题主要是忽略课程内容，而进行简单的课后测试。事实上，知识类的课程、态度类的课程、技能类的课程评估方式是不同的。考试只适合知识类培训的测评，技能类的培训用模拟演练、情景演习等操作类的方式较好；而态度类的课程培训效果评估宜采用小组测试等形式。

事实上，作为对培训效果控制的一个手段，事后控制的效果远远不如对培训执行过程的科学设计。那么，该如何设计培训过程以确保培训效果？又是一个比较有意思的话题。

第二篇：I 培训效果评估

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参考资料二：培训效果评估

在评估一个培训的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的“四标准”，有四级基本的培训成果或效益是可以衡量的。

一、四级基本评估内容：

1、反应(Reaction)：评价学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。

2、学习(Learning)：员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。

3、行为(Behavior)：培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。

4、结果(Results)：培训活动的开展对公司及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对我们的投诉是否减少、经营成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否提高、劳动生产率是否提高、利润是否增加等等。

二、四级评估的具体方法：

这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。

1、反应层面 ：

具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。

这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 以下解决办法可以尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问 人力资源部二○○五年十二月修订

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卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

2、学习层面

学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

3、行为层面 ：

行为层面的评估，主要有观察、绩效评价、直属上级的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果，容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。可以使高层领导和直属上级看到培训的效果，使他们更支持培训。

但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，单靠人力资源部门是忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。同其他培训效果评估方法一样，人员评价的缺陷表现为：如同级评价法尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，利用360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。

在进行行为层面的评估时，一般可以考虑以下解决办法：

A、小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。

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B、注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

C、 属上级的配合很重要。要取得学员直属上级的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。

D、充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，在可行的情况下可充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

D、 这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。

4、结果层面 ：

把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。

但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课,只要学员对某些课题不感兴趣,他们就不会认真地进行学习;

二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际 人力资源部二○○五年十二月修订

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操作；

三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；

四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。

所有课程都可以进行一级评估。

要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能，可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。

三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。 四级评估需要一些硬性数据。由于改善、衡量员工的工作表现是否有所提高，其主要责任及过程还在于员工的直属上级。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是人力资源部。在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。

培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式，需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。

培训效果评估表

培训名称：

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