工程技术部工程项目管理制度

为了明确项目组各成员的职能定位和工程项目费用的审批权限，确保公司工程项目管理的高效进行，并将工程项目所需的各种物资和信息进行有机的结合，从而保证工程项目的顺利实施和项目目标的实现，特制定此制度。

本制度包括以下三部分内容：

一、项目组织结构以及项目组人员职责分工

二、工程项目合同及费用审批权限

三、其他日常工作规定

一、工程项目组织结构以及人员职责分工

1、工程项目组织结构图

 

2、工程项目要求：

2．1  因此，工程管理的各流程必须在规定时间内完成，以满足信息披露，每个环节必须清晰、明确，不能存有模糊的地方。

2．2进度不能按时完成或工程项目有较大变化的，应立即、主动向项目组总指挥反馈。

3、人员职责分工：

3．1项目组职责及人员组成：

职责：

负责项目管理与协调、工程项目申办、法律法规事务性工作，工程包括基建与设备的进度跟踪工作，对 公司工程进行合理性设计与实施，并负责确保工程按时、按质完成。

3．2人员组成：

：工程项目总指挥

指导业务开展方向，人员的组织安排；

组员：

1、 ：工程项目组长

指导业务开展方向，人员的组织安排，负责项目的开展指导工作；

2 、：

负责工程前期所需手续的报批和批复文件，并及时呈报至上级领导；

并负责工程款项的安排工作；

3、 ：

负责跟踪基建工程及钢构厂房建设工作，并协调办理工程建设所需的相关手续和处理外部关系；

负责协助特殊业务的申办工作，及时向工程组总指挥反映工程进度；

确保基建能按时、按质完成，为纸机安装提供必要条件。

4、 ：

负责工程项目管理以及所需的全部图纸设计工作；

负责所有辅助设备的采购及管理工作，并及时向项目组总指挥报告进展情况；

做好工程所需各项资金计划，并提前一个月时间向财务经理申请；

对工程项目所有合同的执行、管理负责；并对技术资料、图纸进行收集整理并保管；

做好 纸机开机前的毛布、网笼、化学品的采购工作，并及时向项目组总指挥报告进展情况；

负责项目所有委外加工件计划，做好纸机及辅助设备安装等前、后期协调工作，确保项目安装顺利完成。

5、 ：

负责工程所有电器部分的设计、电器设备的采购及管理方面的工作，并及时向项目组总指挥汇报工作进展情况；

二、   工程项目费用审批权限：

1、费用范围：

公司新建固定资产投资项目以及新设立项目筹建内所涉及的设备采购、厂房的建设等合同和费用。

2、审批一般原则：

（1）先申请后执行；

（2）先审批后报销；

3、审批权限与程序：

3．1工程项目合同的签订：在《  工程工程资金预算表》范围内的且合同总金额在100万元以内（含100万元）的合同由经办人、项目主管组长审核签字后生效，并报集团备案。合同总金额大于100万元的合同由经办人、主管组长审核、经技术总裁审批后生效。

3．2付款审批权限与流程：由项目经办人根据合同的完成情况、约定的付款条件以及付款金额申请付款，并经财务部门审核，项目主管组长审批后执行；

3．3费用申请、报销或物资采购等手续，均使用现有表格并注明“工程项目”即可。遇到修改项目或其他修改的工作，必须由经办方与使用方双方签名确认。

3．4基建或设备合同均由经办人负责审议工作，签订较大合同时，联系业务指导、业务顾问、技术总裁及组长商量确定。

三、   其他日常工作规定：

1、制订统一格式的工程名片，供工程项目管理人员使用，以方便业务联系。

2、工程项目图纸或其他文件资料统一交到项目组，由项目组备案后存入公司档案室保存。

3、工程项目图纸或其他文件资料原件于工程完毕后，统一归档到浙江公司档案，使用部门只保留复印件；

第二篇：集团工程项目管理制度

编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第1页

XX集团工程项目管理制度

第一章 总则

第一条 为规范工程项目管理，严控工程项目成本，确保工程质量，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团内新建和改造的工程项目，包括建筑工程项目、管网工程项目、设备安装工程项目、装修工程项目、公辅设施项目。

第三条 名词解释

（一）甲方——XX；乙方——承包单位或设计单位；丙方——施工单位。

（二）项目负责人等称谓均示为甲方代表。

（三）本文所述工程项目以下简称项目。

第二章 项目前期准备

第五条 项目实施前期准备步骤

①规划—②立项—③方案论证—④工程概算与资金筹措—⑤工程监理招标

第六条 各步骤实施内容与要求

（一）规划

1、项目建议书:对投资机会的研究评估,以形成项目设想，并委托设计单位（或咨询单位）编制。

2、项目可行性研究:项目建议书通过集团批准后,可组织进行该项目的可行性研究；根据工程需要自行或委托有资格的设计院(或咨询机构)进行可行性研究并编制研究报告。

3、规划设计

一般自行或委托有资质和信誉的设计院进行规划设计，规划样本完成后要经我方审核确认后正式出图。

4、项目建议书、可行性报告作为技术资料归档保管。

（二）立项

1、建设项目的立项分类：基建项目，包括新建、扩建、迁建项目等；更新改造项目，包括技术改造和设备改造项目等。

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2、需向政府有关部门进行项目立项审批的建设项目，由集团组织统一申报立项。

3、集团内可以立项的项目必须要有明确的项目名称、项目需求分析和项目实施目标，以书面形式报集团立项审批。

4、投资额在10万以下的建设项目需报集团总经办立项备案。

（三）方案论证

1、由申请单位提出工程实施方案至少二个，由集团组织方案论证，根据项目实际情况对各方案进行技术性、经济性、合理性、艺术性等可行性因素进行切实调查论证和把关。

2、项目方案论证需对项目进行概算，作为经济论证指标之一。

3、项目方案论证结果，由集团统一下发《XX集团工程项目立项批复报告》，作为项目立项批准文件之一。

4、上报集团审批论证工程投资额在50万及以上范围。

（四）工程项目概算与资金筹措

1、由项目负责人根据可行性报告等信息编制工程项目概算书，概算书数据需有出处和依据，内容至少包括：项目名称、项目条款与规模、进度与资金需求等。

2、项目概算书需由本单位财务人员核算、单位领导审核后报集团财务负责人审批，集团项目总负责人（或分管领导）批准，以此概算书资金需求进行资金筹措。

（五）工程监理招标

1、在集团方案论证的项目需实施工程监理制度，通过招标投标方式择优选择监理单位，签订监理服务合同。

2、监理公司资质审查：需有省级及以上主管部门颁发资格证书；注册范围需包括招标项目专业并有类似工程的监理经验等。

3、监理合同需明确监理职责范围、对监理工程师的资格要求、对监理的工作考核等。

4、监理主要内容包括：工程招标、预算、合同签订、施工过程监督、工程质量、竣工验收以及工程决算。监理公司在工程项目完工后出具监理报告，作为工程项目结算依据之一。

第三章 工程实施

第六条 工程实施需经过的主要程序

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编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第3页 ①实施策划—②工程项目招标—③设计及设计预算—④现场施工—⑤工程设计变更—⑥试车—⑦竣工验收

第七条 实施过程各程序管理

（一）工程项目实施策划

1、成立由集团领导或本单位领导挂职的工程项目领导班子和专业项目实施小组，实行工程总负责制和项目分项负责制管理模式，任命工程总负责人、技术总负责人和项目负责人，专业项目实施小组成员要分工明确、专业责任和权限要界定清楚。

2、由工程总负责人策划和确定总实施方案和总工期，项目负责人根据总工期编制分项实施进度计划，技术总负责人汇总编制“网络实施计划表”，经项目总负责人批准后实施。

（二）工程项目招投标，按《XX集团工程项目招标试行办法》执行。

（三）设计及设计预算

1、依据已批准的规划方案分专业进行技术设计或委托有资格的设计单位进行设计。

2、设计原则：设计要兼顾技术、经济、美观三个方面，遵循设计规范各项要求，科学合理选用设计参数，设计力求结构合理、技术先进、性能安全，功能完备、施工简单、图纸规范等要求。设计中应多采用新技术和新材料，尽量利用现有的设备（备件）。

3、设计输入技术参数需形成书面资料，经校订、审核、批准签字后作为设计依据之一，该书面文件需存档。

4、各专业工程师在设计工作中要充分考虑到各专业接口和配合问题，项目负责人要做好各专业接口的衔接及整体协调和补充，以避免各专业出现矛盾现象。

5、对审核过的设计图纸由设计单位或设计人员编制项目预算书，与设计图纸一起作为设计文件。项目预算书需经设计单位项目总负责人认可和工程总负责人审批，以此作为项目发包的造价依据。

6、大型项目由专职预算员对设计预算进行审核，并根据此分项预算拿出项目综合预算指标，经财务审核、工程总负责人批准后作为指定项目经济指标依据之一。

（四）现场施工

1、由项目负责人编制《工程施工网络图》，经工程总负责人审批后实施。

2、由施工方根据合同规定施工期限确定开工日期并且通知到甲方和监理，并得编写： 审核： 批准：

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编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第4页 到甲方的认可。

3、图纸会审：工程开工之前，甲方组织乙方、丙方、监理等相关技术人员进行图纸会审，就图纸设计意图和内容达成一致意见。对于图纸的疑问的指正和建议应作图纸会审书面记录，并由上述在场人员签字认可。

4、现场交点：对于需要确定现场水准和坐标基准点的工程，在工程开工之前，应进行现场交点确认工作；多方设计或施工单位需进行能源接点确认，做书面记录并场各方签认。

5、施工组织文件

丙方应依据合同工期和投标文件编制施工组织文件，经监理、甲方现场技术负责人签字确认后，作为施工组织的纲领性文件。建立工程报表制度，由监理负责编制，报表内容包括质量、进度、安全等实施情况。

6、工程例会

工程开始之前，甲方、乙方、丙方、监理、等要确定各方现场负责人，明确现场技术负责人和现场工程管理人员名单；建立工程例会制度，解决工程建设中各种问题并就工程进度、质量、安全等问题进行沟通。工程例会应由甲方或监理组织召开，会议内容必须做书面记录。

7、过程检查与阶段性验收

过程检查主要是由现场管理人员随时或定时的施工质量检查；阶段性验收主要指相对独立的阶段性施工完成后（如混凝土浇注前的验收、土建完成及设备安装前后）。集中质量检验把关。依据《工程施工网络图》进行工程进度控制；依据图纸、合同等技术资料进行质量把关。

施工过程中发现问题需监理和甲方现场负责人商定后有权让施工方整改，并形成记录。关键阶段性检查验收（包括单项交工验收），由项目负责人和监理组织施工单位和设计单位一起进行，检查情况与结果填入《工程交工验收单》，经上述签字确认合格后，方能进行下道工序。

8、工程材料和安装设备验收

对施工单位或承包单位所购工程材料，在进现场后使用前需通知甲方和监理对照合同和采购文件进行质量抽查，并有联合签名的书面记录，以保证工程所用材料的合格性；对所有需安装设备，在设备进XX前的设备质量审核合同中规定，进XX后、安装前需由甲方指派专业人员及监理和施工单位共同对设备进行联合验收，形成记录编写： 审核： 批准：

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编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第5页 各方签字确认。

（五）工程设计变更

1、变更内容：

在施工过程中，出现以下情况，视为工程变更：

? 合同包括的任何工作内容的数量、质量性能特征的改变；

? 本工程施工图纸内容上任何改变，包括平面、立面尺寸的改变及材料和施工

工艺改变；

? 本工程任何部分施工的规定顺序或时间安排的改变；

2、变更程序：

? 有变更需求时填写《设计变更申请单》，经设计单位（人）、甲方项目负责人、

监理、施工单位现场负责人签字确认后按变更设计实施；

? 若变更内容不影响其它部位或局部小尺寸变动，经甲方现场负责人和监理同意

后实施；

● 以上变更超过原设计标准或批准的建设规模或需要有关部门审批时，除需经上述四家单位现场负责人确认，还需报XX项目总负责人，并报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准，并提供由设计人出具的相应变更设计图纸和说明。

（六）试车检验

1、单机试车：

设备安装工程具备单机无负荷试车条件时由施工单位组织试车，通知甲方确定试车内容、时间、地点，施工单位准备试车记录。试车通过，甲方现场负责人、施工单位及监理在记录上签字。

2、联动试车：

单机试车通过具备联动无负荷试车条件，由甲方或按合同规定责任方组织试车，由组织者通知甲方、监理、施工、承包（设计）单位，通知包括试车内容、时间、地点和对施工单位应做准备工作的要求，施工单位做好准备工作和试车记录，试车通过甲方现场负责人、施工单位及监理在记录上签字。

（七）竣工验收

由乙方提出竣工验收要求，同时提供经甲方项目负责人和监理签署的竣工验收资料，需甲方、设计单位、承包单位、施工单位和监理公司负责人同时到现场进行共同编写： 审核： 批准：

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编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第6页 验收，验收过程由组织者填写《工程竣工验收单》经相关人员签署意见同意后各自记录到《工程竣工验收记录》。由各单位现场验收人员将签字确认的《工程竣工验收记录》交XX项目负责人，由项目负责人根据合同要求和现场验收结果，写出竣工验收报告，此报告需征得监理的认同。

竣工验收合格通过后，由项目负责人，作为交付使用及付款的重要依据；使用部门开始操作，设备进入考核阶段。

（八）交付使用

1、资料交付：由项目负责人整理整个工程项目实施过程的文件资料，按《XX技术档案管理制度》将资料归档；交付使用部门的资料，需列出清单由项目负责人签发、使用部门签收，同时报集团技术资料管理部门。

2、正式交付使用：由项目负责人组织监理和乙方，共同签署的《项目正式移交手续》，一式六份，甲方领导班子、使用部门、集团资料管理部门、监理及乙方和财务各一份。

（九）项目跟踪

项目结束时项目负责人要填写《建设项目跟踪卡》，写明项目名称，施工期间、工程概况、设计、施工、监理等相关单位名称、地址、联系电话、传真和具体负责人姓名及联系方式等，以便项目跟踪和维护。

第四章 项目合同管理

第九条 工程建设项目实施过程中的各类合同，要按《XX集团合同管理办法》执行。

第五章 项目付款管理

第十条 项目进度款

（一）项目负责人应根据至当月25日止完成的工程量编制《月工程进度预算书》，并将填写的《工程款支付申请书》一并送交工程监理及我司现场负责人，以核实当月完成工程量，确认当月工程进度款金额。

（二）项目负责人将核实的《月工程预算书》、《工程款支付申请书》、项目合同送项目预决算人员、财务经理审核签字和工程总指挥签批支付工程款。超过支付额度还需报集团审批。

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编号：SM-GX-001 版本号：A 修改号：01 共7页第7页

（三）支付工程进度款在工程竣工结算尚未进行专业审核前，不得超过招标总额的70% 。

第十一条 竣工结算

（一）竣工结算依据：

1、工程竣工验收报告和竣工验收证明；

2、工程承包合同；

3、设计变更与施工变更记录。

（二）结算程序

1、竣工验收通过后由承包单位提交“竣工结算书”给甲方，由项目负责人组织项目现场负责人及专业人员和监理进行检查核对。包括工程项目、工程量、单价取费及计算结果。核查无误后签字确认，审查后竣工结算书上报工程总负责人审批。

2、经审批后竣工结算书送交财务部门复核，财务负责人审核和集团领导批准后办理结算手续。

第十二条 工程决算

财务部门按国家规定编制竣工决算报告。正确核定新增固定资产，考核分析投资效果。

第十三条 本制度自颁布之日起施行，解释权在集团。

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