国美电器资金运作状况分析

国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，成立于1987年1月1日，在20多年的发展过程中，国美电器已成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐，“有国美，生活美”的公司口号家喻户晓。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

一、   国美电器营运资金分析

     资产结构是指短期资产与长期资产之比。表一是国美电器20##-20##年部分财务信息，表二为国美电器2006到20##年底各项资产余额和资产结构，所以由表一可以看出，负债虽然在一年又一年减少，但流动率越来越高，而由表二可以看出，国美电器流动资产在总资产中所占比例较高，基本保持在60%、70%左右，且大体上成上升趋势，远高于短期资产占总资产的比例。再看存货，每年所占资产总额的比例都在20%左右，20##年甚至降到了18.04%，所以国美的资金运作管理越来越弱了，一步一步到现在这个地步。

 但是零售业是竞争激烈且需要大量资金的行业，国美电器流动资产比例大，使得该公司资产的流动性大，变现风险低，对于需要大量资金的国美电器是很有利的。

还有国美在成本资金供应链上的管理了，更加注重了业与企业之间通过互联网进行产品、服务 及信息的交换。国美欲建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础 上，对上游供应链资源进行整合，依此产生巨大的协同效应，是供应链信息化管 理的发展趋势之一。

表一：国美电器20##—20##年部分财务信息            单位：百万元

表二                  国美电器资产结构              单位：百万

二、  国美电器营运资金周转分析

     企业营运资金的运行质量和运行效率通常是通过资金的周转速度指标来进行衡量的。一般说来,周转速度快,资产的使用效率越高,则资产营运能力越强；反之,营运能力就越差。周转速度的快慢通常由周转次数的多少与周转期长短来体现。由于企业营运资金的占用形态表现为流动资产，构成营运资金运行的主体，因此，营运资金的循环与周转实质上就是指流动资产的循环与周转。

1.  存货周转分析

    存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资，如材料、在产品、产成品等，是流动资产的重要组成部分。存货管理效率的高低，不仅影响到企业资金的周转速度，而且还直接影响到企业的资产的流动性和生产经营过程中的连续性。一般来讲，存货周转率越高，周转天数越短，说明企业的存货周转速度越快，存货的资金占用水平越低，流动性越强，存货转化为现金或应收帐款的速度就越快，这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力，企业的经营效率就越高；反之则越差。存货管理的目的在于控制存货投资水平，降低存货成本，加速存货周转率。

*存货周转率=360/存货周转天数

由上表可以看出，国美的存货周转率比较稳定，一直维持在6.5左右，存货周转天数一直在55天左右，也即是国美的存货平均少于70天便会销售出去。国美的存货周转率位于行业较高水平，说明国美的经营较为树立，存货周转较快，营运资金占用在存货上的金额较少，经营比较稳健。但和其他某些家业零售企业如苏宁相比仍显得存货周转率较低，周转天数较高。虽然这可能是因为集团整体销售规模增加及二级市场门面增多影响，但国美在加强存货管理方面仍有很大的空间。因此,建立相应的经济订货批量和再订货点,尽量缩短存货储存时间,加速存货周转,是节约资金占用,降低成本费用,提高企业获利水平的重要保证。

2.  应收账款周转速度分析

一般来说企业就应比较不同方案下的成本与收益，追求应收账款管理效益最大化，就成为应收账款的管理目标。对应收账款的管理会影响应收账款的周转率，从而影响企业的经营。应收账款周转天数越短，周转率越高，就表明公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，应收账款变现能力强，资产流动快，偿债能力强，因而正常经营也越顺畅，企业盈利能力也越强。如果公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，则说明债务人拖欠时间长，资信度低，增大了发生坏账损失的风险；同时也说明公司催收账款不力，使资产形成了呆账甚至坏账，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。

*应收账款周转率=360/应收账款周转天数

         国美的应收账款周转率维持在500左右,应收账款周转天数维持在0.6天左右,说明国美对应收账款的管理效率高，应收账款变现能力强，企业能在较短的时间内回笼资金，这方面可以说是国美的核心竞争力，而且国美在这方面保持了一个稳定的态势。

3.总经营资产周转速度分析

总经营资产反映的是资产的周转速度，总经营资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。总经营资产周转率越高，周转天数越短，说明企业资产周转速度越快，反映的销售能力越强，资产的利用效率越高，获利的机会越多，企业资产创造收入的能力越强，为企业良好的盈利能力奠定一个坚实的基础。

*总经营资产周转率=360/总经营资产周转天数

           从上表可以看出，国美电器总经营资产周转天数大，总经营资产周转率低，且还有下降的趋势。这明显会影响资产创造收入的能力，影响其盈利能力。所以企业需要加强总经营资产管理，提高企业的销售能力 。国美可以适当提高资产利用效率，提高总资产周转率，   

三、小结

总之一个企业要想健康快速地发展，就应该有效并合理地组织营运资金，加强营运资金的管理，使之运转自如，这样才能发挥其在企业中血液的作用，才能促进企业经济效益的提高，从而产生更大规模的资金并投入生产。而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。而国美在在公司资金运作上有所弱势，我觉得一个企业的发展要看一个懂得经营的管理者和一个团结合作的团队

物管1316 雷远贵

    201314401051

                 

第二篇：国美电器(2)

国美电器的物流系统国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司，从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸，发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机。通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。去 -　　年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。国美电器凭借什么实现她的宏伟蓝图?支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的?日前，记者前往国美电器总公司探求答案。　　从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费。服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储 与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。　　销售：国美物流系统的关键　　19xx年1月，国美在北京珠市口繁华的大街边开张，经营进口家电。谁也没有想到，当时仅有100平方米毫不起眼的小店，会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。如今，国美年销售额　　供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。　　承诺销量风险极高，但国美变

压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。　　供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。　　承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。　　统一采购，优势明显　　国美刚成立时，断货现象时有发生，经常是店里摆着空的包装箱权充产品。如今，随着连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。　　首先是统一采购，降低进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。　　其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。　　第三，通过信息沟通保持与厂商友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。集中采购(国美电器)(一)国美路程　　19xx年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。　　19xx年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。　　19xx年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。　　19xx年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。　　19xx年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商

品转向国产、合资品牌家电。　　19xx年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。　　19xx年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。20xx年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。20xx年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。　　19xx年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。19xx年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。　　20xx年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。　　20xx年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后， 国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。　　20xx年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。　　20xx年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。　　20xx年12月，国美在北京召开“20xx年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。　　20xx年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场

。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。　　(二)认识国美　　国美电器有限公司成立于19xx年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。　　多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。　　在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。20xx年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计20xx年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。　　(三)国美三件宝　　1、连锁化经营。　　国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。　　2、三级管理体系。　　国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能;分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理;门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。　　3、经营管理手册。　　总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。国美进入脆弱不平衡状态“9.28”无疑将在中国商战史上留下一笔。很少有商战像黄光裕发起的国美控制权之争

这样，如此酣畅淋漓、惊心动魄。　　在贝恩资本和其他机构投资者及散户的支持下，国美董事局主席陈晓以多3个百分点的支持率胜出，暂时逼退持股32.47%的大股东黄光裕，成功捍卫在国美的位置。如果不是贝恩资本耗至最后一天转股，使黄光裕失去增持2%股权的机会，投票结果可能更加接近。　　更具历史意义的是，投资者的选择决定了战争的胜负，他们还将进一步左右国美的未来。这与其说是陈晓的胜利，不如说是香港资本市场的公司治理结构的胜利——投资者的支持对于管理层既是动力亦是压力，如果管理层未来不能兑现对国美发展的承诺，他们仍然可能被投资者抛弃。　　黄光裕没有全输。特别股东大会收回了给予国美董事会的一般授权，此后，增发将由股东大会决定，这使黄光裕大股东位置免去了迫在眉睫的威胁。　　投资者也是赢家。贝恩资本转股使上市公司解除了与可转债相关的24亿元赔偿等枷锁。控制权之争迫使国美管理层全力提升业绩，从另一方面发挥了股东对代理人的监督作用。　　中国市场不乏商战，但向来惯于规则不明、陷阱重重的暗斗，而非明争，黄光裕发动的这场控制权之争，虽然也夹杂短信威胁、网络炒家等等杂音，但总的来说，在持续55天的较量中，从舆论战、业绩战到独立通牒、诉讼威胁、拉票战，双方你来我往，奇招迭出，试图迫使对方就范，表面上都遵循公开市场的法则行事。　　最后阶段对立双方各自缓和态度，软化身段，并一度在中间方安排下展开和谈，而其他投资者对大股东提出的五项动议区别对待，否四过一，给这场纷争留下和解空间，亦展现理性一面。　　在交锋之中，国美危机、引资细节等过去不为人所知的内情渐次披露，战争主角黄光裕、陈晓及贝恩资本董事总经理竺稼的个性、手段充分展现，其间折射的中国式公司治理的解决之道，令人回味无穷。　　不过，市场人士普遍认为“9.28”的投票结果只是一个“脆弱不平衡”状态，国美的战争还将在谈判桌上继续，双方还会在董事会人选、非上市门店管理等问题上展开较量。分家与否直接关乎国美未来的命运。股东与股东之间，股东与管理层之间业已形成的制衡局面决定了，这是一场漫长的、暂时还看不到终局的战争。