保洁射雕
20世纪80年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一：进军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在1985年进入了东亚的日本市场。而中国的情况大不相同。简单的说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，以西方标准来看，还处于贫困阶段。而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的因素要考虑。但是另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。于是在1988年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰?白波（John Pepper）所说：“中国代表宝洁未来10年、20年甚至30年的重要战略成长机会。”此后，宝洁在中国市场获得了巨大的成功，中国宝洁发展成宝洁全球公司中市场增长最快的公司。
在上个世纪90年代中期，保洁开始将汰渍(Tide)引入中国市场。汰渍曾被称作“洗衣奇迹”，自从1946年推出以来，经过了60多次技术革新及市场开拓。由于采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其他产品都好，再加上合理的价格，汰渍逐渐发展成为全球最大的洗衣粉品牌之一。在引入中国之后，汰渍在中国市场的发展同样也是令人振奋的，以下是汰渍在中国发展初期的里程碑事件：
1994年8月汰渍来到中国。
1995年1月汰渍200克和450克在全国隆重上市，开始播放“汰渍千人操”广告。
1995年10月汰渍750克上市，“汰渍洗衣舞”广告之一在全国播放。
1996年7月"汰渍洗衣舞"广告之二在全国播放。
1997年8月汰渍第二代在全国隆重上市。
1998年5月柠檬汰渍400克隆重上市，“汰渍洗衣舞”广告之三在全国播放。
1998年10月汰渍第三代在全国隆重上市，“汰渍小孩故事”系列广告在全国播放。
1999年9月汰渍第三代加强型在全国隆重上市，“洗衣法则系列广告”在全国播放。
王磊曾经在宝洁(中国)公司服务了5年，参与了汰渍产品在中国上市及升级规划实施。据他回忆说，宝洁的一大特点是，对于任何市场，要么不进入，只要选择进入，就一定要最终占领这个市场。在中国，宝洁早将洗衣粉品类的结构、规划和分阶段实现目标的时间计划得一清二楚，可以说汰渍是在宝洁严谨的品类规划的指导下产生的，因此汰渍先天就有取得成功的优势。
在中国，宝洁公司最早推出的洗衣粉其实是定位为高档品牌的碧浪(ARIEL)。碧浪1993年在中国上市时，提出了免搓洗概念，凭借其出色的洗涤效果和高尚的品牌形象，专攻高端用户，销售额很快过亿元。尽管碧浪利润率相对较高，然而价格因素使其销量受到很大限制。1993年底，宝洁在中国的汰渍品牌小组成立，小组从消费者需求与习惯研究中得到的数据显示，消费者关心的洗衣粉前三个基本功能是日常清洁、去油、衣领袖口清洁，再通过概念开发座谈会和消费者深度访问后，宝洁确定了两个待选概念：一个是油迹去无痕，另一个是领干净、袖无渍。在随后的概念测试阶段，由产品研究部开发配方，进行匿名产品测试，通过将品牌总体评价、功能评价、购买意向的测试分数与白猫和活力28比较，得出两个概念皆有上市成功可能的结论。
王磊说，与国内许多企业先做产品再找卖点不同，在宝洁，永远是先有概念后有产品。宝洁推出的其实不是一个产品，而是一个概念，一个说法。宝洁先把汰渍要卖什么、要解决什么问题这些概念决定下来，再交给产品研发部门，产品只是概念的载体。如果调研发现消费者确实需要这个产品，宝洁就去开发这个产品。正是由于这种紧密围绕顾客需求的营销导向，让汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到1998年攀升到15%，成为当时中国最畅销的洗衣粉品牌，与此同时它也迅速击垮曾经辉煌一时的活力28和白猫等国内品牌。
但是，从1999年开始汰渍洗衣粉却遭遇到中国本土新的挑战者前所未有的严酷竞争，它就是纳爱斯集团推出的雕牌洗衣粉。由于在价格和分销渠道上建立了竞争优势，并在全国各地播出密集的电视广告，以亲情广告争取到大量低端消费群，几年内雕牌洗衣粉就已发展成为宝洁前所未见的竞争对手。其雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格推出（以广州超市为例，650克包装比较，雕牌3.5元。汰渍5.5元），因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥补自动化设备的缺陷。公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。
根据这种策略，20##年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌洗衣粉广告，诉求中国人的就家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”，迎合了当时大量失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。同时，全国性的分销网络迅速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和OEM方式的外包（29家企业）取得进展。雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。跨国公司已熟悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。
与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判断，让情况更加恶化。但是，沃尔玛、万客隆（Makro）和家乐福等全球大型零售商已经进入中国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举确实时机不当、操之过急。宝洁在中国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟这个分销网络渐行渐远。相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。分销商渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损失。结果是，20##年底，雕牌洗衣粉的销售额（25亿元）和销量（30万吨）都取得第一，在洗衣粉市场份额中，雕牌猛增至40%，汰渍则一度从9%跌至2%。尽管采取了多方措施，汰渍的市场份额在随后的几年里有所增长，但截至20##年，雕牌依然牢牢占据市场份额的头把交椅，而汰渍则被国产品牌全面超越，位列第五，如下表所示。
表1 20##-20##年度洗衣粉市场占有率
纳爱斯雕牌的崛起，使得一贯所向披靡的宝洁公司不得不警觉起来。看起来不起眼的洗衣粉，凭借其日常使用量大的特点，在宝洁的销售布局中占据着举足轻重的地位。宝洁公司一直对洗衣粉的期望很高，在很长一段时间里，宝洁的洗衣粉在包括美国本土在内的许多国家的销售额，都占到宝洁公司在当地整体销售额的一半，因此在市场的扩张中的宝洁当然不会放弃日化市场中最大的洗衣粉市场。目前雕牌市场份额三分天下有其一，已经凭着低价战略成长为一只健壮的“大雕”， 宝洁这才觉察到自己的失误，当务之急就是要上演一出精彩的“射雕英雄传”。但是，这“雕”要如何射？这是困扰宝洁高层管理者的一个难题，他们不得不回过头来，仔细对整个洗衣粉市场的方方面面进行细致的分析。通过多方搜集资料，他们得到了如下所示的一些市场信息。
一、市场情况分析
1、洗衣粉中国市场品牌发展历程
洗衣粉是中国本土品牌最早面对国际品牌竞争的行业之一，也是竞争最激烈的行业之一，到20##年为止其品牌格局的演变大致经历了四个阶段。
第一阶段：（1983年以前）白猫独秀。计划经济体制下，厂家只负责生产，销售则由国家统一实行配给。“白猫”洗衣粉则成了这一阶段国家在洗衣粉配给中的主要产品，从而也奠定了它在消费者心目中的重要地位。
第二阶段：（1984-1993年）活力28开创新纪元。上世纪 80 年代初期，“活力 28”超浓缩无泡洗衣粉的问世，开创了中国洗衣粉历史的新纪元，在当时企业广告意识不强的情况下，在中央电视台不间歇的播放“活力28”的广告，一时间活力十足，天下扬名，一跃成为国内洗衣粉行业的大哥大。同时，海鸥、熊猫、桂林、天津等地方品牌开始雄踞一方。
第三阶段：（1994-1997年）外资四大家族主导。这一时期，外资洗衣粉开始在中国控股合资或直接设厂生产。凭借丰富的促销手段、高密度的广告宣传、不断的技术革新，它们在市场上取得节节胜利，在强大的外来攻势下，许多国内品牌要么选择了与外国洗衣粉厂合资，要么无奈的退出市场。市场基本由联合利华、宝洁、汉高、花王四大外资集团所主导。
第四阶段：（1997-）本土品牌成功阻击四大家族。由于成本过高，外资洗衣粉一直未在中国市场有好的盈利表现，所以广告、促销力度渐渐减弱，再加上国内一段时间内消费低迷，消费者也渐渐转向购买价格低廉的国有品牌。而一些国内品牌借此机会，凭借价格和广告优势，确立了自己的地位，如奇强、立白等，而纳爱斯雕牌更是在中低端市场独霸天下。
2、20##-20##年度品牌竞争格局
（1）总体竞争格局
洗衣粉是中国快速消费品市场充分竞争的领域。洗衣粉行业品牌众多，产品林立。有以量取胜的雕牌、立白，有跨国巨头宝洁、联合利华、日本花王等，也有盘踞一隅的地方性品牌，整个行业充满了变化与变革的契机。
（2）市场竞争深度分析
进入21世纪后，雕牌在洗衣粉市场上演了一出从北到南，由西向东横扫天下的好戏。洗衣粉作为家庭日常必需品，其市场渗透率近乎100%，市场容量已经基本饱和。另一方面，尽管人们的洗衣频次似乎有所增加，但趋势依然不明显。所以任何品牌的增长都以蚕食其他品牌的地盘为代价。全国洗衣粉市场竞争中，只有两个品牌在增长：雕牌一枝独秀，大幅上升；立白避其锋芒，小幅上涨，其他品牌均呈败退之势。
截止20##年，各区域洗衣粉市场的情况是：（1）华北区雕牌急剧增长，2001攻下华北。奥妙勉力坚守第二阵营，活力28一落千丈，与其它品牌共同据守第三阵营。（2）华东区奥妙一直雄霸第一，白猫第二。但20##年，雕牌一举攻下华东，坐上华东区头把交椅。（3）华南区品牌竞争尤酣，立白、汰渍、雕牌、奥妙均全力攀升，鹿死谁手犹言过早。（4）华西区在20##年被雕牌攻下，奥妙和汰渍在第二阵营竞争。（5）东北区雕牌一马当先，其他品牌一泻千里，溃不成军。雕牌之所以能在全国范围内所向披靡，得益于其较高的品牌忠诚度，如下表所示：
表2 各品牌的市场忠诚度对比
二、消费者调研
近日，某调研机构在武汉、乌鲁木齐、北京、大连四地，就广告、消费习惯、价格等方面的问题进行了一次洗衣粉专业调查。本次调查的500多名消费者中使用的洗衣粉品牌主要包括：雕牌、汰渍、立白、奥妙、奇强、活力28波尔、白猫、巧巧等。其中，使用雕牌的消费者占被调查人数的30%，汰渍占20%，立白等其他品牌共占50%。调查结果表明两大品牌各有优势：消费者认为雕牌的最大优势在于价格比较便宜，一些低收入家庭比较容易接受，另外雕牌洗衣粉的广告比较深入人心，使用效果也不错，消费者表示如果雕牌洗衣粉在其味道上能有所改进就更好了。汰渍的价格稍高，但一般的家庭也可以接受，而且消费者所追求的去污效果比较理想，香型也比较符合大多数消费者的口味。
在本次调查中，很多家庭喜欢选用价格中等的雕牌洗衣粉，某高校教师40岁左右的张女士告诉记者，她一般都会在超市购买大包装的雕牌洗衣粉，2000克的一大袋雕牌洗衣粉才十几元钱，足够一家人用上两个月了，洗衣粉的保质期一般来说都比较长，不存在过期问题，所以大包装的洗衣粉就成为家庭主妇们的首选，而价格便宜、口碑不错的雕牌就理所当然地走进了她们的视野。也有的消费者反映，她们以前也曾经用过汰渍，奥妙等品牌的洗衣粉，感觉价格要稍贵一些，而效果也并不明显好于其他低价位的洗衣粉，于是就换了其他品牌了。54岁的薛女士也是购买的2000克的大包装洗衣粉，雕牌、汰渍、奥妙都用过。薛女士告诉记者，他们家一般是用洗衣机洗衣物，雕牌的用起来要放得多一些，少了洗不干净，洗衣机洗了之后还要用肥皂把领口和袖口搓一下；汰渍还可以，但是贴身衣物还是要用肥皂；奥妙全自动就可以省去很多力气，但是奥妙价格有点高，所以他们现在用汰渍的时候多一些。而一些学生族消费者则表示了不同的看法，她们一般都会选择中、小包装的洗衣粉，品牌也不是很固定，基本上是每学期开学之初购买一次。
在洗衣粉功能的选择方面，大部分消费者首先注重的是洗衣粉的去污功效，其次为去油渍、不伤手等，洗衣粉中是否加香也是部分消费者很在意的因素。但在没有使用过的情况下，广告和价格则是决定她们是否购买的主要因素。在调查中，几乎100%的女性都表示对于雕牌的广告印象非常深，对她们影响很大，而且其价格也比较便宜，能够接受。同时，也有部分消费者表示，她们对于汰渍、奥妙、立白等洗衣粉的广告也都有印象。
内衣、外衣分开洗渐渐得到认同，约有70%的被调查者表示，她们认为内衣和外衣分开洗很有必要。30多岁的马女士告诉记者，她已经形成了把内衣、外衣分开来洗的习惯，但她有时候使用同样的洗衣粉，只是对内衣进行多次的漂清，这样才会放心。也有20%左右的消费者抱着无所谓的态度，认为这是个人习惯的问题，只要能把衣服洗干净就行，至于怎么洗是无所谓的。另有10%左右的消费者表示，她们不太相信适合于洗贴身衣物的洗衣粉就不刺激皮肤了，只要能洗干净衣服的洗衣粉都会含有化学元素，都会对皮肤形成刺激。调查中还发现，消费者每月洗衣粉的用量与季节有一定的关系。夏天衣服换洗频繁，洗衣粉用量多于冬天。调查表明，消费者平均每人每月用量一般在300克—600克间。也有消费者表示，对用量不能确定，平时也不太在意。
三、竞争对手分析
纳爱斯集团有限公司成立于1968年，前身是丽水化工厂，1993年底改为股份制公司。上世纪80年代中期，在全国118家有名有姓的化工厂中，纳爱斯排名第117位，倒数第二。20年后的今天，纳爱斯在20##年国内销售总额近60亿元人民币，成为中国洗涤行业老大。在无人注意的洗衣皂市场打造强势品牌，掘到第一桶金；在跨国品牌空虚的中低端洗衣粉市场，提供高质低价、具有品牌含量的产品，借助委托加工，实现低成本快速扩张，在短时间内实现生产规模、销量的飞跃；在中低端市场积蓄力量后，以独特卖点的产品寻求高端市场突围。纳爱斯走的是一条非常清晰的品牌发展道路。
1993年，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当时的洗衣皂可以说是一块品牌的处女地，地方货各自为营，根本没有全国性品牌。雕牌超能皂从根本上改良了肥皂的品质，以其特有的蓝色与中凹造型出现，并树立了意喻去污迅捷的形象代表--大雕。通过大手笔的赠送活动，雕牌超能皂迅速“送”进全省千家万户，一举稳拿省内90%的市场份额，畅销至今。紧接着雕牌透明皂又快速上马，形状由大变小，一手可握，同时改革香味，变为淡淡的清香，再配以中档的价位，雕牌透明皂在短时间里树立起了品牌，为纳爱斯掘到了第一桶金。
在90年代末期的中国城市市场，洋品牌多数定位为高端产品，高举高打，高价格、高利润，而当时的消费者却对此颇为受用。而随着消费者日益成熟、逐步理性，他们开始对洋品牌的“高价游戏”不满，这时市场真空出现了：广大城市消费者希望出现一些即价格实惠、品质有保证的产品。在中国洗衣皂市场上埋头耕耘、孤独求败了7年之后，积累了丰厚实力的纳爱斯开始了自己的“躁动”之旅。1999年，纳爱斯建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，就在这一年，雕牌一跃成为行业销量第二位；20##年，雕牌洗衣粉销量超过奇强，位居行业第一；20##年，雕牌销量89万吨，雄踞霸主地位。
与大多数企业的收购兼并不同，通过委托加工模式，纳爱斯实现了快速的低成本扩张，在短短几年内使自己的生产规模迅速得到提升，为抢夺市场份额奠定了基础。包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业都曾为纳爱斯生产过产品。通过异地委托加工，不仅有效地实现了产地销售，减少了运输成本，而且为纳爱斯的全国计划奠定了坚实的基础。
与迅速扩大的产能相呼应的是：1999年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了行业内30元的心理防线，价格一步到位。与此同时，雕牌洗衣粉瞄准城市中档洗衣粉市场的空缺，一则“只选对的，不买贵的”广告，正中城乡普通居民下怀。这个广告回避了当时众多洗衣粉广告的功能性宣传，反复用“我要雕牌”来引起消费者的注意力，并暗示雕牌的实惠价格。接下来，雕牌洗衣粉继续贴近普通市民和城市弱势群体，关注城市中的热点——下岗，下岗女工女儿的一句“妈妈，我也能为你干活了”博得了大众的好感，许多偏爱外资品牌的消费者也在感动之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但赢得了眼球，也将其富有中国特色的亲情文化的品牌内涵传达到消费者的心中。
雕牌洗衣粉能够在短暂的时间、超速度的上升，还源于其背后强大的经销体系。雕牌在与经销商签定合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利、保证其一年的努力得到相应的回报，这就给经销商吃了一颗大大的定心丸。促销也是雕牌给经销商的另一个安慰，在低价的基础上，100箱加赠14箱让人眉开眼笑。出于对雕牌的信任，很多经销商在签合同时都心甘情愿的把预付金打进雕牌的帐户。这个举措一举三得：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础；第二，以预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作；第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，以至于经销商想代理其他品牌，也苦于资金匮乏，心有余而力不足，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
经过几年的发展，虽然通过委托加工的方式使纳爱斯获得了起步的规模和时间优势，但一旦市场环境发生变化，或者各企业基于自身利益考虑，都有可能导致这种松散联盟的解体。现在，纳爱斯已经终止了和一些国际品牌工厂的加工业务。为了达到更大的市场目标，纳爱斯已建好五足鼎立的格局，即在华东地区丽水市纳爱斯总部，华南地区湖南省益阳市，西南地区成都市新津县，华北地区石家庄市正定县，东北地区吉林省四平市，分别建立纳爱斯独资的生产基地，形成了辐射全国的生产和市场网络。
20##年，纳爱斯推出了“经过浸泡不用搓洗”的雕牌天然皂粉，瞄准中高端市场，定位于年轻、时尚、经济实力较强的消费者。虽然进军高端市场，与跨国品牌进行正面竞争，但纳爱斯避开了合成洗衣粉这个成熟竞争领域，对洗衣粉进行换代，第一次把洗、护功能结合起来，强调天然健康环保，省事省时省力，彰显其人性化和生态化，以适应消费者对高品质生活的追求。另一方面，在广告上纳爱斯一改其爱心路线与传统洗衣妇形象，推翻了洗衣的传统概念，转而大打时尚牌，提倡时尚洗衣新概念。市场证明，继20##年五六月销量大幅增长后，10月总销量比9月上升了50%，同时在对美国等海外市场的出口中也取得了突破。
综合上述分析，宝洁公司的射雕行动迫在眉睫，正应了“箭在弦上，不得不发”的一句老话，但到底发几只箭？发什么样的箭？射向哪里？这些都需要宝洁的高管们慎重决策。这正是：大雕起兮云飞扬，汰尽英雄归故乡。你方唱罢我登场，谁为谁做嫁衣裳。
思考题：
1.雕牌洗衣粉为什么能够在市场中击败若干国内外品牌独占鳌头？
2.如果你是宝洁公司的高管，你将在射雕行动中采取哪些主要策略？为什么？