沃尔玛供应链分析

公司简介

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于19xx年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。19xx年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到19xx年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到20xx年，它每一天半就周转10亿美元。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛供应链管理的成功之处

沃尔玛自营配送中心

如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯

1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。 2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装物流配送、退货物流配送。顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。

沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。

例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及! 3沃尔玛在美国本土的物流配送中心

沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服

务，日处理量为20多万箱。

每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。

在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区，称为直通作业，以节省时间和空间。

拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。

发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。

沃尔玛在美国本土的成功经验是： 任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手中。沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国，沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候24小时配送，并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。

4沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的。

5、沃尔玛采用全球定位系统(Global Positioning System，GPS)，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。物流配送服务。沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。

顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。 “顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮

助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。

与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键

沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。

沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。

建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品

成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，他要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。

现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证

1沃尔玛电视网

在沃尔玛电视网播放四周广告的费用从5万到30万美元不等。沃尔玛的店内广告，其最大优势就是：在消费者作出购买决策的重要关头，促进消费者作出购买的决策。

2沃尔玛借助信息技术的生产率

企业之间的竞争，最终是生产率之间的竞争。沃尔玛对信息技术的领先应用，源于其创始人山姆·沃尔顿的不懈努力，他早年曾服役于美国陆军情报部队，特别重视信息的及时沟通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统。

3.自有通信卫星

沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司，其信息系统是全美国最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电话电报公司(ATandT)。沃尔玛虽然只不过是一家纯利润只有2%~3%的折扣零售公司，但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。卫星通信网络的使用，可给连锁店带来以下四大好处：（1）卫星通信系统90%的成本是固定不变的、可以预测的；（2）卫星通信系统可建立起可靠、连续、大容量的通信能力；（3）卫星通信系统可克服多店铺运营租用远距离通信线路成本上升的困难；（4）卫星通信系统还可加快信用卡的确认时间(只需3~5秒钟)，进而加快结算速度(而在电话线上确认则需30秒)。

通过全球卫星网络，沃尔玛总部可在1小时之内，对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流，被及时汇总起来，通过卫星通信系统，反馈到沃尔玛的物流配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的几万多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，

大大提高了营业的高效性和准确性。

4.EDI运作

企业通过EDI来运作，不仅加快了通关、报检的速度，而且减少了电话、传真、电传的费用，更可避免因人工抄写文件而造成的差错，还可及时利用运输资源降低运费和减少运输时间。通过EDI，制造业减少了待料时间和生产成本，零售业、配送业提高了订单和#5@p的传输速度，减少了库存量与空架率，加快了资金周转，有利于建立产供销一体化的供应链。

沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

第二篇：关于沃尔玛供应链的管理分析

关于沃尔玛供应链的管理分析

秦皇岛市八方凯信会计有限责任公司

马丽敏

摘要：目前，供应链管理的运用正在实现趋于零存货的理想。不断进步的经济体，应该由较高比例的服务业及零售业作为主要经济活动，并且贯穿于生产与消费之间的一条交易通路。而零售业赢利发展的最有效措

施就是供应链的成本降低。

关键词：沃尔玛供应链分析

—◆一．沃尔玛供应链管理现状

目前沃尔玛在全球十四个国家开设了７２６６家商场，员工总数１９０多万．每周光ＩＩ缶沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。２００７年沃尔玛全球的销售额达到３５１１．３９亿美元，连续多年荣登《财富）杂志世

界５００强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

（３）推动ＱＲ（ｑｕｉｃｋｒｅｓｐｏｎｅ）运动

含义是供应链快速响应．它是构筑供应链中合作伙伴关系的一

种方法．可使供应链各方进行信息共享，达到提高整个供应链效率的

目的。沃尔玛通过自身的ＱＲ实践。大大推动了供应链管理中各种运作系统的标准化。

例如．沃尔玛最早与美国通用电器公司之间展开了合作，建立

了ＶＩＭ系统（ｖｅｎｄｏｒ－ｍａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ）。即卖方代管库存系统。在这

沃尔玛公司的成功也正是运用了供应链管理，降低了企业整体

的经营费用．从而为其实施价廉物美的销售策略提供了保证．扩大了销售额．提高了企业的存货周转率。这正是企业财务成本管理所追求的目标，所以企业实施供应链管理，可以达到财务成本管理的目标，

实现最佳存货状态，从而更加有效地管理好企业的物流和资金流。目前．国际上一些著名的企业如惠普公司、ＩＢＭ公司、ＤＥＬＬ计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩．使人们更加坚信进行供应链

管理是进入２ｌ世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。

一系统下。零售仓库的所有权仍然属于沃尔玛，但是。库存管理和仓库运营交由生厂商实行．产销双方结合撑战略联盟。这样生产商不仅能做到即使补货。而且还能通过对产品信息的即使把握，制定出合

理、有效的生产计划。了“天天平价”的承诺。

３．物流配送系统管理

沃尔玛建立了属于自己的配送中心。沃尔玛全集团的３万多类

这一系列运动。使得沃尔玛加快了公园那个

脸的运作速度，优化了供应链。保证将采购成本可以压倒最低，实现

■◆二．沃尔玛供应链管理分析

沃尔玛的供应链管理主要由４部分组成：ｌ、顾客需求管理２、供应商和合作伙伴管理３、物流配送系统管理４、基于］．ｎｔｅｍｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ

的供应链交互信息管理。

１．顾客需求

产品的大部分都由地区性配送中心按时按量送达。配送中心２４小时昼夜不停工作．平均每座配送中心一天要配送２０万份额商品箱。沃尔玛配送中心的存在不仅使公司可大量进货。而且通过要求供应商

将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接受检验配货送货比

沃尔玛从顾客的角度出发通过对产品组合的管理来应对不断变化着的顾客需求。沃尔玛在产品组合方面，不仅销售其他竞争对手所

销售的还不断开发公司自有品牌．即由公司向供货商提出商品性能、

供应商将商品分散送至各分店更经济。＿此外通过设常备库存减少了

缺货带来的损失。

４．供应链交互信息管理

质量、外形等要求．使用沃尔玛确定的商标或品牌，在沃尔玛的连锁

店中销售。目前。沃尔玛的自有品牌在其连锁店中已经占到２０％～２５％左右。这种做法不仅直接知道生产者调整产品节后，改进产品质量．充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性

２００２年１０月份，沃尔玛宣布与ＩＢＭ公司合作．将其数千家全球供应商纳入以互联网为基础的标准化体系中。沃尔玛利用高科技手

段将供应链整合成智能型不仅降低了成本．还确保了供应商与沃尔

也使得沃尔玛获得了较其它商品更高的利润ｊ

２．供应商和合作伙伴管理玛的信息安全性。供应商和分销商之间通过互联网自动传递信息的技术还提高了其与业务合作伙伴之间信息时效性。

低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针．为了切实地贯彻这一方针．沃尔玛从供应链的源头一采购环节上实行全面压价的策略。减少一切不必要的开支．从供应商那里为顾客争取利润。

（１）供销直通

嗲三、结论

１．沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去。与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品

研发和质量控制方面的工作。

２．沃尔玛库存管理方法实行单品管理法．它能有效地对库存补

所谓的供销直通．是指零售商直接向生产厂家进货．而无须通过中间从而达到排斥分销商、降低零售商店商品进货价格的目的。沃尔玛为了给顾客提供低价产品．采取了绕开中间商。从制造厂商处直接

进货的策略。

（２）合伙经营

所谓合伙经营．是指结盟的零售企业和制造企业通过计算机实现信息数据共享。在沃尔玛主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息．从而建立起伙伴关系的，比较由代表性的案例是它与宝洁公司的合作。沃尔玛和宝洁公司建立合伙经营关系，包括通过计算机互联网分享信息，即宝洁公司可以通过计算机网络件事其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况．然后据此制定他们的生产及营销计划。从而提高了经营效率，降低了资本消耗。而沃尔玛从宝洁公司大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货

成本。

充订货量进行管理。此外，也有利于日常商品的上货陈列，销售核对等零售商日常作业活动开展。

３．沃尔玛通过把信息技术应用于供应链管理有效的提高了存货

周转率．使企业持续的获得经济效益。

４．强大的信息技术的支持是沃尔玛管理供应链的关键所在

参考文献：

伟著

。

【１】沃尔玛大学：标准化管理的６８个细节企业管理出版社陈【２】沃尔玛零售业真经北京工业大学出版社赵凡禹著【３】沃尔玛策略机械－Ｉ＂业出版社迈克尔．贝里达尔著

（青任缟辑：段玉）

万方数据

４１１咽

关于沃尔玛供应链的管理分析

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刊名：

英文刊名：

年，卷(期)：

引用次数：马丽敏秦皇岛市八方凯信会计有限责任公司中国外资FOREIGN INVESTMENT IN CHINA2009，(7)0次

参考文献(3条)

1.陈伟 沃尔玛大学:标准化管理的68个细节

2.赵凡禹 沃尔玛零售业真经

3.迈克尔 贝里达尔 沃尔玛策略

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随着中国的对外开放，特别是中国加入WTO，有着十多亿人口的中国市场成为跨国公司争夺的战略要地。在进入中国市场之初，每一个跨国公司都有着其雄心勃勃的发展计划，都试图依仗他们多年的跨国经营的经验，能够比较轻松地从中国市场上挖走他们所期望的一桶桶黄金。然而，经过几年的摸爬滚打，跨国公司的大佬们终于发现，他们在中国市场上至今并未取得预期的业绩，甚至面临着连续居高不下的亏损，其根本原因在于跨国公司的竞争战略没有与中国特有的基本国情相融合，即没有有效地实现其竞争战略的本土化。于是，他们不约而同地开始研究如何实现跨国公司全球竞争战略的本土化问题，以期将自己的竞争优势与业务所在国的国情有效结合起来，得以更有效的发挥。 作为近几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。但是，自19xx年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。 沃尔玛作为国际零售商业巨头，它在全球市场展业的管理经验值得我们研究学习，而它在中国市场上所遭受的挫折也非常值得我们来研究借鉴。从中我们可以找到一些规律性的东西，既可以为应对沃尔玛等跨国商业大鳄的挑战提供方法，更可以为我们的企业走出去、实施国际化战略提供宝贵的经验。

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随着社会经济的发展,现代物流已逐渐成为推动经济发展的新的利润源和竞争资源,其所蕴涵的巨大潜力正在得到政府、企业和学术研究领域的重视.当今世界的众多大型跨国企业,已在该领域逐渐形成自己的核心竞争优势.对于我国企业而言,如何借鉴其经验做大做强,形成自身不可替代的竞争优势已是摆在企业面前的紧迫课题.

10.学位论文 韩城忠 国美和沃尔玛的供应链管理比较分析 2008

沃尔玛是世界上零售企业供应链成功的典范，我国零售企业一直把沃尔玛奉为学习的楷模，其供应链也被国内企业追捧。国美作为我国家电零售行业的领头羊，虽然有许多成功之处，但供应链管理仍然存在很多问题。借鉴沃尔玛的供应链管理，对国美的发展有重要意义。 本文运用比较分析法、案例分析法、系统分析法，将国美和沃尔玛的供应链管理作为研究对象，进行比较、研究、分析，最终得出结论。文章首先从沃尔玛和国美的供应链管理进行比较分析，通过介绍沃尔玛和国美公司，比较两家公司供应链管理现状，总结出沃尔玛供应链管理的成功之处和国美供应链管理的不足。指出国美供应链管理和沃尔玛之间存在很大的差距，建议国美向沃尔玛学习。 沃尔玛供应链管理的成功之处在于：顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，物流配送系统管理，基于Inernet的供应链交互信息管理；国美供应链管理的不足在于顾客的忠诚度不是很高，与厂商关系不是非常和谐，供应链的信息系统不完善，物流配送系统不强大。建议国美学习沃尔玛供应链管理的快速有效的客户需求反应机制、与供应商合作互赢的伙伴关系、全球领先的信息技术应用、无与伦比的物流配送系统。希望国美在今后的发展中，完善顾客信息反馈系统、增强顾客满意度、改善与供应商和合作伙伴的关系、加强物流配送系统管理、完善电子商务应用系统，增强核心竞争力。 本文的结论是随着经济全球化的到来，供应链管理在企业的竞争中应该越来越受到重视，沃尔玛成功的供应链管理经验能给国美提供许多借鉴和启发，国美要以沃尔玛为榜样，在经营中不断完善自己，探索出一条更切合实际的经营之路。

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