采购、物流与供应链管理
主办：上海盖普管理咨询有限公司   

时间：20##年4月24-25日（星期：六日）
价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

地点：上海

 

培训目标
· 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构                         

· 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 

· 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划           

· 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化                       

· 现代采购方法与采购技巧              

· 缺货风险和对库存的控制              

· 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理     

· 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

培训对象  总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。

课程内容

一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现

· 核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的

· 真正的组织结构表现在什么地方－－考核功能和计划功能

· 参考世界500强公司的架构－－全方位解析

· Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构

二 链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头

· 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商

· 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开

· 给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成

– 材料、人工、加工制造

– 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

– 物流费

– 税金、利润

· 案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本

· 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭

· 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个

· 备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期

– 周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方

· 库存控制第三关键点－－质量

– SQE与in house

– Case study:圣戈班错在哪里了

· 库存控制第四关键点－－采购方式

– 寄售库存采购方式

– 代管库存采购方式

· Case study:美的的代管费

· 信息系统在库存控制中的作用

– 物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（institute of inventory）

– 网站（EIP-enterprise info portal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费

· Case study:看看苏州3M的EIP的应用

三 链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手

· 库存控制第一关键点－－销售预测

– 三大定性预测方法

– 基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立

· Case study:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）

· 库存控制第二关键点－－生产计划

– 生产计划

– 动态的生产能力计划与控制－－ATO（assembly toorder）解释，MTO、MTS在中国不适用哪里了

· 仓库管理的3要素

· 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起

· Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得

四 链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）

· 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒

– 学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施

· 运输的风险－－Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批

· 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）

– 及时率

– 准确率

– 保险赔付

– 高峰运能的保障

– ………

· 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起

· 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—key point

五 链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈

· 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库

· 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍

· 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在

· 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？

– 第一档次：质量     　 权重比例20分

– 第二档次：总体情况    权重比例15分

– 生产制造 　　　　　   权重比例15分

– 技术研发 　　　　     权重比例15分

– 物流交期 　　　　　   权重比例15分

– 第三档次：合作态度    权重比例10分

– 第四档次：采购     　 权重比例5分

– 生态                 权重比例5分

· 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house（驻厂）的本质在他们身上如何体现

– Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分

– 巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错

六 供应链条上的元素五：计划和预测－－成本万恶之根源

· 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了

· 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立

· 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗

· 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤

· 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧

· Case study:比较几个企业我们可以得出答案

七 供应链条上的元素六：生产与排产计划－－紧急插单与正常排产的流程剖析

· 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析

· 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样 “柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么

· “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT

· 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）

· 现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S

· 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视

· 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然

八  供应链管理下的绩效考核

· 要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制

· 要用具体的数据和量化的工具

· 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做

· Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味   着什么

讲师介绍  马晓峰                      

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。

                                       

企业经历                               

现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部（原普华永道咨询公司）供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。      

咨询经验                               

· 参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程                       

·参与沈阳金杯汽车集团M1项目（轿车生产线）的物流规划项目                     

·主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）            

·参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”    

·参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目 

·主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目          

·参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目         

·主导福州实达（Start）电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目               

·主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目                    

                                       

授课风格                               

风格活泼、生动，案例剖析深刻；丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。 

                                       

服务客户                               

安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF、惠氏—百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩（Moen）水龙头、英维斯（青岛）控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国（广州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家知名企业。       

                                       

企业反馈                               

案例水准高，专业知识丰富，实践性强。   

——上海理光                           

马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。            

——苏州爱普生有限公司                 

全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。        

——安弗施无线射频系统（上海）有限公司 

第二篇：敏捷采购物流与供应链管理培训课程

敏捷采购物流与供应链管理培训课程

课程背景

随着经济全球化趋势浪潮席卷全球，中国企业在世界大潮推动下，企业所面临的竞争压力日益加剧，在当前情况下，仅靠制造等单一方面有竞争力是难以在激烈的市场竞争中立足，由此企业与企业之间的竞争也发生了转变，由原始的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争，但企业物流与供应链管理总是面临以下困惑： ◆ 物料供应不及时，经常性缺料造成交期严重滞后；

◆ 工厂管理流程复杂导致不能及时生产，从接单到出货周期过长；

◆ 工厂不能有效反应客户提前变更交货期及日常频繁紧急插单；

◆ 超额物料供应导致呆料库存不断增长，资金循环受阻；

◆ 信息传导渠道不畅，物流传导链条过长，掩盖大量问题；

◆ 市场信息误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；

◆ 完成的订单不能及时运输到客户手中，导致公司信誉度下降同时增加库存；

◆ 物流仓储费用控制不当导致成本居高不下，利润微薄。

以上问题使企业生存受到严峻考验，而企业如何走出困境、突破难关？敏捷物流与供应链管理是解决上述难题最直接的方法，这也是中国企业想提高竞争力，参与全球竞争，实施生产变革的唯一出路，并日渐成为大中小企业家的共识。

课程目的

本课程通过分析敏捷物流与供应链的起源、基本思想和原则作用、供应链管理流程实施及敏捷物流供应链再造策略和实施方法，旨在帮助企业运用敏捷物流与供应链的理念、方法、技巧与工具，形成高质量、低成本、短周期的高效物流运营模式，从而使企业突破难关并稳步发展。

课程收益

1、明确物流价值最大化的方向，掌握实现价值最大化的途径

2、深刻理解物流供应链管理的实施途径和方法及可能存在的风险

3、准确把握企业自身业务特点，提升企业对物流和供应链管理和控制能力

4、提高企业物流供应链系统的敏捷性，有效提高企业的运作效率

课程特色

1. 多层面的学科融合，为企业物流改善提供极具价值的研究成果

2. 注重理论与实践紧密结合，力求实证，避免空谈

3. 剖析国内外物流行业最及时丰富的案例，直观反映企业物流情况

4. 互动研讨教学，结合现场客户物流供应链实践分享

5. 权威专业老师现场点评，共享智慧，碰撞思想

课程大纲

第一单元 敏捷物流与供应链概述

一 、竞争环境变迁与供应链发展动态及背景因素分析

1. 目前市场竞争状况分析

2. 物流的定义及范围

3. 现代物流的定义及功能

4. 供应链管理系统

5. 供应链管理一体化基本模式及目标

6. 现场物流与传统物流的区别

7. 物流的发展及演变

二、企业的现有机制与水平及对SCM的理解

1. 从功能管理向过程管理转变

2. 从利润管理向盈利性管理转变

3. 从产品管理向客户管理转变

4. 从交易管理向关系管理转变

5. 从库存管理向信息管理转变

三、我国典型行业/企业供应链水平受约的因素

1. 机制不灵活

2. 自主开发能力弱

3. 机构臃肿

4. 通讯技术地区差异

5. 专业人才缺乏，高成本

四、典型企业供应链管理中的突出问题

1. 高成本低效能

2. 内部物流体制墨守成规，设施及系统差

3. 外部物流徘徊不前

4. 经营风险与压力逐年上升

5. 物流与供应链管理不清晰

五、先进企业的物流改造和供应链整合带来的发展动力

第二单元 供应链管理流程与实施

一、敏捷物流供应链管理的价值分析

1. 物流战略管理核心问题

2. 价格成本

3. 成本的重要性

二、供应链管理面临的巨大挑战

1. 库存管理概念

2. 现金流

3. 增长率

4. 利润率

三、供应链环境下的库存计划与控制

1. 库存的作用

2. 库存问题的来源于演化

3. 库存管理的使命及价值

4. 库存的管理的目的及目标

5. 库存冲突与协调

四、牛鞭效应的危害与成因及规避处理

1. 牛鞭效应危害

2. 牛鞭效应成因

3. 消除牛鞭效应的方法

宝洁、惠普案例分析

五、敏捷物流与供应链管理的主要运用控制指标

1. SCOR指标

第三单元 企业供应链管理——策略、实施与案例

一、战略采购与供应商合作伙伴

1. 采购资源的开发与供应链管理

2. 帕累托准则的应用

3. 精益供应链

4. 敏捷供应链

5. 横线一体化供应链与纵向一体化供应链

6. 逆向物流

二、敏捷物流的外包策略与供应商选择

1. 物流外包策略

2. 外包供应商选择条件

3. 第三方物流

第三方物流案例分析（施乐）

三、供应链采购协同VMI/SMI

1. 供应商管理库存

2. 运作效率

3. 产品生命周期管理

案例分析

四、有效利用电子商务平台

1. 电子商务交易平台

2. 系统架构及核心模块

3. 交易流程及常规操作

五、供应链再造及管理绩效评估

1. 供应链再造

2. 供应商关系的管理

3. 季度业务评估

4. 供应商季度评估

5. 供应商持续评估

6. 供应商评估

六、总结

讲师介绍：王老师

王老师毕业于香港理工大学，持有国际航运和供应链管理硕士学位。中国物流学会常务理事；中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会核心专家。英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-20xx年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。

他拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、

物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、 《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；20xx年赴新加坡主持国际采购论坛；20xx年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；20xx年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。

培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、厦门恒坤精密工业有限公司、山东网通、中国移动、国电靖远发电有限公司（兰州），宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、先声药业集团、正泰集团、重庆长安伟世通、海信、 UTC发利达等。