读《谁说大象不能跳舞》有感

本书作者郭士纳是IBM前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。其实他在是否要去IBM这个问题上纠结了很长时间，最终他还是想拼一回，接手了IBM。19xx年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的，务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。《谁说大象不能跳舞》共分五个部分，它们分别为第一部分——掌舵领航，第二部分——战略决策，第三部分——IBM文化，第四部分——教训篇，第五部分——经验谈。其实如果老师没有要求读的话，我根本不会去读这类有关经济学的书，因为我对这类书根本没什么兴趣。不过，《谁说大象不能跳舞》真的非常值得我们去用心阅读。这本书是关于如何在一家超大的公司进行改革和实行领导的书，从本书的名字，我们就可以看出来它主要的着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。本书的另一个主要问题是变革以及变革中遇到的阻力。尤其是文化层面的变革，真的非常艰难。在这个过程中应该如何领导员工，展示自己的激情和领导魅力，作者将整个过程写的非常务实。这本书的主要内容有：

1、在序言里，作者提到了走动式管理。9年中飞行里程就达到了100万英里，这让我想起了麦当劳的创始人克罗克，在麦当劳面临危机时候，砍掉了所有经理人的椅子背，鼓励他们走出办公室，走走、看看、听听。

2、引言里作者提到了自己的家庭——信仰天主教的中产阶级。郭士纳跟他哥哥后来都是名人，可惜他哥哥受疾病困扰，不然轮不到郭士纳去拯救IBM，郭士纳从哈佛毕业后加盟了麦肯锡，然后跳到了自己所服务的运通公司，后来又跳槽到一家大的食品公司，这期间他主要把精力放在了资产负债表的管理上，他学到的经验是现金流对一家公司来说非常重要。

3、本书叙述了作者进入IBM的整个过程，主要原因有两个：一是当时所在公司的状况（一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了），另外一个是作者习惯于接受挑战。别的原因还有IBM招聘委员会执着的追求——“IBM是美国的财富，实际上是承担一个责任（一个对于我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任）”、“IBM从不缺乏能人和天才，公司所存在的问题也不是技术上的，主要问题恐怕得从战略和文化等层面上进行改革”，从后面郭士纳所做的工作确实验证了这一点。郭士纳上任后成了一个公众人物，因为IBM不是一个普通的大公司，它的一举一动都会吸引全世界的目光。作者提到了管理哲学，提到了

自己对于IBM的建议，当他回首在IBM的九年生涯时，几乎所做的工作都是进入公司后4--5天内就决定了的。随后他又走访了一些部门（包括研发中心），从研究人员的脸上，他读出了IBM的痛苦和问题所在——他们太看重创意了，所以以至于与现实世界脱离了关系。尽量不要在上任的90天内做任何重大的决策，但他还是在两周后就做出了服务器降价的决策，不过，正是该计划拯救了IBM。同时他又决定在一项重大技术研发上追加10亿美金。截至20xx年，这项投资的价值涨到了190亿，该项目的成功归功于IBM的研发人员，他们不愧是新IBM的英雄。他主张所有高级经理拜访公司的大客户，撤消了公司的管理委员会，会晤了业内的专家，见识了媒体的厉害，也意识到公关的重要性。随后郭士纳又对财务进行了止血，保持了公司的完整性；节省了部分开支；再造了商业模式，出售了IBM巅峰时期购置的不动产，出售了纽约总部大楼和大量的精美艺术品等进行筹集资金以及进行了公司的远景规划。媒体开始出现对郭士纳作出正面的评价。接着郭打破了地域分割、各自为政的局面，梳理了全球各地的广告代理商，重整了IBM的品牌，终于IBM复苏了！

本书里，我们不仅体会到了卓有成效的管理方法和经验，更多的是字里行间，郭士纳传达的他60年对人生的理解，特别是他对一生中所面临众多抉择的理解。我在阅读后，我觉得自己真的是渺小，不过作者的艰苦奋斗对我的启发很大，我将在今后的工作中不畏艰难，勇于克服困难。本书给我的启示有：

1、热爱自己从事的职业。通过本书，我读出了郭士纳原来是如此深爱着他的事业。正如第二十三章所记录的“关键的关键：熟悉并热爱自己的事业”。一个人如果不爱自己的从事的职业，那么他很难在事业上有所突破。一个在事业上挣扎的人，即使能勉强成功，也会过得很累，他难以突破面前的框子，那么他就不能取得更大的成就。有职业的人热爱自己的职业可能成功，虽然我们大学生没有自己的事业，但是我们有自己的学业，道理是一样的，我们要热爱我们的学业，一个人只有热爱自己的学业，他才可能有所收获。只有我们学业有所成绩后，我们才有可能有更好的事业，有了事业之后，我们才会体会热爱自己从事的工作的乐趣，这样，我们才会更珍惜热爱我们的事业！当然，如果自己从事的事业是自己的优势所在，或是自己喜欢的，那么，热爱自己的事业会更有感情基础。但是，如果你现在所从事的事业不是你所喜欢的呢？正如俗话说的：喜欢你做的工作，而不是做你喜欢的工作。很多时候，我们无法选择我们所喜欢的工作，那么就只能喜欢我们所选择的工作。人生不可能事事如意，那么就改变我们看风景的心情吧。我们大学生毕业后也一样，更要保持良好的心态，坚持高调做事，低调做人，热爱自己所从事的职业，踏实走好人生的每一步！

2、将对手变成自己的伙伴。俗话说得好——“没有永远的敌人，只有永远的利益！”、“最了解自己的往往是自己的对手”，所以，我们要善于从自己对手身上了解自己的不足与需要，这样之后我们再开放自己的仓库，不过这不是为了让别人看到我们斗中究竟剩多少米，而是让别人看到我们的优势。在自己脆弱的时候，要善于拢和四方的力量来帮助自己，即使是对手，有时候也可能是帮手，将自己的短处变成长处，这样我们才更可能领先别人一步。

3、懂得取与舍。郭士纳刚进IBM不久，就勇于剔除一些不必要的机构，精简内部结构。比如说撤销管理委员会，以移除公司内在的官僚作风等。这是一种大胆的“舍”，正如郭士纳所说：“从某种程度上说，管理委员会的兴起和消亡就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。”在软件产品方面，IBM逐步放弃部分应用软件市场，并强化了在高端系统软件市场的地位。通过将应用软件市

场让给外部软件开发商，获得了他们对IBM的信任和支持，这为IBM的硬件和服务业务带来了更多的销售额。表面上IBM放弃了部分应用软件，但这样却可以让IBM更专心强化高端技术，这让IBM无疑获得了一种更大的优势。“鱼和熊掌不可兼得”很好地阐释了这个道理。我们在大学生活中也是一样的，不可能每件事情都顺我们的意愿。我们只有仔细分析其中的利害关系，懂得取与舍，我们才能赢得优势，让自己处于上风。

4、遇到困难勇敢挑战，不能逃避。郭士纳接任IBM的时候，这个所谓的大公司即将破产，可是郭并没有放弃，而是坚持不懈，面对困难勇于挑战，终于，他成功了，IBM又重新站起来了！面临那么大的困难，郭士纳都没有放弃，那么，我们遇到一点点小小的挫折，我们更不应该放弃、逃避。人生不可能一帆风顺的，人生旅途中我们总会磕磕碰碰，不过总会过去的，有些人选择逃避，那么他们注定是失败者，而有的人勇敢面对，他们往往会成功。不管是现在还是以后工作，我都不能逃避现实，我需要做的是劈荆斩棘，勇于挑战，正视困难。

5、勇于实践。如果郭士纳只说不做，那现在IBM还会存在吗？我们不得而知。“如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧！”这句话告诉我们要勇敢去做，不怕别人耻笑。实践是检验真理的唯一标准，只有勇于实践，我们才会更了解其中的苦与甜，我们才会更珍惜我们所拥有的。

敢于挑战自己，敢于面对自己，敢于超越自己！我们要善于将自己的劣势转化为自己的优势，勇于实践，勇敢面对现实，享受热爱生活、学习、工作，我们的人生才会更精彩，我们才会活出生命的意义！对自己说：“加油，你行的，你一定行！”相信自己，突破自己！

第二篇：谁说大象不能跳舞

谁说大象不能跳舞？

IBM—美国国家科学技术的标志，美国人民的绝对性财富，由于自身企业文化与时代发展环境的严重脱节，她在90年代初陷入了空前的危机，几近崩溃。生死存亡之秋，新任CEO Lou Gersner,Jr 果敢采取措施进行休克式的战略调整，领导一系列的公司改革与技术创新的整合，带领IBM于千禧之年时重回世界顶级公司的横列。而Lou Gersner,Jr也在拯救“蓝色巨人”的行动中铸就了自己在IT界的一个传奇神话。

<<Who Says Elephants Can’t Dance?>>一书从各个方面大概披露了Gersner是如何使IBM这只大象起死回生后又活力四射地在IT舞台上潇洒劲舞的。而令笔者倍感兴奋以至沉迷思考的是：领导者是如何影响他的公司的？本文将与读者分享笔者在这个视角的一些思考与浅见。

80年代，IBM凭借S/360主机一举登上巅峰，成为世界上最强大的公司，而也正是这一时期IBM人在沃森父子一手建立的企业文化制度下培养起了极度的自信并享受着IBM公司提供的非常丰裕的福利。但是，到了90年代，IBM无视信息技术界的大环境已发生了巨大变化的事实，仍然沉浸在80年代时期曾促使他们取得巨大的过期模式中，脱离了市场关起门来搞研发。当自信演变为盲目自负，往日的真理成为今天的偏见时，公司的财务报表的盈利额也由正转负，

到了19xx年年底甚至达到了惊人的负81亿美元，悲观与沮丧笼罩阿蒙克市上空，这些地球上最聪明的人也搞不清楚他们的公司到底怎么啦？过去都是怎么干的，现在怎么不行了呢？

19xx年愚人节，Gersner走马上任接过前任Acres的指挥棒，脚跟还没站稳就搬动人马推行休克疗法。砍掉生产不足及不符合公司中长期发展的业务，卖掉部分空置固定资产（强盛时期所购），以及清理掉臃肿机构和过剩劳力，与同时期叶利钦在俄国实施的休克疗法不同，IBM在正确的决策下积极回笼资金，迅速止血甚至于次年实现赢利，而后者的盲目则使卢布急剧贬值，物价上涨，国家没落。Gersner的这种果敢同魄力与其直率的性格有着密切的关系，即在遵循决策的规律和原则的基础上，把问题看清了就必须发动所有的资源快速采取行动，而这种速度则往往会为你的公司在竞争激烈的市场赢得优势（特别是在更新周期极短的IT行业）。这种雷厉风行，速战速决的做法让我想起了中国的汽车狂人王传福，20xx年他看清环保汽车在中国巨大发展前途时，他便带领BYD踩足油门向目标奔驰而去，08年巴菲特入股比亚迪，09年王传福登上福布斯中国富豪榜王座则可以理解为市场对迅速和果敢的战略家的实际肯定。

Gersner用了仅仅两年时间就带领IBM扭亏为盈—于94年年底盈利30亿美元，这很好的巩固了他的领导地位和肯定了他的发展战略。期间，在坚持IBM的完整性原则下，Gersnerzh着力大胆重塑新的企业文化，这是公司获得新生的必要条件，因为IBM 文化基本上是在老沃森根据当时（50年代）他认为最优秀的素质和原则植入

公司的DNA中（老IBM其实就是老沃森的影子），但长年累月形成的旧文化体系到了90年代已经被市场验证为严重阻碍甚至正在拖垮着蓝色巨人 ，比如老沃森推崇的尊重个人原则（初衷无疑是好的），在当时已经成为IBM 一些员工根据自身利益拒绝执行上级指令的庇护伞，部分部门还因此篡得了一些独立性，这是非常危险的；优厚的福利制度文化也正在拖垮IBM赤字的财政，每年仅仅是支付的养老金就是一笔巨大的开销，而IBM这种终生福利制度既消耗了公司的资金又束缚了新员工的积极性；繁杂的等级制度，毫无意义的各种形式性的会议 ，部门间形成了恶性竞争等等各种促使IBM内耗加剧，走向衰落的因素使得极其痛恨失败的Gersnerzh对改革迫不及待。

毫无疑问，在大多数行业，“人”都是回报率最高的最重要的生产要素，因为他是企业文化的载体并且汇聚所有的主观能动性因素，IBM人作为世界上最优秀的群体之一，他们的思考方式也将必然影响其公司乃至这个行业。Gersnerzh 如实地把公司当时所处的尴尬境地传达他的员工，并且试图激起IBM人的怒气，把枪口一直对外，因为的确是对手的强力竞争使得IBM人遭遇各种囧境，失败永远是可耻的，只有不断的追求成功，打败对手，你的生活才会有保障（不失业），你的孩子才有资金上大学，不然你将失去上述一切，同时Gersnerzh满怀激情地积极设计新的绩效薪酬机制，领导班子和发展战略（设计新的规则以维护某个前提，就像金融管理者选择最有利的杠杆模型以获得最大利润），在整合员工凝聚力之后又极热情地邀请他的优秀员工加入自己设计的新模式建设中来。

从95年开始，完成阵痛转变并逐渐站稳脚的IBM 在Gersnerzh的领导下，以坚持原则性领导的战略，把技术的自主研发与服务客户紧密结合（以前盲目专注技术），保持充裕现金流和合理的营销战略原则，实施中长期计划。IBM经过一系列的内外资源整合，重新实现了资源合理组合（无论是对内改组还是对外收购都实现优化整合）。所以97年后，Gersnerzh便可以极大的激情攥紧IBM的拳头带领IBM人去取得公司的成功，事实也是直至20xx年3月Gersnerzh功成名就离任，IBM一直处于盈利递增模式，然而蓝色巨人的重新崛起才刚刚开始，他打下的模型基础在继任彭明盛领导下发挥出了更大的光芒，到20xx年时年收益更是达到了148以美元。

毋庸置疑，历史让Gersnerzh站在IBM上成为传奇，而IBM也在Gersnerzh九年的领导之下形成了新的Gersnerzh式的企业DNA。Gersnerzh追求成功与卓越，喜欢竞争和挑战的同时时刻坚持经济效用原则，善于沟通与合作，乐善好施且感恩他人，在麦肯锡公司有着强大的服务意识思维等。而这些特点，我们似乎都可以在今天蓝色巨人身上找到，IBM产品的客户满意度永远高举行业前列，坚持长期利润最大化原则生产，开放与合作增强竞争力，服务业营业额雄踞业务首位，另外她还是全球福利最高的公司之一，员工的归属感极强（在今天总理提倡幸福经济学时或许可以借鉴，董明珠的格力主动怎么干了，而穷小子出身的郭台铭旗下的鸿海却好像是被迫这么干了）。

领导者如何影响他的企业？我把IBM的重新成功崛起归功于Gersnerzh正确地把握了两类人，一是IBM人（包括他自己），他给

企业员工注入更加与时俱进的DNA，建立新的游戏规则使得IBM内产生一致的向心力，把IBM人智力成果以十分恰当的方式推向市场；二是Gersnerzh时刻将企业同产品终端（即消费者）紧密联系（他甚至成立了专门研究顾客需求的分公司），将自己的服务渴望坚实建立在顾客的实质需求上，那么市场也就唾手可得。人永远是社会的核心，我认为领导者若能成功地把握和投资企业内部人力资源，及时迅速满足外部客户人的消费需求，他带领的企业便可能在各种环境下获得成功（Gersnerzh无疑是做到了这一点）。

在此祝福IBM这只大象在IT自由舞台上把跳得更优雅完美吧，也期待在中国风光无限好的土壤中成长的企业能在优秀的企业家们的成熟思考，缜密分析下，以卓越的才能与超人的实干精神孕育出中国创造的“大象”。