当我第一次拿到《基业长青》这本书时，我不禁在问自己企业如何做才能够永续经营成为高瞻远瞩的企业呢？作为一名管理学院的学生，我涉读的管理方面的书籍也不少以及在平时的学习过程中老师教给我的一些管理方面的知识，在我的脑海中就出现了一个企业要基业长青包括如很多的关键要素。譬如，优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，共同的价值观和企业文化，结构完美的组织结构，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的表象而已。《基业长青》这本书通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业优秀的公司让我的认识提高了一大步。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图，同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为那些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。
《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但在我阅读和简单的分析之后，我觉得作者说的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。第一，伟大的公司靠伟大的构想家起家；第二，高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；第三，最成功的公司以追求最大利润为首要目的；第四，高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；第五，唯一不变的是变动；第六，绩优公司事事谨慎；第七，高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；第八，最成功的公司最佳行动都是来自高明复杂的战略规划；第九，公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革；第十，最成功的公司最注重的是击败竞争对手；第十一，鱼与熊掌不可兼得；第十二，公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。 《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。柯林斯认为，高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师，让公司的人随时都能知道时间—该做什么事，不该做什么事，而不必依赖报时人—公司领导。人人都有职责，事事都有章可循，即使领导人有什么变化，都不会影响公司的运作。公司领导人要善于造钟，而不要忙于报时；公司要形成一种造钟的机制，让人人都有造钟的意识，并不断努力去造钟。
我们一般的认为一个企业要持续的经营下去必须要有利可图，因此利润最大化就成为了多数公司的唯一的目标。而《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们
公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念。我们周围有很多公司，什么赚钱就做什么，没有核心理念，一切就是为了钱，结果往往都是昙花一现，看了《基业长青》我们就不难理解其中的道理了，如果我们每天都想着这笔生意赚多少，今天赚多少，那一定不会成为行业的第一名，不会成为高瞻远瞩的公司。
通过《基业长青》我们还知道如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要，《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。
一个公司要想有进一步的发展必须拥有让公司所有员工共同追求的目标，因此高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。
当一个企业确定了一个目标之后，那么企业应该如何做才能够让企业的所有的员工都为这个目标奋斗呢，《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌。但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员
工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等。总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。
当企业主营的产品和服务不受消费者欢迎时，企业应该怎么做呢？择强淘弱的进化，企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且要快；接受必然会有的错误；采取小步骤；给员工所需的空间；健全机制——构建滴答作响的时钟。
我们知道一个企业的领导在企业的经营过程中虽然不是企业得以永续经营的唯一的条件但是是关键的要素，《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。使得我们的核心理念得到巩固。这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我们期望的效果的原因。因为这些人之所以在其他公司有好的作为，可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念，到了新的公司，他对新公司的理念知之甚微，所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑，要从新有新理念需要长期的过程，可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。
“没有最好只有更好”这句话是我们很多人的座右铭，对于一个企业来说永远没有满足的心态不断进步的决心是至关重要的。《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，
没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。
丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”读完《基业长青》中：“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行，仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司，像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。
在读完了《基业长青》这本书，我知道了最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念（核心理念=核心价值+目的），同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换句话说，高瞻远瞩公司能够从繁琐的经营做法和应时而变的商业谋略中，分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。这18家高瞻远瞩公司，虽然他们所处的领域包罗万象，公司的具体策略和业务方式也大大不同，在这点上，根本看不出有什么一致的特色、共通的特质。但是，如果从公司的核心理念来看，他们做到了以不变应万变：无论外界如何风吹浪打，我自巍然不懂。也就是说，本着公司永恒不变的核心价值观，进行千变万化的商业运作。
第二篇：“个人基业长青”与“组织基业长青”
并没有确切的统计数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者/领导者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者/领导人就更合格、更优秀。 事实上，现代企业制度或称现代企业治理结构，其价值和贡献在于如何淘汰“不合格的管理者”，或者说，如何制止最高管理者个人的基业长青。早在一百多年前，西方企业思考“谁是最适合于管理企业组织的人”这个问题的本身，它的本质是已经开始怀疑：一个企业组织的创办者/拥有者/所有者，未必就是这个企业组织最佳的管理者。当西方人开始质疑“管理者是否合格”时，就已经将意识上无形的将组织的“所有者”与“管理者”分离出来，企业组织也由此开始摆脱了所有者的束缚，而成为了具有独立生命的经济组织。 它也意味着一个新名词的诞生：“职业经理人”----西方的企业管理，开始将组织管理“职业化”，伴随而来的是所有权和管理权分离的制度，企业组织开始成为公众组织，“业绩”成了判断管理者管理能力的唯一标准。事实上，在韦伯看来，传统组织领导人的主要作用，只是为了维护个人统治，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。它的潜台词是在说：组织里的每一个，都可以也必须被淘汰、替换和取代， 但是，一百多年来的中国传统商业/企业管理，却依旧延续了传统的“盛德大业”和“内圣外王”实现之道。它意味着：当一个创业者或企业管理者，已经不适合管理企业组织时，解决之道并不是采取某种制度或机制来替代不合格的管理者，而是期待着以某种劝戒教育的方式，实现管理者个人的德与才的素质与能力的提高。 这是一种中国人的管理逻辑，即：当管理者不合格时，他不是被随时取代或替换、而是期待着其自身素质的修炼和提高----任何“质疑”管理者能力并试图取而代之的想法，对于身处中国传统封建社会里的组织来说，只意味着一个杀头的词：造反！显然，在中国人看来，韦伯的担心是多余的，因为中国传统管理一直遵循着“内圣外王”的制度安排，即管理者被事先假定为是“内圣”----“圣人”自然无须淘汰、也无须监督。 传统统治与现代管理，并不是一回事----传统“统治观”目的，是为了实现个人基业长青；而现代“管理观”目的，是为了实现组织基业长青。 传统的个人“统治者”，通常会为自己做这样的辩解：如果我个人在组织里的权威和地位都不保，那么，所谓的“组织基业长青”还有什么意义？！然而，正是这句“辩解词”，揭示了传统的“统治观”事实真相：维护个人的权利地位，优先于
现实组织的目标和效率。或者说，统治者所关心的组织自身的基业常青，需要一个特定条件，即：必须以确保个人的权威地位为前提----这正是问题的关键所在，因为现代组织管理的本质，恰恰是在质问当管理者不合格时应该怎么办的问题，所以现代企业组织的治理结构，是思考如何设计一种组织制度或机制，从而结束统治者个人的基业长青。 传统的“统治观”的恶劣之处在于：当管理者的个人地位权威受到挑战，那么，他完全可能为维护个人地位的稳固、而牺牲组织目标或利益----这是“朕即天下”的统治逻辑，即传统的统治者最关心的并不是组织的目标或业绩、而是个人的权威与地位是否遭遇危机。虽然维护个人权力稳固目的未必就与实现组织目标相违背，但事实上，二者却常常背离，尤其是当个人权力地位遭遇危机时，宁可牺牲组织效率和目标，也要维护个人权力地位事情就常常发生。管理的目的则恰恰相反，为了保证和实现组织的目标/业绩、以及组织管理的连续性，宁可牺牲个人不恰当的权利地位，也要维护组织自身的目标和利益。 但是，非常遗憾的是，中国传统“内圣外王”的本质，并不是为了实现组织的基业长青、而是在告诉统治者保持个人长期统治的“秘诀”----它是实现个人基业长青的解决之道。 对于中国人来说，一个经典的管理问题是：“如何当好一个副手”？令人困惑的并不是如何解决这个问题、而是这个问题本身的提出----“如何当好一个副手”所隐喻的是小心翼翼、韬光养晦、藏起锋芒，因为“卧榻之侧、岂容他人酣睡”，“副手”对于“正职”而言，是一种潜在的危险和威胁；而“副手”出于保护自己的动机，则需要谨慎的隐藏起自己的才干和野心，任何暴露出鲜明的智慧和才能，往往意味着个人利益和前途的某种危险。但是，“副手”的这种小心翼翼和韬光养晦，对于企业组织来说，究竟是实现了企业的效益、还是实现了企业的效率哪？没有，什么都没有！所实现的仅仅是“副手”个人地位的确保。 事实上，组织“制度”的选择/设计/安排，深刻的反应了特定社会环境的文化/习俗/规范。在西方个人主义、竞争丛林的传统文化背景里，私人产权的清楚界定，成为了每个人努力工作的基本制度保证；“利己主义”为组织成长与发展的原动力，人如果不利己，就失去了成长的动力。但是，在中国集体主义、和谐相处的文化背景下，更多的是关心如何与他人相处、而不是与人竞争，没有集体的合作主义，就没有个体存在的空间，界定清晰的个人产权其实是在破坏着这种预期彼此的长期
合作关系，中国传统儒家思想的终极关怀就是和谐稳定的社会关系，所以一个产权模糊的企业在中国依然可以有效率，也就成了可以解释的现象。 一个中国传统社会特有的现象是----每当“个人利益”模糊不清、差别不大时，中国的各类组织总是显得稳定和谐、井然有序；而每当“个人利益”泾渭分明、差别显著时，反而造成了人与人之间的反目成仇、以及组织目标的分裂与动荡。显然，西方组织传统的利己主义的动力说，在中国传统组织管理中无效、或者说基本失效了。事实上，企业组织清晰的产权制度，非但没有给中国企业带来有序竞争的成长动力，反而带来了“红眼病”的产生、人际关系的破裂和组织管理的动荡；而当企业组织的产权处在模糊，实行平均主义“大锅饭”的管理模式时，企业组织反而表现出“稳定和谐”的温暖局面。 传统的个人“统治观”，在两个方面深刻的影响了中国企业管理，一方面，从组织内部来说，个性/创新/能人常常被扼杀抹杀；另一方面，从组织外部来说，合资/合作变得异常艰难。 在组织内部管理来说，个性突出和能力超群，对于组织目标的贡献是显而易见的，但是，它却构成了对于统治者个人的威胁。在中国，为了实现个人统治地位的稳固与持续，已经远不止“消灭个性/扼杀能人/勾心斗角”这么简单了，而是演绎出了大量的统治与控制的方法手段，包括了用一群人去制约另一群人、安置好元老以免个人腹部受敌、对凭借业绩气焰嚣张者杀鸡儆猴等等方法，而这些手段与方法常常是以牺牲组织目标/利益为代价、从而获得个人权利/权威的稳固。假如这种统治与控制观，出现在大型组织里，就形成了大大小小的“统治者”，表现出来的现象，就成了各自为政/占山为王的小团体林立，组织由此被严重的割裂。 在组织外部来说，合资合作的实现共嬴，对于组织做大做强是重要的路径之一，但是，传统的“一山不容二虎”的统治观，却使的合资合作异常艰难。在中国，“一个成龙、三人成虫”是一个不争的事实，其本质原因就是个人统治观大于组织目标观。事实上，从资本简单的投资回报角度来看，合资合作/实现共赢，是如此的易于理解可以接受，但是，从个人维持权利地位的统治观来看，则是典型的限制和剥夺统治者个人权利，并且“分享”所谓的统治者个人成果的行为，所以，在中国，每当合资/合作等等商业行为出现，保卫个人统治地位的争斗就随之出现，组织“内讧”也随之发生，使得合资合作常常流产。 显然，在传统统治观与现代管理观之间，已经不再是单纯
的制度之争，而是成为了“个人基业长青”与“组织基业长青”之间的残酷战争。事实上，现代企业组织管理并没有什么“闲情逸致”，刻意的与组织的最高管理者过不去----现代企业组织所关心的核心问题是：如何实现现代企业组织的效益和效率，并保证企业组织的基业长青？传统的个人统治观，已经被证明了是一种没有效率的管理，这意味着：现代企业组织管理者必须要知道，为了实现组织的基业常青，就需要以制度的方式，建立起强大的“组织能力”，并以组织自身的强大功能，淘汰不合格的管理者。 现代企业组织制度对于管理最大的贡献，就在于以制度的方式，彻底结束了管理者个人的长期统治，即：以结束个人的事业长青，从而换取组织的基业长青。事实上，阻碍组织基业长青的最大障碍，正是来自于个人渴望基业长青的愿望，因此，以竞争/淘汰/监督为主题的现代企业组织制度的出现，使得“组织功能”开始强大起来，“个人能力/影响力”开始下降，从而使得实现“组织”的基业常青成为可能。如果今天中国的企业，不懂得尊重组织、不懂得尊重制度、不懂得放弃个人统治观，那么，实现企业组织的“基业常青”，就会成为奢望和泡影。正是现代企业组织制度的出现，结束了传统的个人“统治观”，使得“组织”自身的基业常青成为可能。