基业长青读后感 (2011-10-28 01:03:52)
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杂谈
学管理这么久了，《基业长青》算是真正意义上的一本管理经典书籍了。不得不承认，相比管理类的书籍，我更喜欢看文学类的和哲学类的。因为管理类的大都是讲公司企业治理，属于工具类的书籍，道术之分，它更多的属于术方面。而文学类的更能让人有一种情感上的触动，更能让人融入其中。而哲学类的书籍是有厚重感的，让 人思想更阔达深邃的。 本书前面的2句话触动了我：1.对于一个繁忙的人来说，买一本书花费15或者25美元不算什么，阅读消化一本书花费的时间更为宝贵。一般作者在序言中，总会说自己书多好，希望大家去买去读，而本书作者能说出这样的话语，体现出对自己作品的付出与自信。其实何尝不是这样。在这个知识爆炸的时代，好的东西需要甄选和辨别，因为人的时间有限，真的要学会读一本好书。
2.“我们希望你在阅读的同时以批评和客观的态度思考，我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不怀疑地接受。”！在正文前能看到这样的话语，即使不喜欢这本书，也会喜欢上这样的作者，学而不思则罔，真正的好作品应该是经得起质疑和时间考验的。不能每次囫囵吞枣般的啃完一本书，看完一本书后的思考解惑过程更有收获。尽信书不如无书。比如说本书第八章自家长成的经理人这一章，作者认为公司拥有内部自行培养的CEO，是公司成为高瞻远瞩公司的关键性原因之一，作者认为内部培养的领袖更能保持一贯性来保存核心，作者明确表示IBM撤销自行培养的CEO，代之以毫无专业经验的外人郭士纳的决定是毫无意义的，并以通用电器的韦尔奇来做例证。但事实证明，临危受命的郭士纳却拯救了蓝色巨人IBM，让IBM真正做到了基业长青。除此之外，摩托罗拉在本书中是作为一家高瞻远瞩基业长青的公司来研究的，而事实上在今年8月，它就被成立时间才十多年的公司收购，这在某种意义上是不是一种绝妙的讽刺？作者的研究是否真正值得时间的考验？
本书 中还是有很多管理观点是具有颠覆性和深刻性的。比如说：造钟而不是报时；伟大的公司不是靠伟大的构想起家；高瞻远瞩公司不需要伟大的魅力型领导。其实何尝不是这样了，一个伟大的构想会过时，产品会被淘汰，魅力的领导终究会死去。所以，更重要的是建立一套组织，体制和程序，能够让公司能够不受某个构思，产品，领导的控制和依赖。只有这样的公司才能真正做到基业长青。其实在中国很多公司，就是太依赖于创业领导，接班人是个严重的问题，真正原因是体制不完善，受一把手的影响太大，比如任正非领导下的华为，柳传志的联想，不然前者不会现在还不退休，后者会再度出山。比如中国的反腐败和民主政治，更多的是要进行体制改革，如果一个组织要依靠一个杰出领导人才能继续前进，那么这个组织是非常危险，比如乔帮主领导下的苹果。现在世界各地的粉丝都在纪念他。这种情况，对于苹果公司其实是很危险的。
超越利润的追求。很喜欢默克公司的一句话，药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。真正优秀的公司不是只为求利的，它是有自己独特的使命和崇高的理想的。他们的核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆。很多时候，我们是需要一点理想主义的追求的。大学生谈论最多的是就业，找个赚钱又轻松的好工作。却很少谈及自己的理想或追求，在这样势力的情况下，工作怎么能幸福而有乐趣。相反，像稻盛和夫把工作看做是磨练灵魂的一件事，像默克那样旨在救人，像索尼那样用科技改变日本产品在
国际上的形象。人是社会性的动物，要有点理想的追求，尤其像我们这种还年轻的人物，这样才能真正以后在工作中实现理想，不然工作会是你一辈子的负担，只会是你为了生活而不得已而作之的累赘，你不是真正的快乐、
对于传统文化的思考。本书的核心观点是保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司不会非此即彼，而是学会兼容并蓄不走极端，这何尝就不说儒家的中庸主义。尤其是作者本书中的那个八卦图，就是中国传统文化的象征。但是我们目前的教育了？在深大，是没有语文课的，没有早自习晚自习的。尤其我们学管理的。所有的管理学，经济学，市场营销学的教材和思想全部都是舶来品。现在学英语考雅思早已成为潮流，但是我们的传统文化在哪里。这是不是就是上《圣经》时候林艳老师说的后殖民主义？似乎和这篇读书笔记有点扯远了。但事实就是这样，在看《活法》的时候，就觉得稻盛和夫就是孔子在现实的影子，很明显的看出他和他所崇拜的西乡隆盛受中国传统儒学尤其是王阳明学说影响之深。但是现在的我们，又把我们的传统文化丢到了哪里？
很喜欢本书中胆大包天的目标这一章。波音公司开发727大型喷气式飞机，IBM开发360系列大型电脑，感觉那就是破釜沉舟背水一战的战争一样，本来他们完全不用下这么大的赌注，因为用整个公司的未来去赌。“成长是赌徒的游戏”，但是他们有这个豪迈的目标和理想，因此他们赌的起，因此不会输。人是需要有一点追求和理想的，胆大包天的目标具有强大的刺激功能。能使大家团结，激发所有人的力量。福特在公司还是小规模的时候就以让所有美国人买得起一部汽车来享受幸福生活为目标，IBM在成立初期就把名字从 计算制表记录公司改成国际商业机器公司。索尼在成立初期以改变日本产品在世界上劣质粗糙的形象为目标。何其伟大！其实我觉得这些对于个人又何其不是。就拿我自己来说，就是一个唯唯诺诺的人，从来没有什么太远大的不敢想的目标，对于自己没经验没把握的事情，从来就没有勇敢的去尝试过。到现在，没有参加过挑战杯，营销好点子，ERP等各类大赛中的任何一个，因为觉得自己什么都不会，所以选择了逃避，不敢有任何大胆的想法。很多时候，因为年轻，才更应该有大胆的想法，并赶紧实施它，不然以后就更加没机会了。
对于教派般的文化，最喜欢刚开始的诺斯通的那个例子，其实只想说一句，优秀的公司自有其优秀之处，都有其独特的企业文化和价值观。不要强迫自己，适合自己的才是最重要的。就像本书中的罗伯特，很想在诺斯通中干出一番事业，也很想做更好的自己，但是后来才发现这里的文化不适合自己，他选择退出，然后再一个适合自己的地方干出了一番事业。 我想这一点，爱情亦如是。
对于择强汰弱的进化。就想到了怎么面对变革这一点，就像《谁动了我的奶酪》里面说的观点那样，这一点对于基业长青的公司特别重要，因为公司时间越久，观念越深厚，体制会越来越官僚化，变革的阻力会越来越大。这一点，真心觉得3M公司的做法特别值得推荐，因为他采取了各种措施，采用了各种体制变革和组织构架来鼓励创新和变革，为创新创造了极其好的内外部环境。正如本书中所说的：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明的环境，绝非偶然，其实，创造一种好的环境，从体制组织构架和程序上去刺激他，远比某个领导人去强调或者写个宣言愿景去激励大家实在有效的多。
永远不够好就是要一直有所追求永不满足，这样公司才不会失去继续前进的动力，人也一样。
第二篇：企业何以基业长青
企业何以基业长青
纵观国内外企业发展史，为什么有的企业能够经受百年风雨沉浮而经久不衰，“基业长青”，从而成为“百年老店”?为什么有的企业只能是“昙花一现”的“流星企业”，而不能成为“明星企业”呢?这就给人们提出了一个值得深思的问题：企业可持续发展能力问题。那么，企业靠什么才能可持续发展，从而走上“基业长青”的轨道呢?斯坦福大学柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I．Porras)合著的《基业长青》(Built To Last：SuccessfulHabitsof Visionary Companies)一书研究了那些所谓远景型公司长盛不衰的“秘诀”，破除许多习以为常的“迷思”，读来颇有启发。
企业需要“报时”还是“造钟”
柯林斯和波拉斯在《基业长青》第二章开头的一段话令人深思且意味深长：“想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说：?现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。?这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗?”这段话直截了当地指明企业可持续发展的“秘诀”。
企业拥有一个高瞻远瞩的魅力型精神领袖，就好比拥有一个能够精确“报时”的人；而建立一个经历许多次产品生命周期仍然能够欣欣向荣的企业，就好比是“造钟”。显然，“报时”的人终究会死亡，而“造钟”(这里可以泛指制度或观念)则将万古长青。无论多么高瞻远瞩的产品或服务，无论多么伟大的构想，随着企业经营环境的变化，最终都会过时，整个市场都可能过时或消失。但是，已经“造好钟”的企业却可以长期枝繁叶茂，硕果累累，历经多次产品生命周期、经历数代精神领袖而持续生存和发展，从而造就了“任何产品或服务都有一定的生命周期，任何精神领袖也有一定的生命周期，但企业具有无限的生命周期”的伟大景象。
多年来，人们常用“龟兔赛跑”的寓言教育或忠告大家，要戒骄戒躁。这种教育或忠告固然很有意义，但是，如果我们进一步思考就会发现，这种教育或忠告导致人们只关心结果(兔子骄傲，因此输了比赛)，而忽略了过程。有时候，过程比结果更为重要。对于企业而言，尤其如此。如果我们从其生命周期看，显然乌龟的生命周期更长。这就是一 1
种可持续发展能力。就像“龟兔赛跑”的寓言一样，已经“造好钟”的企业虽然有时也步履蹒跚，但最终还是赢得长距离的竞赛。因此，长距离赛跑的最终胜利属于乌龟，不属于兔子。这是否就是中国人经常说的“看谁笑到最后”呢?
身处21世纪的企业，与“报时”相比，“造钟”就显得更为重要。企业应该从设计产品转向设计组织，创造一个有利于产生优秀产品乃至伟大精神领袖的组织环境。已经“造好钟”的企业能够持续不断地提供卓越的产品或服务，原因在于它们是杰出的企业，而不是因为提供卓越的产品或服务才成为杰出的企业。同样，已经“造好钟”的企业能够持续产生卓越的精神领袖，而不是杰出的精神领袖个人造就杰出的企业。否则，仅仅依靠某个伟大精神领袖(企业家)或某个卓越产品或服务的企业，最终难逃“富不过三代”的“厄运”。
企业应该“造什么钟”
那么，企业应该“造什么钟”呢?这就是企业不管身处何种处境仍矢志不渝的信念，也就是现在很时髦的“使命”(Mission)。使命就是一个企业为何存在的根本原因，它决定了企业的核心价值观。每个企业肯定都有一个使
命，只有满足企业的使命和核心价值观，并愿意为之奋斗的人才适合在该企业工作。如果企业招聘的人与其使命和核心价值观不相符，那么，这个企业就不可能真正持续生存和发展。企业的使命和核心价值观决定了企业的人力资源取向：究竟是想找到一个“养家糊口”的职业，还是找到一个自己“热爱”的事业?“基业长青”的企业拥有这样一批人，他们把企业当作一个事业来做，而不仅仅是当作赚钱和谋生的场所或手段。因此，如果一个企业只以盈利作为自己的使命是不可能长久的。这样的企业会看到什么能赚钱就去干什么，难以拥有独特的商业运作模式，也就不具有可持续发展的生命力。
根据柯林斯和波拉斯的研究，已经“造好钟”的企业主要为使命所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。柯林斯和波拉斯没有否认利润目标对企业生存和发展的重要性，但他们认为利润目标只是企业生存和发展(尤其是可持续发展)的必要条件，只是达成更重要目标的手段，而不是目的。已经“造好钟”的企业使命所驱动，将核心价值观和追求进步的精神融入企业的所有层面，转化为企业的目标、战略和管理行为。这也许就是人们常说的企业文化。
企业文化能够促使那些有抱负的人持续为这个企业的使命而奋斗。企业文化是一种信念，要想发挥作用，首先要使企业的各个成员(尤其是企业高层管理人员)认同它，甚至敬畏它。如此一来，便产生一个问题：究竟企业的文化就是老板的文化，还是老板的文化就是企业的 2
文化呢?“基业长青”企业奉行的是企业的文化就是老板的文化!“基业长青”的企业以其特有的使命和核心价值观塑造其文化，不管老板或经理人如何变更，企业都矢志不渝地贯彻其文化。当然，老板或经理人只有信奉企业的文化，才能或适合为该企业所聘用。反过来，如果老板的文化就是企业的文化，那么，老板或经理人一旦变更，企业的文化也就随之发生变化。这样的企业，“朝令夕改”，员工“无所适从”，缺乏一种明确的使命和核心价值观，自然难以“基业长青”。
当然，企业的文化更是一种行为。如果企业的文化仅仅停留在一种口号上，那么，这种文化也就不会起什么作用。既然企业的文化是一种行为，就要将其真正落实到企业的管理层面并转化为管理行为，企业的老板或经理人必须践行导源于企业的使命和核心价值观的企业文化。
凝集力也是一种持久的竞争力
其实，即使是“基业长青”的企业，也并非一帆风顺。相反“基业长青”的企业大多在长期的发展过程中也历经种种艰难和挫折，同样步履蹒跚，但它却展现出从逆境中迅速崛起的能力，从而最终赢得可持续发展的空间。当然，这其中也许包含许多因素，但是，有一点是可以肯定的，那就是“基业长青”的企业都具有强大的凝集力!正是靠这种强大的凝集力，“众志成城”，企业才有可能战胜种种挫折，“历经磨难”，最终走上可持续发展的道路。其实，一个企业就像一个人，生几次病甚至大病并不可怕，可怕的是从此一蹶不振，难以恢复。如果企业历经“大病”之后，能够依靠自身的凝集力迅速恢复健康，说明它具有强大的生命力，即可持续发展能力。
看过美国“大片”《泰坦尼克号》的人，大多赞美电影所演绎的动人爱情故事。其实，更令人感到震撼的是那几个直到“泰坦尼克号”行将沉没还在拉琴的琴师。拉琴就是琴师的职责。这种在生死关头依然固守岗位、恪尽其职的精神，更令人钦佩。遗憾的是，很多企业缺少这种凝集力，“树倒猢狲散”，甚至树还没有倒，猢狲就散了。一旦企业出了点问题(就像人得了一点小病)，员工首先想到的往往不是如何“同心协力”解决问题(“治病”)，而是忙着给自己“找后路”。这样的企业怎么能够“基业长青”呢?
借用人们常说的一句话：“一个国家没有先进的武器，打不了胜仗；而没有人文精神，仗不打自败。”这里的“人文精神”大体上就相当于凝集力。如果说已经过去的20世纪是“竞争的世纪”，那么，21世纪将是“竞争力的世纪”。没有凝集力的企业犹如一盘散沙，怎能具备强大的竞争力呢?相反，具有强大凝集力的企业，“众志成城”，“无坚不可克”。从这个意义上说，凝集力也是一种持久的竞争力。
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我国企业发展到今天，已经过了“报时”的时代，而到了该“造钟”的时候了。■
(作者单位：暨南大学会计学系)
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