吉林大学军需科技学院作业统一用纸
专业：农林经济管理 学号：83110443 姓名：唐资 成绩：
案例一
1、骨关节炎市场虽然有可能成为市场的热点，但该市场也有很多的不确定因素，如果你是项目团队的投资分析人员，你认为该市场会有哪些不确定的因素？你是如何看待这些不确定因素的？你的最后决策是什么？
不确定因素：市场容量不确定性 市场竞争不确定性 产品研发风险的不确定性 保健品营销能力不确定性 淡季销售疾病教育问题
如何看待：
（1）市场容量不确定性
新产品上市，由于消耗还没有到达稳定水平，可能会造成销售不畅，产品囤积。因此市场的实际消费量还需要评估、调查和预测。
（2）市场竞争的不确定性
一项新产品从产生创意到生产产品要经历较长时间，而在此期间，市场竞争市场环境市场态势等各方面都会有很大的变化。因此，公司要在研发方面竭尽全力，跟上市场变化。
（3）产品研发风险
A.新药研发研发时间长，研发费用高风险大。B.知识产权容易被侵犯。
（4）保健品营销能力不确定性
一些公司发生的质量问题和企业的欺诈行为，逐步使消费者对整个行业不信任。因此要务实、诚信经营，得到消费者信任。
（5）淡季销售
天气转暖，骨关节症状就会得到缓解，产品销量就会降低。所以夏季的销售问题不容忽视。因此要致力于打造优质的服务，和消费者进行密切交流。
最后决策：应该抓住机遇，进军骨关节炎市场。
虽然骨关节炎市场有很多的不确定因素，但是近年来人们对保健品的需求越来越大，因此只要企业懂得分析和避免不确定性因素，发挥骨关节炎市场的优势，挖掘市场潜力，提高研发能力，提高工作人员素质，诚信经营，制定良好的发展战略，树立良好的企业形象，就能在国内国外站稳脚跟，逐步发展壮大。
2、假如蓝光集团有能力打入骨关节炎市场，请对甲、乙两个固定资产投资方案
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专业：农林经济管理 学号：83110443 姓名：唐资 成绩：
进行财务可行性分析，计算净现值、获利指数及内部报酬率。根据计算结果，判断选择哪个方案进行投资？
甲方案：
年折旧额 750×(1-10%)/10=67.5(万元)
净现值
-400-400(P/F,14%,1)-200(P/F,14%,2)+318.125[(P/A,14%,11)-(P/A,14,2)]+593.125(P/F,14%，12)=429.1365(万元)
获利指数
{[318.125(P/A,14%,11)-(P/A,14%,2)]+593.125(P/F,14%,12)}/[400+400(P/F,14%,1)+200(P/F,14%,2)]=1.4743
内部报酬率：当贴现率为28%时，净现值
-400-400(P/F,28%,1)-200(P/F,28%,2)+318.125[(P/A,28%,11)-(P/A,28%,2)]+593.125(P/F,28%,12)=-185.66(万元)
内部报酬率=14%+429.1365*(28%-14%)/(429.1365+185.66)=23.77%
乙方案：
年折旧额 （750+80）×(1-10%)/10=74.7(万元)
净现值
-880-200(P/F,14%,1)+300[(P/A,14%,10)-(P/A,14%,1)]+583(P/F,14%,11)=384.1678(万元)
获利指数
{300[(P/A,14%,10)-(P/A,14%,1)]+583(P/F,14%,11)}/ [880+200(P/F,14%,1)]=1.36399
内部报酬率：当贴现率为28%时，净现值
-880-200(P/F,28%,1)+300[(P/A,28%,10)-(P/A,28%,1)]+583(P/F,28%,11)
=-880-200*0.7813+300*(3.2689-0.7813)+583*0.0662=-251.385(万元)
内部报酬率=14%+384.1678*(28%-14%)/(384.1678+351.6124)=22.46%
因此，可列出如下表格：
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专业：农林经济管理 学号：83110443 姓名：唐资 成绩：
根据表格，蓝光集团应该选择甲方案进行投资。
案例二
1.从XYZ公司的信用政策中分析信用标准、信用条件和收账政策。
信用标准：
客户通过填写标准信用申请表提出授信申请，公司则利用信用授权系统和信用额度及条件系统对这些申请逐一进行评估，并且公司必须保存信用申请表。现金流量和财务成本在可接受范围。公司的银行借款利率为10%。
信用条件：
所有的赊销客户都有对应的授信额度和付款期限，如果某个客户逾期未支付，公司在没有信用经理的授权的情况下不能给该客户提供任何产品或服务。同时，要核查客户的付款能力和状况，通过核查结果来决定是否接受客户的订单。
收账政策：
A.公司从开票到收款的时间可以接受，为45天。将每月的逾期账款余额控制在$89 000以下。B.每天上午1O点以前所有客户付款的汇款通知和有关信函都须交付信用控制员，以便进行客户确认。C.信用经理听取信用控制员的工作汇报并向客户总监提交本周工作报告。D.信用经理负责对需进行“追收”的应收账款作出早期确认和处理。信用经理有权批准支付不超过欠款余额10%的累计追债费用。累计超过$500的须由客户总监批准。E.对每个客户名下坏账的核销权限为:信用经理;客户总监，管理总监。额度分别是$1 000 ；2 500以上；$2500以上。
2.XYZ公司的应收账款目标是如何确定的?能否提出一些改进意见?
应收账款目标是如何确定的：
通过对净利率、净利润等指标的掌控，来最终确定信用周期。
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专业：农林经济管理 学号：83110443 姓名：唐资 成绩：
通过对每月每天的赊销额的把控，将逾期账款余额保持在合理水平。
对于信用控制员，除了数量上要足够完成必需的工作，还要再工作业绩上加以考核，保证工作效率。
改进意见：
公司在逾期账款方面管理不当导致效率较低，造成不必要的投入，比如：对于过期发票的管理、电话传真催款。透支银行存款等方面。因此应该着力改进这方面的管理方式，提高效率。
3.从XYZ公司的信用政策所涉及到的数据分析应收账款的成本和财务效果。
应收账款的成本：
因为平均每个客户的销售额为$400，每年对拖欠客户的管理成本是销售额的25 %，因此应收账款的成本是$100。
财务效果：
因为企业净利润的25%会在146天后就会变成0。因此，只要用户在146天内将欠款偿清，企业就会获利。
第二篇：农商社的多元化之路-公司理财案例分析材料及答案
农商社的多元化之路
一、引言
连续亏损三年的农商社选择了在人们准备过“五一”长假时悄然公布了其1999年度业绩，每股亏损6.17元，每股净资产－7.73元，调整后每股净资产－9.64元，创下了中国证券市场每股亏损和资不抵债的阶段性记录。
农商社是1994年上市，上市之初，实力可谓十分雄厚。商业贸易是其支柱产业，主要经营绿色食品和百货、烟酒、粮油土特产、茶叶、五金、化工材料等各类生产资料和生活资料，经营面积达4万多平方米，商业经销网点逾百家，年销售额10亿元以上，公司保持了很强的盈利能力，净资产收益率达到了16.24%。
二、公司简介
上海市农垦农工商综合商社股份有限公司（简称农商社）于1993年9月经批准改制为股份制企业,1994年2月4日在上海证券交易所上市,属于综合类型的股份制企业，上市当年净资产收益率达到了16.24%。
农商社上市第二年业绩即出现大滑坡，就如王小二过年，一年不如一年。1995年仅实现净利润164万元，较上年下降92％；1997年度亏损10952万元，每股收益为－1.6786元；1998年度亏损10967万元，每股收益为－1.68元；1999年度亏损40243万元，每股收益为－6.17元。从1996年到1999年，农商社经历了连续五年的亏损，上演了一家商业国有控股上市公司的衰败史。
因连续两个年度的亏损，1998年5月4日，农商社股票开始实行特别处理，股票简称为“ST农商社”；因公司连续三年亏损且净资产出现负值，农商社股票于1999年7月5日被停牌。公司股票简称为“PT农商社”。
三、主题内容
（一）农商社多元化经营战略的实施
1.管理层的多元化经营理念
农商社是一家国有控股上市公司，上市公司的控股母公司——农工商总公司从1995年到20##年，一直持有上市公司74.89％的股权，而第二大股东持股比例则不到2％，农工商总公司牢牢把握了农商社的控制权。
农工商总公司是典型的计划经济时代国企，做大情结十分明显。1994年2月，在农工商总公司的规划下，农商社提出了要建立“中国式综合商社”的企业发展构想，试图建立以贸易为先导，以实业为基础，以金融为后盾，集贸易、投资、信息、综合协调功能为一体，成为科、工、贸一体化，内外贸相结合，集团化、多元化和国际化经营的跨国商社。1995年6月，农工商总公司进一步提出口号：“营销收入力争达到1000亿元，自有资产达到100亿元，并跻身上海十大企业集团行列。”
这种跨产业和跨部门的“大而全”的企业架构特点一是大，二是全。“大”，表现为集团化，多元化，国际化。公司的定位是跨国商社，最多时拥有近100家下属子公司，其中联营投资的企业有40家左右。“全”表现出农商社的多元化经营。农工商总公司管理层当时信奉的理念是：多元化经营是企业分散风险的重要手段，公司可以根据市场情况调整经营结构，即所谓“东方不亮西方亮”。
2．多元化经营后的企业核心竞争力状况
农商社单一贸易、缺乏实业基地的商业模式形成不了产业优势，在市场经营环境中缺乏竞争能力。在上市融资后，农商社并不是考虑提高原有产业的核心竞争能力，而是选择了更加分散的经营模式。1997年公司对外投资累计已经超过公司净资产的百分之五十。
众多子公司有一个共同特点：规模弱小和经营分散，缺乏实业项目的支撑，更没有培育出公司的拳头产品。这些新设立的企业积累的行业知识和营销网络均非常有限，与行业的资深经营企业相比具有明显经营劣势。这种经营劣势表现在当行业景气时，这些新建企业获得的收益率将低于行业平均水平；相反当行业景气度开始走下坡路时，新建企业抗风险能力极弱，最先受到市场环境变化的冲击，导致企业经营难以为继。
从1995年开始，由于受国家宏观调控和适度从紧的政策影响，国内市场持续低迷，竞争日趋激烈，使得占公司主营业务40％左右的大宗物资交易受到较大冲击；同时，受政策变化影响，烟草批发业务被取消。外部环境的变化使企业经营形势日益严峻。首先，多元化经营并没有成为农商社新的收入和利润增长点；根据最基本的假设，增设子公司后由于子公司必然存在产品和服务销售，因此总销售收入必然提高。然而，农商社的财务数据告诉我们，在实施多元化战略后，观察农商社主营业务收入的变化趋势，可以清晰地看到，农商社自上市以来其收入逐年持续下降，并且无止跌的迹象。1998年的主营业务收入只有1995年的一半。20##年公司主营业务收入为2.87亿元，较上年同期相比更是下降了50.3％，仅仅为1994年的五分之一，说明公司主业出现大幅萎缩。也就是说，企业赖以生存的收入源泉已经日渐枯竭。另外，通过设立子公司实施多元化也可以从投资收益项目中反映出来，从表1的投资收益的数据看，投资收益的金额也是呈现下降态势。从1997年到1998年，投资收益更是下降了85%。
表1 农商社主要财务指标
（数据来源：根据农商社1995～20##年年报整理）
3．多元化经营后的资产专用性与退出壁垒
当企业进入新的行业和领域，必须购买生产经营使用的相关专用设备。在购买资产时企业必须用市场价格进行采购，企业在新行业中的经营经验越薄弱，则企业这些新资产的专用性就越强，或者这些资产的流动性就越差，清算价格与历史成本的差距就越大，企业将不得不对其资产提取高比例的跌价准备。因为企业很难以适当的价格将不用的设备转让给同业的生产商。当企业在新行业中生存难以维继，准备选择退出时，其退出成本也会很高，这表现在企业在退出时导致投资损失。
从1997年起，公司开始收缩战线，清理对外投资项目，剥离了14家农场商店、5家子公司，力图止住“出血点”，之后还将上海前卫柑桔公司退回给农工商集团。在资产清理中，农商社承担了严重的损失，这种损失包括了在新行业投资的资产价值的急剧下跌以转让资产的损失。
（二）农商社多元化经营后的财务状况
1.资金运用状况
（1）对联营公司的长期投资
农商社的多元化、集团化企业发展构想，离不开资金的支持。新建企业的厂房、办公楼、机器设备以及人员招聘、营销网络的构建都需要投入大量的资金。从1996年年报看，农商社投资的联营公司达到42家，总投资金额为74,756,073.51元。
（2）为控股股东下属公司担保
为了满足农商社总公司经营多元化对资金的需求，农商社为母公司的附属子公司提供了金额巨大的担保，尽管这种担保行为不会带来直接的现金支出,上市公司将不得不由此承担担保责任。
1998年农商社年报列出了19家受担保企业，其中绝大多数的企业名称中带有“上海农工商”字样，最大的被担保方是大股东农工商集团总公司，担保金额达2亿多人民币。公司为关联企业提供担保人民币70.89亿元、美元603万元、港币3500万元。1998年8月14日农商社一举公布了23起诉讼案，诉讼要求公司承担清偿或连带清偿责任的逾期借款人民币逾6200万元，港币逾3500万元，23起诉讼农商社无一例外地败诉。
截止1999年12月31日，农商社为以集团总公司为首的关联方提供担保共计人民币68347.5万元，美金55万元，为非关联方提供担保2700万元，港币3500万元，其中集团总公司26622万元。在所担保的金额中，涉讼比例近半。
2．费用和利润状况
多元化经营后，农商社公司下属子、孙公司和分支机构日渐增多，相应的人员编制也必须大幅度扩充。机构和人员的增加必然使其管理费用直线上升。农商社“经营门类多、行业跨度大和结构不合理”的业务格局使子孙公司相互间缺乏产业关联，企业的经营业务的繁杂提高了管理和沟通成本。而且，“法人多和管理幅度大”的管理格局使公司总部很难对下属公司或分支机构实施有效的监督。以上三个方面造成了农商社管理费用居高不下。
在1995年，农商社由于涉及的业务领域较广，其管理费用达到了3900万元。1996年随着企业多元化战略的步步推进，管理费用也是水涨船高，1997年、1998年可谓一年一个台阶，到1999年，管理费用竟然令人吃惊地达到了3.04亿元，而同期主营业务收入也只有5.77亿元。管理费用的高企严重地影响了企业的盈利能力和竞争能力。值得说明的是，在1999年3.04亿元的管理费用中，有近2.7亿元是对各项资产计提的减值准备，这一个方面说明企业对资产管理不善，另一方面还涉及到了资产专用性和流动性风险问题。快速扩张、多元化经营导致了公司管理费用飞涨；为满足控股股东的资金需求，大量借款又导致了公司财务费用狂增，见表2。
表2 农商社的费用与利润情况表 单位：万元
（数据来源：根据农商社1995～20##年年报整理）
从上表可以清晰地看到，农商社管理费用和财务费用开支巨大，6年累计的管理费用和财务费用分别高达5.4亿和4.0亿左右，而公司同期的利润总额竟然为－7.0亿。显然，公司的经营现金流量是根本无法满足公司巨大的费用开支需求。在公司无法通过经营获取现金流量的情形下，看来只有通过由上市公司出面向银行借款了。更为恶劣的是，控股股东在占用了资金后，竟然让上市公司承担由此产生的利息费用，以至于上市公司的财务费用连年飞涨。
问题
1、多元化经营后给农商社的经营管理带来哪些问题？造成这些问题的原因有哪些？
2、如何从财务层面上对农商社多元化经营进行评价？
3、我们从农商社的多元化经营中应该汲取哪些经验教训？
4、多元化经营应该具备哪些基本条件？其理论依据是什么？
5、如何辨析多元化经营与专业化经营的优缺点？
答：1、多元化经营后给农商社的经营管理带来的问题主要有：
一是企业缺乏核心竞争力。农商社单一贸易、缺乏实业基地的商业模式形成不了产业优势，在市场经营环境中缺乏竞争能力。在上市融资后，农商社并不是考虑提高原有产业的核心竞争能力，而是选择了更加分散的经营模式。众多子公司都规模弱小，缺乏事业项目的支持，更没有培育出公司的拳头产品。
二是资产专用性太强、退出壁垒太高。企业在新行业中的经营经验薄弱，导致资产的专用性强，流动性差，同时也导致退出成本过高，清理资产时需承担巨大损失。
三是企业财务状况差。在资金运用上，对太多联营公司投入大量的长期投资，现金流短缺，同时为控股股东下属公司担保，导致诉讼和担保之处巨大。在费用控制上，因无法整合资源，人员编制大幅度扩充，导致管理费用直线上升，“经营门类多、行业跨度大和结构不合理”的业务格局提高了管理和沟通成本，母公司又缺乏对子公司的有效监管，导致管理费用居高不下。因为连年经营不善，利润负增长，导致农商社缺乏未分配利润，需要借款来满足公司资金需求，从而使得财务费用狂增。
导致上述问题的原因主要有：
一是企业缺乏核心竞争力。农商社的支柱产业是商业贸易，在实业和金融方面没有优势，在选择多元化经营之后，没有意愿提高原有的主业的核心竞争力和企业的管理水平。
二是人才准备不充足。从材料中可看出，农商社缺乏对下属公司或分支机构的管理和沟通经验，又缺乏对新行业的行业知识和营销能力，新建企业收益率低于行业平均水平。
三是资金实力不够充足。盲目的扩张已经超出了原有产业所能承受的能力范围，且公司的经营现金流无法满足公司巨大的费用开支需求。
四是进入的新行业壁垒较高。农商行进入的新行业需要大量资金购买厂房、办公楼、设备等，在业务选择过程中，未科学分析进入的新业务的投入产出比和未来增长机会。
五是原有业务与进入的业务相关性低。农商社进入的新行业太多、太分散，各业务领域之间的资源与优势难以共享，从而不能通过规模经济来降低多元化经营的成本。
2、从财务层面看农商社的多元化经营：
（1）公司主业大幅萎缩，收入源泉枯竭。由于受国家宏观调控和适度从紧的政策影响，国内市场持续低迷，竞争日趋激烈，使得占公司主营业务40％左右的大宗物资交易受到较大冲击；同时，受政策变化影响，烟草批发业务被取消。外部环境的变化使企业经营形势日益严峻，同时多元化经营并没有成为农商社新的收入和利润增长点，主营业务收入逐年大幅下降。
（2）子公司的投资收益不理想。众多子公司都规模弱小和经营分散，缺乏实业项目的支撑，更没有培育出公司的拳头产品，经营劣势明显，行业景气时，这些新建企业获得的收益率将低于行业平均水平；相反当行业景气度开始走下坡路时，新建企业抗风险能力极弱，最先受到市场环境变化的冲击，导致企业经营难以为继。
（3）企业对资产管理不善。没有足够的人才、经验和销售网络，导致资产的专有性太高，购买资产用市场价，而清理资产时只能贱卖，是农商社承担了严重的损失。
3、从农商社的多元化经营中吸取的经验教训：
（1）要选准多元化经营的切入点。在选择进入的行业时要选前景光明的领域，而且企业本身要有足够强的基本条件，选择的行业要有增长空间，子公司要有较强的竞争优势和抗风险能力。同时尽可能选择相关行业，达到资源共享，节约成本，产生协同效应。
（2）要恰当选择多元化经营的途径。应当根据前期的调研和可行性分析，采用独立发展或合作联盟或并购等方式，以达到最佳的投资组合。
（3）要把握多元化经营的风险。要有效评估原有经营产业的风险，衡量市场整体风险、行业进入风险和退出风险、内部经营风险等，尽可能将风险控制在合理水平。
（4）正确消除多元化投资风险。在分散风险是，要注意行业间的匹配，高风险行业匹配低风险行业，传统行业匹配新兴行业，高利润行业匹配利润稳定行业。同时要注意各行业所处的生命周期，从而匹配行业间的生命周期。
（5）要专注于核心竞争能力的培养。企业多元化经营成功与否，很大程度上取决于核心能力的强弱，要保持和培养企业的核心能力，如开发独特的产品、独特技术、独特营销能力等。
4、多元化经营应具备的基本条件：
（1）要充分了解即将进入行业的市场前景和发展空间。
（2）需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理层和先进运作机制。要对即将进入的新领域有比较充分的了解，最好是已经掌握了充足的市场信息，并有在进入该领域后创出特色的能力。如果仅仅是对当前产品简单的重复，不仅不能带给企业预期的效益，甚至还有可能成为原品牌的累赘，进而影响其发展。
（3）现有产业无论是生产还是销售，都很成熟、稳定，并且也有开拓新产业的足够资金实力、人才储备、技术和管理水平。
（4）在自己的主营业务领域形成一定的规模、创造真正的核心竞争力，并且成为该领域的市场领先者。企业本身已经具有了专业化的经营基础，即已经有了一块相对稳定的根据地，可以为企业新的经营行为提供必要的资金和管理支持。
（5）原主营业务已经开始呈现饱和状态，增长速度开始放慢，利润率呈现下降趋势，或者企业现有的产业已经是夕阳产业，发展前景渺茫。
（6）要有充足的资本或有很强的融资能力。开创一个新领域，不管采用的是什么手段，都会需要大量的资金。
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
5、对于多元化经营与专业化经营的优缺点：
专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。
（1）多元化经营的优势：
①分散风险，提高经营安全性。各行业有不同的风险，高风险行业匹配低风险行业，就能达到分散风险的目的。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。
②资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。
③追逐利润优势。如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。
多元化经营的弊端：
①规模经济的丧失，资源配置过度分散。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。
②经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“X-非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。
③资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。
④此外还可能有产业选择失误、多元化时机不当、利益不对称、企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧、企业内部的激励机制效果不佳等问题。
（2）专业化经营的优势：
①规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。
②核心竞争力优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。
③目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
专业化经营的弊端：
①抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
②市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定。