题目：中小企业的企业战略管理

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正文：

案例：

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

分析：

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动 没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

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背景：

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于18xx年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司之所以能有这样的成就，除了因为它拥有高质量的产品、优化的管理系统、优质的品牌文化、高超的营销策划之外，它还具备完善的供应链管理。

在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。

宝洁物流在中国发展过程：

1、

19xx年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中中国业务发展的历程。刚开始进入中国市场时，宝洁公司在美国采用的技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现，除了沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业能用电子订单和宝洁交易外，太多零售商和分销商连EDI（电子数据交换）都没有。所以，宝洁公司对分销商只能采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移，但回款难和市场覆盖差等问题让宝洁遇到了瓶颈。

19xx年开始，宝洁公司采取各种方式帮助分销商分销商品，以此企图达到扩大市场覆盖率和迅速回收资金的问题。但是这种做法却使宝洁公司的产品成为了价格“标靶”，低下与动荡的价格使宝洁公司蒙受了巨大的损失。

2、

19xx年，宝洁公司推出了“宝洁分销商20xx计划”，使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁公司的经营的发展提在优先发展的地位。分销商竞争力的提高，使得宝洁公司能在短短几年内建立起自己的行业标准——ebXML的国际标准。利用ebXML，宝洁公司实现了全国各大分销商的综合信息管理系统将与其系统

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“裤子如何变短了”的N种分析

一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。

感想如何？

三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。

四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。

五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。

六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。

七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。

八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。

原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。 这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做,于是,在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚， 分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。 对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题？信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业

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幼儿园安全管理案例分析及对策

案例一：教师擅离岗位之后

一天中午，某幼儿园中班的大部分幼儿都睡着了，还有个别幼儿没睡，这时，值班教师便到别的班去倒开水，并聊了一会儿，待她回班后，发现一名幼儿头部红肿，问其原因，是刚才教师外出后，他在床上玩耍，不小心摔伤的，教师赶忙帮幼儿揉了揉，便安慰他睡了觉，下午当家长接孩子时看到幼儿伤情，非常生气，要求领导解决处理。

案例二：疏忽带来的结果

某幼儿园大班中午午睡前，教师在活动室督促幼儿收拾整理游戏材料，先进去的几名幼儿在过道玩，一幼儿一不小心摔倒在地上，其他幼儿赶紧告诉当班老师，教师立即检查，发现其没有外伤，两只胳膊也能动，幼儿自己也没有异常反应，便安抚其入睡；交接班时，由于教师疏忽，未曾将情况交接给下午班的教师，幼儿起床时，下午班的教师发现该幼儿穿衣服时抬不起胳膊，教师翻开衣服发现右肩处红肿，随机将幼儿送医务室，保健医生检查后，建议马上到附近医院拍片检查，经检查，该幼儿锁骨骨折，之后，通知其父母，父母将幼儿领会，于第二日向幼儿园提出幼儿住院的要求。

原因：第一，教师擅离岗位，玩忽职守，没有尽到作为一个幼儿园教师应该有的责任；第二，在伤害发生后，教师对幼儿的伤后处理方式太随意，不具备基本的保育、保健知识；第三，幼儿园本身的规章制度没有很好地束缚教师的行为。

分析：这样的事件无论是对于幼儿来说还是对于教师来说，都是意外中的意外，但是教师就应该具备处理意外的能力，在幼儿午睡的时候，并不是所有幼儿都可以熟睡，有一部分幼儿只是闭上眼睛休息，只要有一点异动，就会激起他的兴奋细胞，我曾不止一次地观察到幼儿园幼儿午睡的时候，很多幼儿一会儿抬起头晃晃脑袋，一会儿去玩身边的幼儿的身体等等；所以在幼儿午睡的时间，教师是不可以掉以轻心的，教室内至少应该留有一个教师照看。

在意外发生以后，教师对幼儿受伤这件事情不够重视，处理地太过随意，这是大部分教师的弊病，觉得只是撞了一下，揉一揉就没事了，虽然大部分幼儿受伤后确实都只是皮外伤，但是也有个别幼儿会伤及内部，这是教师应该重视的，幼儿受伤其实是在所难免的，这一点大部分家长都可以理解，但是如果由于教师的疏忽而导致自己的孩子没有得到及时的治疗，家长是会很严肃对待的；所以对于每一个受伤的幼儿都应该提起足够的重视，仔细的检查；

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案例：IT项目管理分析

摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理??

1 项目描述

某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。

1.1 背景

客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。

A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。

B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。

总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。

1.2 结果

B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。

无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。

2 项目过程

那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？

2.1 起始阶段

在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。

查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。

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7、基于开篇问题回答下列问题，要写满两页纸。

A、案例中的真正问题是由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。

B、案例中的情况在现实中是存在的，项目经理的职能不仅仅是需要能够解决问题，能与所有干系人形成良好的沟通。，对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少的人，是无法成为一个合格的项目经理的。

C、nick carson 不是一个好的项目经理，他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。

除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。

Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。

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案例1 A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在xx年内做到全国同行业排行前5名。20xx年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。

老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出20xx年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。

请回答下列问题:

(1)企业产生问题的原因有可能是哪些方面?

(2)该企业采取的新制度会带来什么问题?

(3)您对该企业的薪酬制度设计的建议?

【评分标准】

(1)为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

(2)为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

A.对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

B.薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

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