市场营销课程设计报告设计

戴尔公司

一、 公司注册及其基本信息

1、公司名称：戴尔公司

2、所在区域：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一到日本、

韩国和中国香港地区。

企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务。

位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一。

位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。

3、信用等级:AAA

4、品牌名称: 戴尔

5、产品档次：高档

二、 戴尔公司创立背景

19xx年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Corporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价

格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。

三、戴尔公司发展外部分析研究

（一）宏观环境分析

1、消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。

2、一些列税制改革，税收减免。

3、经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、

外交政策上：门户开放式。

4、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。

5、全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。

6、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。

通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。

（二）五力分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，

但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向

计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑

的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没

有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也

急追不舍，不断推出新产品。

（三）外部机会和威胁分析

机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：

1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争

能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。

2、优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工

配置战略

3、威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现（3G和智

能手机）。

4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，

戴尔的低价优势保持不容易。

四、戴尔公司发展的内部分析研究

（一）价值链分析

由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：

1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生

产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。

2、多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的

售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。

3、戴尔公司实施电子商务化物流。

（二）戴尔公司内部的SWOT分析

1、机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户

群服务更快的市场成长速度。

2、优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规

模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。

3、、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不

利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。

4、劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行

问题。从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。

五、戴尔公司发展的战略选择

过上文对戴尔公司的内外部分析，今后戴尔公司发展可以选择的战略

有：

战略一：继续戴尔公司本身的优势，即低价位以及低价附加值。使戴尔公司在价

格战中求生存，获取利润，成为“成本领袖”。

战略二：以合作取代竞争战略。戴尔可以与行业内其他企业或者其他行业的企业

进行合作，在充分利用自身优势的情况下利用其他企业的优势，互惠互

利，达到双赢的效果。

战略三：有侧重的多元化战略。戴尔可以自身发展和市场变化的角度看，实行多

元化战略有助于企业分担风险和实现迅速成长，而戴尔的多元化方向可

以侧重于IT行业，互联网服务业务，通信业务等。

战略四：继续戴尔公司的差异性战略。不只在产品上对客户的个性化服务，在附

加值上也采用差异性服务。

战略五：混合战术。以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中。

五、

六、促销策略

（1） 广告。广告在戴尔的网页中无处不见。戴尔的网页中有各种各样的多

媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。

这些都能充分地激发消费者的购买欲望。

（2） 公共关系。在戴尔公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关

系策略。例如。在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新

电脑世界的新闻信息发布等等。

（3） 营销渠道策略。在戴尔的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策

略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即

没有中间商。这是因为戴尔在提供用户自定义设计时曾经提出了这种

服务的一项优势，这是由于采用了这种服务。才减少了二次安装和二

次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可

以卖的很便宜，同时，也使计算机发生故障的可能性减到最小。戴尔

公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得

了巨大的成功。

六、 优点

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。19xx年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入20xx年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克?亨特一语道破天机

优秀的物流

1.机动灵活、成本低廉的配送系统

减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。

2.供应链系统的动态供需平衡

又能稳定的客户及供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧张或滞销的现象。

3.电子化贯串整个供应链流程

大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。

七、存在的问题

戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调

整也造就了“热戴尔”。

存在的问题

1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑

5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

6.直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。（即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国英语）

7.今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在19xx年推出了网站，并在19xx年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司windowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔Poweredge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。

第二篇：市场营销课程设计报告

南 京 工 程 学 院

市场营销课程设计报告

姓名：  蔷         

学号：          

班级：                       

2012  年  6  月

【案例】：

世界摩托车行业在20世纪的后25年发生了巨大的变化，由过去基本的代步工具已变成了消遣的工具。在此刺激下，市场上升很快，尤其是在美国市场。但是，市场的领导地位已转到日本厂商。

1．市场趋势

摩托车的用途与国家的经济发展相关。最初，摩托车由低收入者作为基本的代步工具来替代汽车。当国家的收入增长时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变为第二需要，用为消遣而不是交通工具。1974年，世界摩托车市场包括处于这几个阶段的国家：美国与加拿大处于最后阶段，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二阶段，以汽车替代交通工具；其余国家处于第三阶段。

1950～1960年之间，美国摩托车的拥有量处于50万左右。在随后的15年里，销售上升，从1960年的40～50万辆上升至1974年的100多万辆。实际上，所有的机器都是进口的，大多数买者既买汽车，又买摩托车。人口变化是如此迅速增长的原因。1960～1970年，美国人口增长了13%，14—24岁的人总收入从270万美元上升为410万美元，同期的个人可支配收入从1934美元到3 348美元。

销售增长却不是这样。20世纪60年代早期，一个全新的消费者阶层被新式的、轻便的、便宜的日本摩托车吸引。第一代的购买者占这些年摩托车销售的80%。60年代中期，销售趋平，80%的摩托车卖给了重置购买者。1968年开始，销售增长开始加速，原因是消遣型车受欢迎（流行）。生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974年的38家，“两用”车的数量超过了较小功率的新产品（350 cc以下）吸引了新的消费者——摩托车爱好者进入市场。

这一时期，当重复购买者熟悉这一行业时，大摩托车的销售量变化巨大。超过750 cc的超级摩托车从1968年到1974年年增长47%。而350 cc以下的则基本停滞不前。这些大的摩托车几乎用于代步。70年代，日本扩大了他们的出口产品线，包括过去为英美厂商生产的大型摩托车。日本产品不仅拥有英国产品的优点，而且还新增了其他优点，并且日本厂商还利用他们的声望来建立其可信度。到1974年底，2.4%的美国人有摩托车，消遣用的占600万辆中的20%，代步和两用的各占40%。

2．成熟市场的购买决策

1974年美国摩托车的需求包括大量的消遣用途。一半以上的买者低于25岁，90%的是年轻男性，其人均收入为12 720美元。81. 2%的买者是通过家庭成员或朋友介绍的，购买过程涉及大量观察、收集信息，平均要八周。信息来源包括：其他摩托车拥有者(85.3%)、经销商访问(82.2%)、摩托车杂志(68.9%)、厂商文献( 51.9%)、竞争结果(38.6%)、试骑(37.8%)。平均来看，3.7个车型被考虑过。

 购买者在选择品牌或车型时，要考虑很多因素。一半以上的第一代购买者选175 cc，重置购买者喜欢大型，特别是他们熟悉的型号。只有1／3的重复购买者选老品牌，尽管在几个消费者群中有明显的品牌忠诚度证据。

美国98%的摩托车使用者用于除日常交往之外的目的，58%用于上班或上学。只有38%的常用于超过10英里的旅途。人们经常使用代步摩托，特别是大的摩托。600 cc和以上级别摩托的平均行驶距离为5 441英里，而消遣用的只有2 273英里。

95%的购买者通过信贷，55%通过银行，20%通过金融公司，20%通过信贷工会。在同一档次的摩托车购买上，消费者受小差距的价格（10%以下）影响很小。

 3．分销

在美国，摩托车通过分销商（厂商的子公司）和商人销到消费者手中，零售价的10%给分销商，25%给商人。商人是独立的，通常是摩托车及其配件的专业人士，由于需要专业知识、热情的推销员和完善的服务支持，因此，其他商店（百货）很难有效地处理摩托车，如西尔斯就是因为不能提供良好的售后服务而退出，同样，通过汽车商来销售摩托车也不能成功。

1960年，只有3000名摩托商人，其中大多数是业余的。1974年上升为10000名，大多数为小企业。每个商人年平均销量为新摩托200辆，旧摩托35辆。80%的商人是厂商特许经营，大多数是专营的，也即只能经营特许者的全线产品而不能经营竞争者的品牌。摩托销量稳定，附件、配件和服务在商人业务中起着重要的作用。1974年，雅马哈商人调查显示，商人销售净值平均为14%，税前利润为净值的35. 3%，收益率为5.1%，平均存货期为一年四次，商人销售收入的1.2%通过报纸、黄页、电台和电视进行促销和广告。相对而言，很少与厂商一起做广告。

4．竞争者的历史发展

20世纪60年代，美国摩托车市场的竞争者变化很大。早期主要有美国的哈里·戴维森、英国的BSA、TRUMPH、NORTON和意大利的MO-TO-GUZZI。1959年哈里·戴维森是市场领导者，销售额为1 660万美元，该年日本厂商本田和雅马哈进入市场。二战后，日本摩托车发展很快，以适应市场对便宜交通工具的需求。1959年，本田等日本公司生产了45万辆摩托车。本田以5 500万美元的销售额成为世界最大的摩托车厂商，与其他依靠分销商的外国厂商相反，本田建立了自己的美国分公司在美国推出轻型车，其零售价250美元与美英的大车售价1000—1 500美元相比较为便宜。

本田花了4年的时间从西海岸向东一点一点地开拓市场，1961年，它有125个商人，花了15万美元在地区做广告，以改变40年代起摩托车使用者的不好形象：1953年由马龙·白兰度主演的电影《The Wild One。》。本田将诉求点放在中产阶级“本田车上的人是你遇到的最好的人”，此营销努力由大量的广告支持。1965年预计花了400万美元，其他日本厂商也类似，雅马哈为150万美元，铃木为70万美元。本田的战略很成功，美国的销售额从1960年的50万美元，上升为7 700万美元。1966年底，此三家日本公司占有美国市场的85%，从1960年无关紧要的市场成为主要市场。

20世纪60年代初，英美和日本厂商都受益于市场的转变和扩大。1960～1966年，英国的出口加倍了，哈里·戴维森从1959年的1 660万美元上升为1965年的2 960万美元。与此同时，日本厂商在其他出口市场继续增长。1974年，全日本的摩托车总产量达340万，其中290万(85%)为出口。他们已占领了市场的绝大部分份额。

总之，到20世纪70年代中期，日本厂商已占有了市场的主要份额，而20年以前这是欧美厂商的市场。20世纪有100家美国公司生产摩托车，现在只有哈里·戴维森和一个非常小的公司了。

5．日本厂商的战略要素

本田等日本公司的战略基本类似，都重视市场份额和销量，他们根据年销量而不是短期利润来建立其目标。为实现这些目标，他们只要意识到市场机会或威胁，就更新或重新设计产品；让价格水平适应于市场份额目标，有必要就下降；在所有竞争激烈的市场建立有效的营销系统，而不管短期成本；从长远出发来规划和制订目标。

日本公司的财务政策也支持其增长导向，典型的低分红和高负债率，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增长率。高的销量使其可以大规模生产，机器和生产线都是高度机械化的，使用的技术也很先进。由于购买量大，他们与零部件供应商建立良好的关系，有时通过交叉持股来巩固。这样，供应商也有规模经济。由于新的部件发展，使得提供的服务、交货和质量控制都是高水平的。他们的研发费用也很高，从而使其新产品导人期相对较短。

6．竞争厂商的相对成本

日本厂商依靠比其英美对手优质低价的产品取得了市场的主导地位，同时，他们依靠成本优势而获得了持续的利润。日本与西方国家在工资率上的差异对日本公司早期的迅速增长起着很大的作用：1959年，日本人均收人为299美元，英国为1019美元，美国则为2 232美元。日本厂商以对高效技术的投资来赢得生产效率（1962年，本田净固定资产投资为8 170美元／人，而NVT在1974年才为3 250美元／人），日本厂商也很重视研发，1960年，本田雇佣了700名设计和工程师，NVT在1974年才有100名工程师和技术工人。

日本厂商的成本是其经验曲线的明显例证：生产加倍后单位成本都下降一定比例(13%～15%)。基于提高的效率，本田在美国的各型号摩托车的价格从1970～1975年基本没有变化，尽管同期消费价格上涨了40%。

由于加速的经验积累和规模经济，他们可以减少分销费用作为一定比例的销售额：销售人员、实体分配、商人支持和培训、广告和总部管理费。但是，他们没有这样做，而是继续同样的支持，从而给予消费者很大的价值，并巩固了其市场份额。

生产量的扩大使其可以采用更加先进的技术，由劳动密集型变为资本密集型。原材料购买也有规模经济，供应商也有经验曲线作用。

二、分析提示

此案例叙述的是20世纪70年代的事情，但是，其揭示的意义对现代企业市场营销仍然有着很强的指导意义。它主要说明，70年代，本田等日本公司是如何通过战略规划和良好的经营组合，从而成功进入美国摩托车市场，而当时美国的领导者在环境发生了巨大变化的情况下，为什么不及时对此作出反应，采取相应的措施来对抗日本公司的竞争。这告诉我们，在外表看起来市场并没有发生变化，但实际上，竞争者已经使原有的领导者地位发生动摇。它同时告诉我们，应当怎样看待市场机会和如何制定有效的营销组合战略以成功进入一个市场。

本田等日本公司成功进入美国摩托车市场的主要原因，主要是以下几个方面：第一，战略规划具有前瞻性，财务制度有利于公司的长期经营；第二，市场定位准确，营销组合策略具有针对性等。

哈里·戴维森为什么对本田等日本公司的竞争行为没有及时反应？主要原因：第一，没有战略眼光，尤其是没有全球战略眼光，没有危机意识；第二，过分相信美国人对其品牌的忠诚度和过去的产品形象，相信美国人会出于民族意识而购买美国摩托车等。

【市场营销课程设计分析报告】：

成功永远留给有准备的人。这绝对不是一句空话，日本的成功在很大程度上取决于它制定的出色的市场营销组合战略：

第一：及时的发现市场机会，并且根据市场机会和所面临的新的挑战和危机重新分析和定位市场，进而制定市场营销组合战略；

第二：产品的定价合理，符合本公司经营状况；

第三：日本在广告上投入很多，广告的设计、内容符合顾客的需求；

第四：由于日本先进的生产技术，致使日本的生产成本大大降低，在与美国其他的摩托车公司形成自己的竞争优势。

细致的市场调查是日本进入美国摩托车市场的开端。

①目标市场环境分析：

一、    地理环境分析

美国摩托车市场的趋势：最初低收入者的代步工具——收入增长，摩托车比例上升——收入持续上升，摩托车用于消遣；1974年，世界摩托车市场包括处于这几个阶段的国家：美国与加拿大处于最后阶段，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二阶段，以汽车替代交通工具；其余国家处于第三阶段。

根据以上信息，美国摩托车市场：人们的收入增加，可支配收入也相应的增加，人们的需求层次提升，人们的消费层次有很大的提升空间，当前的已有的摩托车车型已经不能满足人们的当前需求，人们需要的不是单纯的交通工具，而是一种生活格调和情趣。用于消遣的摩托车占据主导地位。

以上是美国摩托车的拥有量，从图表的信息中可以看出数量呈上升趋势，而且增长的速度加快。根据调查，人口变化是美国摩托车快速增长的主要原因。

二、    人口环境分析

1960～1970年美国人口增长了13%，14—24岁的人总收入从270万美元上升为410万美元，个人可支配收入从1934美元到3 348美元。

美国人口的增加，美国摩托车市场规模扩大，在摩托车市场中，青少年购买摩托车的比重较高，青少年的收入增加，摩托车的潜在消费者增加。

三、    心理因素

20世纪60年代早期，一个全新的消费者阶层被新式的、轻便的、便宜的日本摩托车吸引。1968年开始，销售增长开始加速，原因是消遣型车受欢迎。生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974年的38家，“两用”车的数量超过了较小功率的新产品，吸引了新的消费者——摩托车爱好者进入市场。

心理因素是指按照消费者的心理特征细分市场，心理因素包括：个性、购买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等。20世纪六七十年代，城市太过于拥挤，而且污染严重，所以很多美国人都从东北部工业区向南部的“阳光地带”迁移 ..由此可见， 20世纪六七十年代，美国人不仅仅局限于生存层次的需要，而是开始注重生活的质量。对于摩托车的购买动机，代步工具——消遣——爱好。

四、    行为因素

2.4%的美国人有摩托车，消遣用的占600万辆中的20%，代步和两用的各占40%。

美国的摩托车市场已经进入成熟阶段，美国摩托车购买量已经很大，人们购买摩托车的信息来源多种多样。其中，从其他购买者中获得信息的比例较大，由此可见，消费者很注重产品的口碑。可以通过加强产品的性能、质量、外观，挖掘竞争企业的初级顾客，发展潜在顾客，逐渐形成自己产品的忠实顾客。这一时期，各种信贷方式已经成熟，为信贷购买者提供了方便。以往美国摩托车制造商的摩托车设计风格的基调是大型粗犷；而以本田为首的日本摩托车制造商则别出心裁，极富创新地将目标市场扩大化，适于当前美国摩托车主要应用于消遣的市场，将摩托车定位于交通工具。

②战略分析

本田等日本公司将企业的目标使命定位在占领美国市场份额以及其他出口市场上，根据销量而不是短期利润来建立长远目标，经过对美国市场的分析，根据市场大小、市场成长率、历史的利润率以及本产品的市场占有率、产品质量、分销能力的综合考虑，在“多因素投资组合”矩阵中，本田居于竞争能力强、市场吸引力强的位置，进而采取增加资源投入和发展、扩大业务战略。

从成长战略上我们可以看到，本田等日本公司采取的是密集式成长战略，通过生产新式轻便便宜的日本摩托车来引导一个全新的消费者阶层，从消遣型车到两用车再及超级摩托车积极进行市场开发，高额投入研发费用进行新产品的开发向市场推进新产品。

在选择竞争战略时，日本公司主要折射的是成本领先战略：建立自己的分公司销售产品，避开分销商、商人的提成；与供应商建立良好的关系压制原材料成本；加大技术投资成本以降低单位产品成本等致力于企业内部的成本监控，通过改进设计、降低人工费用和生产创新在研发、生产、销售等领域使总成本降到最低从而获取高于行业均水平的利润。

在经营上，日本公司有重要的特色就是它的财务制度：支持其增长导向，典型的低分红和高负债率，充分发挥了财务杠杆的效用，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增长率，并且为公司及时更新设计新产品、降低价格水平、建立有效的营销系统、发展长远的规划和制定目标都提供了强有力的经济支持。

③产品价格策略

本田建立了自己的美国分公司在美国推出轻型车，其零售价250美元与美英的大车售价1000—1 500美元相比较为便宜。

日本与西方国家在工资率上的差异对日本公司早期的迅速增长起着很大的作用：1959年，日本人均收人为299美元，英国为1019美元，美国则为2 232美元。日本厂商以对高效技术的投资来赢得生产效率。               

日本的工人的工资薪酬比美国要低了许多，并且在美国建立了自己的分公司，可以减少中间商的营销支出，由于，日本的年销售产量较多，日本的技术水平较高，，由劳动密集型变为资本密集型。原材料购买也有规模经济，供应商也有经验曲线作用，降低了生产成本，日本的摩托车定价远远低于美国摩托车市场的定价，在美国摩托车市场激烈的竞争中占据绝对的优势。

④广告投资

1961年，花了15万美元在地区做广告，以改变40年代起摩托车使用者的不好形象;其他日本厂商也类似，雅马哈、铃木等也投入大量资金，本田的战略很成功，美国的销售额从1960年的50万美元，上升为7 700万美元。1966年底，此三家日本公司占有美国市场的85%。

 日本摩托车的产品策略是高质量、多品种、轻巧和低价位。这一巨大的优势只有广为人知，才是日本这一巨大优势发挥的前提。日本十分注重广告宣传的作用。并且打出了“本田车上的人是你遇到的最好的人”的标语，通过组织媒体，给人们塑造一个全新的摩托车形象，改变人们以往的观点，赋予全新的理念，有利于开拓市场。根据以上资料表明，以本田为首的日本摩托车公司的广告投入经费远远高出美国竞争者。大量的广告投入不仅仅取得良好的广告效果，而且由于较高的产量，使得实际分摊到单位产品上的广告费，实际上并未增加成本负担。

⑤竞争者分析

美国摩托车公司盲目自大。第一：没有及时预见美国当前摩托车市场的市场机会；第二:在日本摩托车公司进入美国市场的初期，美国摩托车公司没有敏锐的警觉，采取相应的应对措施；第三：日本的摩托车价格比美国摩托车要低了许多，美国摩托车公司没有提高自己的生产技术，降低成本等

总结：日本成功进入美国摩托车市场，关键是进行了摩托车市场细分，发现了市场机会，把握了当前及在未来一段时间内摩托车市场的特征，有针对性的根据自身公司的生产、技术、销售、管理、和资金等的情况制定合理的市场营销组合战略，美国竞争者的盲目自大，致使日本进军美国摩托车市场占据较大市场份额取得成功。

解题二：

商场如战场，战场有谋略，商场同样也需要有谋略。市场营销的战略规划是一个全方位的过程，它包括总体战略（认识和界定企业使命、区分战略业务单位、规划投资组合、规划成长战略）、具体的经营战略（分析竞争环境、选择竞争战略）等。具有全局性、长远性、抗争性、纲领性的基本特征。

世界上没有不可能的事。战略性思维涉及眼光、创新、冒险以及“不拘泥于套路的思路”。有战略眼光的人不考虑不能做什么，而是为那些必须要做的事情，努力探询一条出路。然而面对美国摩托车市场已处于最后的阶段，1950到1970之间需求迅速上涨，20世纪60年代消费者开始被日本的摩托车所吸引，厂商数量增加，750cc的超级摩托车变得流行，以及美国摩托车销售成本高价格昂贵，英国日本都在强占美国市场的巨大变化情况下，哈里.戴维森却没有对日本等公司的行为做出有效及时的反应！

哈里·戴维森作为市场的领导者在环境发生了巨大变化的情况下，对本田等日本公司的竞争行为没有及时反应，主要原因：第一，没有战略眼光，尤其是没有全球战略眼光，没有危机意识；第二，过分相信美国人对其品牌的忠诚度和过去的产品形象，相信美国人会出于民族意识而购买美国摩托车等。

①     客观环境因素：20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。领导者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。

②     内部环境

哈里.戴维森公司是一家曾经凭借着一套经营模式取得过成功的企业，过去它有良好的品牌形象，消费者对其品牌有着一定的忠诚度，沉浸在过去的成功之中认为这种成功方式可以扶植与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化，随着时间的推移，它很难从这个思想的桎梏中条出来，尤其是看着目前的获利与经营状况良好就不愿意革新产品，不愿意改变新的发展方式给企业一个重新的目标定位，停滞不前。

③     没有正视行业竞争

以下是行业竞争的5种力量

美国摩托车市场在日本以绝对的价格、性能、外观、服务等优势进军美国市场的时候，美国摩托车公司没有敏锐的警觉，对此置之不理，仍然采用无差别产品营销战略。

美国摩托车公司没有重视购买者需求的改变，仍然采用以“产品为中心”的消费观念

摩托车的替代品汽车已经出现，而且，汽车的购买者趋于增多，美国摩托车市场没有采取相应的应对策略

③领导者的作用

一、    高瞻远瞩的决策作用

二、    统筹全局的组织作用

三、    步调一致的指挥作用

四、    鼓舞职工奋进的激励作用

五、    推进合作的协调作用

六、    刚柔相济的控制作用

　　企业通过制定的战略来规划它的发展前景，如果战略决策环节出了差错，那么无论企业的执行力有多强，都是无用的；而且执行力越强，差错可能越大。

领导者在确定企业发展战略方向的过程中，战略必须充分考虑到企业短期利益和长远收益，同时还需要综合考虑各种市场因素，预见行业未来的发展形势。

在本个案例中，哈里·戴维森没有发挥好作为一个领导者的高瞻远瞩的决策作用。哈里·戴维森没有实际抓住市场机会，认清当前的美国摩托车市场形势，“以产品为中心”的营销观念占据主导地位，过分的依赖自己的主观意识，忽视客观条件的存在。一味的从自己的角度出发，没有站在消费者的角度思考问题。在日本摩托车公司进军美国初期，没有作为一个领导者应该拥有的敏锐的警觉心，缺乏危机意识，哈里.戴维森公司在市场时刻变化、外国公司步步紧逼的情况下，不但没有强化危机意识，反而是被动地等待，致使在日本摩托车公司在美国市场站稳脚跟的时候，为时晚矣。

④     缺乏战略眼光

没有战略眼光，尤其是没有全球战略眼光，相比日本公司有计划分阶段地进行，从看中美国市场到占领美国市场，再到由美国市场继续向其他市场拓展，它有着企业明确的目标和规划蓝图，而哈里.戴维森公司领导者没有战略性的思考意识和习惯，战略管理的意识淡薄，不能作出有效的战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整让企业产生提早地判断和决策以及时采取行动避免困境或危机出现，不根据市场的变化随机应变调整自身的经营战略或预见性地提前引导企业，始终坚守原来的战略致使企业地位和创造价值的能力不断下降。

⑤     没有看到市场机会

面对市场的竞争但没有看到市场机会，“有人的地方就会有市场”，市场上存在着尚未满足或尚未完全满足的显性或隐性的需求，外部环境下 1）宏观经济：国家经济向前发展、人民收入水平提高、技术不断更新发展并且人们消费摩托车也不仅仅是满足代步的需要 2）行业环境：行业的总需求呈现出上涨的趋势、尚不存在替代品的威胁、竞争者带来了技术水平水平的提高 3）企业内部分析：拥有较高的品牌知名度和忠诚的顾客、经过长期的发展企业已步入正轨、有着一批专业的销售队伍、企业自身有实力与其他企业强强联合。这些都是企业的优势所在，哈里.戴维森公司都可以紧抓这些大好的时机建立自己的营销战略、规划营销组合、更新技术创新产品、引进高级的营销管理模式、发挥市场调查进行营销环境分析以改变原有的经营方向与模式，不至于最终被市场淘汰。

总结：一个领导者决定了企业未来发展方向及其生存与发展，在外表看起来市场并没有发生变化，但实际上，竞争者已经使原有的领导者地位发生动摇。因此，要时刻关注市场行业的动向，结合消费者的潜在需求及国家政策等，预见未来的发展形势，制定公司产品的市场营销战略。                        

         2012/06/30