卓有成效的管理者读后感
有一个比喻曾经出现在很多的培训中，说是应该把装满水的杯子倒空，才能再次向里面倒水。大概是害怕既有的成见，阻碍培训的成效吧。头脑空空的人总是最容易说服的，但是这样的成效，其实不能算成效，该存在的问题仍然存在，即使听的人已经全盘接受。算不上什么经验，但是“带着问题去听去看”，好像是更为行之有效的方法，至少是一个“可以被验证的”方法，我们可以在学习或者培训完成后，拿出我们的问题清单，看看哪些得到了解决、哪些获得了启迪、哪些还是“尚未成功、仍需努力的状态”。于是，我就固执的保持着自己的“成见”，不肯倒空头脑，而是揣着一大堆问题，来读一本书，一本享有声誉、堪称是“久经考验”的管理学经典作品。不唯书不唯上，到底能够收获多少，要看这本书在多大程度上为我解惑。
这鼎鼎大名的书，叫做《卓有成效的管理者》，除了颇为壮观的书名，作者更是享有盛誉的祖师爷级别的人物---------Peter.Drucker。从六十年写成代到现在，受到了持续追捧书和观点，几乎可以肯定必然有其经得起考验的真知灼见，余下的问题、就是我能够发掘多少了。 以自己的经验来说，被传到滥的5W1H其实是个很好地总结。不谈起他人的工作，但就我自己的工作中的问题来说，大部分都可以集中到这个总结中来，而其中尤其重要的是What和How。正如世上兜售成功之道的图书汗牛充栋，但却不见得真的可以指点人们成功一样，我最感兴趣的不是Concept或者Idea，而是What和How，就是“应该做什么”和“怎样做”的问题。这是多年的理工思维的烙印---------有效的结论必然是可以检验的，按照相同的途径就应该得出相同的结果；除此之外的问题，并非不值得讨论，而是就我们有限的时间，只能放在次要的地位。
所以我读此书的直接目标就是What和How。既然书的内容是介绍“卓有成效的”的管理者，那么我至少应该得到相应的资讯：什么是成效，怎样衡量和界定？什么样的动作是有成效的，或者有利于成效的，相反的又如何？通过怎样的操作可以达到好的成效。大概管理学或者社会学的达人看到这里已经在嗤之以鼻了，例如类似于这样的善意规劝：“如果有成效的管理工作可以如此的简化，那么成功也太容易了，世界可不是想象中那么简单”。虽说不明指望可以得到一个ABCD的操作手册，但是如果一个被认为是很好的管理学著作，仅仅只是show一些Idea却没有任何可操作的东西，在我看来就很难避免两类嫌疑：要么这是只给大师们看得不适合我这样的菜鸟，要么这就是个外强中干的传说。在自然科学领域这样的例子相对少，但是社会学领域却充斥这种例子。
带着如此这般的疑问以及怀疑心理，我开始了阅读历程。大致上，接下来的内容会遵循这些模式：首先简单介绍章节内容，然后是我所感兴趣或者有疑问的一些要点，最后是针对我的What和How的讨论。由于对要点的理解和体会，受到个人知识、经验等各种水平的限制，所以不保证客观准确。
第一章 卓有成效是可以学会的
除去纷繁的论述，个人觉得本章最主要的几个论题如下：
什么是管理者，这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。
理清“成效”这个词。尤其是特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别，后者并不能保证“有效”。
回到标题，有效性是可以学会的。
首先，可能因为作者是相当高端的管理学大师、面向的都是顶级人才的缘故，有些东西被直接当作背景了，例如我并未看到“如何定义有效性”的解答，例如依靠效益、产出还是其他什么。或许这个问题，在后面的章节会得到阐述？
不过还是有些相当好的Concept是值得注意的（另外还请注意我前面陈述过的，我对concept的“不感冒”）----------管理者的界定。很有趣，作者花了大段来陈述“组织”的概念，这里无疑存在着文化背景的因素（重个人的欧美文化和重团体的东亚文化的差异）。其实在我们的社会中，集体已经重到了无需强调的地步，倒是个人被刻意的忽视。
第二章 掌握自己的时间
非常赞同这种首先从时间管理入手的阐述方式。正如作者强调的那样，时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调节，不能存储，完全没有替代品”。这简
直是个最高优先级别的资源。但是现状是，人们不善于管理自己的时间（这一点对我自己，尤其警醒）。
时间对管理者的压力
工作后时间就不再是自己的，而是他人的，对于管理者尤其如此。经常是被很多必须要处理的事情所纠缠，处理完后时间也消耗得差不多了。除了管理者必须的工作以外，组织越大，处理人进关系消耗的时间也就越多。尤其赞同作者的一个观点：整段的时间心无旁骛的处理问题，是高效的！赞叹之余，我的疑问又增加了：怎样才能搞到这样的时间段？
如何诊断自己的时间
有记录才能分析，所以第一步一定是最基本的：记录自己的时间消耗（很好，How出现了）。结合到我们实际的工作，各种各样的工时表/TimaeCard其实可以视作这方面的辅助工具（现实是，工时表更多地被视为考勤用具）。
第二步，以记录为基础，删繁就简排除干扰。这里有作者没有提到，但是就我的经验而言，应该算很不错的一种方法：把要做的事情列出来，在两个尺度上给与评判，重要性与急迫性。我们时常要应付那些急迫但是不见的重要的事情，却忽略了长远来看更重要的课题。就我来说，一个可见的方法提升，就是按照如下优先级处理：重要而急迫，重要但不急迫；急迫但不重要，最后是既不重要也不急迫。作者在这里提出了一个“可排除”原则，看来就是给这些“既不重要也不急迫”的事情准备的，一个很好的“HowTo”：如果一件事情，你认为做与不做不会产生多少不同，那就意味着可以放弃。
第二个问题，时间的可替换性。时间不能换，但是人可以换。实际上采用的方法和上一点类似，如果换一个人做这件事情也可以，当然要选取成本更低的人来做。
第三项，浪费别人的时间。有趣，浪费自己的时间或许会令人警醒，但是很少有管理者会意识到自己在浪费别人的时间。在这里，作者举了很多例子，但是没有给出HowTo。至于他提到的“授权”意识，很重要的观念，但是在亚洲文化里面很弱，而且这并非一朝一夕可以改变。 消除浪费实践的活动
1，首先要找出时间的浪费。一个很重要的观点第一次出现在本书中：同样的危机，出了第二次，就不应该再出第三次。把重复出现的东西，变为例行工作，于是就解放了专家，而是普通人也可以处理。这点太重要了，实际上作为IT领域的人，尤其是有开发背景的人，这一点应该是很好理解的。抛开组织和管理因素，对于个体的开发来说，找出Pattern意味着重用、意味着可以把更多的工作交给及其去做而不需要自己处理。这个Pattern适用的范围很广。同样好的东西，就应该成为固定流程，推广应用；同样糟的东西，就应该建立应对机制，而不必每次都救火。
2，人员过多的时间浪费。这都不是新鲜话题了，人消耗在最基本的沟通上的时间，随着组织中人数的增长，呈指数增长。软件工程的大师们，也早早就给出了真知灼见：增加人力，无助于缩短开发周期，有时候反倒会加剧延期。作者给出的解决方法相对简单，就是直接判断普通的沟通占据的时间比例，只要制定一个警戒水位（例如10%），就可以判断出人力是否多到失控。在我们的工作中，基本上应该可以通过组织结构的建立，把一个人的交往人数，控制在一定范围内，例如一个TL，应该对下属的几个PG（比如3~8）负责，对上面的PM/PL，然后再加上一些行政扶助的同仁。这样的结构，应该可以把人数控制住。
3，会议太多。这绝对是个噩梦，不单纯对管理者。一个人的管理经验来说，虽然很多时候开会是很必要的，但是我个人还是近乎于癖好一般避免会议。只要简单计算一下就可以了解会议的成本。例如，一个管理者加上7个开发者的小团队，一个小时的会议，1/8 * 8，整整一个人天就没有了，而一个小时的会议绝对是相当简单快速的。在这里，作者历陈会议太多的弊端，不过暂时没有给出良方，怎样才能压缩或者避免不必要的会议或者低效的会议呢？
4，信息失灵造成重复工作。好得很，太熟悉了，这就是IT存在的理由--------管理软件就是要最大限度的解决这个问题。但是说实话，我们的工作中，这一点做得也不太好。最简单的就是，员工信息（例如能力）没有被有效的利用，工时信息和考勤作业中存在大量重复劳动，公司的知识管理体系尚未建立导致重复学习等。
统一安排可以自由支配的时间
作者一上来举的例子很对我的胃口。某总裁对于会见的安排，不但同一时间、禁止打扰，而且很明确的指出：本次会见的结论是什么，如果没有完成就马上制定下次会见的议程。好一个高效行为方式---------如果我参与的每个会议都可以这样就好了（我都记不得自己多少次忍不住提醒，这次的议题是什么？最后这次的结论又是什么？）。
作者给出了一个很有趣的统计数字，即管理者可以自由支配的时间，其实只有大约1/4左
右。怎样才能把零碎的时间，整合为整段的时间呢？作者给出了不少例子，很多都类似于“磁盘碎片整理”似的算法（限Windows）。但是谢天谢地，我所了解的那种“重要与紧急”的优先度判别法，终于出现了（鼓掌），虽然是个变体。
这一章，我琐琐碎碎写了很多，因为其课题打动了我，一个人的时间是不可再生的资源，比任何东西都更重要，多花些精力，或者说，多花些时间，来规划一下时间的管理，绝对是稳赚不赔的好事。
一句话总结本章：时间管理！少做浪费时间的事情。
第三章，我能贡献什么
作者强调了贡献并且简单得给出了几方面的衡量标准。就我的理解来说，简而言之两个字：产出！不要谈“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”，没有产出一切都是白搭。 管理者的承诺
作者一上来就要求管理者自问“我能做出什么贡献？”，作者给出了三个方面供参考：直接成果、价值观、人才。直接成果当然是最直观最基础，也基本上可以看作最重要的贡献，但是必须要搞清楚，成果是什么。这里作者没有深谭。
接下来是价值观的探讨，这个东西在国内被称之为“企业文化”。说实话我不太愿意提起这个词，因为它已经被糟蹋得不成样子，连干传销的都开始言必称企业文化，一个很好的Concept就此变成烂大街的剩菜（国人糟蹋东西的本领果然是一绝）。抛开社会环境商业环境的不健康，而集中考虑作者的陈述，感觉还是很有参考价值的。从“白莉安法则”的例子推广开去，其实可以认为，有效的、好的Concept，会在执行中产生积极的效果，有助于组织的产出和续存，从而被选择。同理，不好的Concept会破坏组织的活力，通过损害组织而自我淘汰！但是好的Concept不会自动出现，这里就是管理者可以做出贡献之处。
略过了人才的话题（作者仅仅在范例中涉及到了人才这一点），作者直接陈述“观念的改变”，进一步深化刚才的议题：有做出贡献的Idea还不够，Idea还要“随需而变”，只有“贡献”这个目标不变。
如何使专业人员的工作卓有成效
通过“科学家和门外汉”的例子，作者雄辩地指出，有效的沟通（其实我更愿意称之为有效的推销），是任何管理者和其他人共事的必备素质。虽说作者例举了不少事例而忽视了基本方法的阐述，但是这个课题对我们并不陌生。太多的人抱怨，IT人员尤其是开发人员，不善于沟通。这真是个大大的“What”，但是“How”在哪里呢？看来我们还不得不继续寻找沟通的良方。 正确的人际关系
有一句话很打动我：以任务为主的工作环境中，如果没有成就，即是相处和谐攀谈愉快，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应该也无妨。
恩，这个就是我的案例啦。因为社交方面的薄弱，我倾向于对大家都和蔼一些，不过很多时候，这会成为工作的绊脚石。
作者给出四点来讨论。
1．互相沟通。对于沟通的效果，作者指出了一个大家都心知肚明却不愿意挑破的事实：自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引发反弹。一方面这是人的本性，另一方面是屁股决定脑袋----------不同的层面、不同的需求，看到的东西、得出的结论，截然不同才是当然的。不过作者并未给出“How”。
2．团队合作。从作者给出的范例以及行文中，可以把他的观点抽象为典型的IT词汇：输入输出与接口定义。如果这个不定义清楚，单纯凭借组织的能力，是不足以建立有效的团队合作的。问题仍然在于“How”？软件开发的经验告诉我们，最困难的就是确认需求，人们不清楚自己需要的是什么，提供的又是什么？团队合作中的沟通，应该以“贡献”为原则去思考，或许这是作者要强调的。这是个Concept，但是我更需要HowTo。
3．自我发展和 4培养他人。非常简单的阐述，其实隐藏着非常重大的课题。如果个体得不到有效的发展，就谈不上为组织做出贡献。工作中有很多事情，管理者执行起来都觉得阻力很大，问题就在于没有搞清楚这一点。一方面有自我要求自我规划的问题，另一方面（尤其对于管理者而言），是启发和帮助别人做类似的规划和发展。同上，HowTo？
有效的会议
对于这个话题，其实作者在前面已经有了阐述。基本上就是类似于这样一个链条：明确主题/目标----〉严格围绕目标讨论----〉有效的结论。此外再加上“以身作则”，管理者不能要求别人紧紧围绕主题但是自己信马由缰。
虽然这个话题作者的阐述算比较有料，但是我产生了疑问：我已经有Idea的话题，看来作者的东西就很清楚，我没有Idea的话题，就找不出HowTo。有可能是我阅读得不够深入？或者是我过于借助现有经验而影响到了对本书的理解和吸收？还是作者很多观念其实已经通过其他途径散布开来并早已影响到我？对于这个问题，接下来的阅读中，我需要适当的注意和验证。
一句话总结本章：用产出的角度来衡量一切的观点和方法论。
第三章 如何发挥他人的长处
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，这句话对我的胃口。上帝不需要组织，因其拥有无限的时间和无限的能力。正因为我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长，组织甚至不如个人的简单堆积更有成效（大家都很知道内耗这个词的含义）。
要用人所长
看似简单的一句话，学问很大。作者首先用一个范例说明：不要试图避免缺点，而是要着眼于优点。这个不难理解，没有缺点的人同样可能也可能缺少优点（平庸的人）。两个不同领域的专家，其功效要强过两个通才！这一点启示是我们工作中的常见失误------------为何如此强烈的潮流，要求每个开发人员都要精通日文呢？我深切的知道这背后的成本压力，加入语言支持的中间环节，会在人力和时间两方面增大成本，并且可能导致信息传递的失真。但是这些年的开发经验，更加深刻的教会我一件事情：半吊子是麻烦之源，专家才是解决问题的生产力之源。又是一句我喜欢的话：管理者应该问的是一个成员能做什么？而不是是否合得来、或者做不了什么。
怎么才能用人所长呢？除了“选对人”以外，作者提出了一个可以被操作的方法：在工作绩效上提出要求。其实这样相当于，先确立标准，然后人员自然会在此标准下得到筛选。例如设定一个技术水平要求高的考评标准，那么不是技术为主的人留下来，就是成员自己去提高技术水平了；对于语言也同理。这使得我继续思考上面提出的问题，我们对于开发人员的语言要求和技术要求的比重要怎样权衡呢？
然后，作者强调了，通过组织的能力来抵消人的缺点，使长处得到发挥。接下来是一个很有趣的话题：如何扬长避短？为何即使“因事用人”遇到了困难，也不能“因人设事”？论述挺多，其实不难理解，对于组织来说，“因人设事”做不到！就这么简单。至于作者谈到的“亲信与派系”问题，虽然是个很重要的现实问题，但是感觉不应该在这里讨论（应用关于会议的技巧：议题！本章节的议题是“用人所长”）。
接下来是我喜欢的内容，关于职位的HowTo。
1．职位设计，必须是可以达成的，如果有多人在此职位上失败，职位必须重新设计。
2．职位的成长性。作者的“广”和“细”措辞容易把人引入歧途。其实描述的是，职位是个死胡同，还是个可以获得成长经验，可以衡量与自我衡量的职位。
3，虽然“因人设事”做不到，但是应该先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作，而不会局限于眼下。这和“因人设事”有所不同。这里作者适当的提及了考评，为了结构的完整，我把他稍微放后面来陈述。
4，容忍短处。这和用长不用短是一脉相承的。不过作者同时又强调，不能胜任的人应该果断予以调离，无论有什么理由在阻碍。这背后有一个潜在的东西，没有被挑明，那就是：决断能力越大，能胜任的责任就越大。很多事情，其实不在于我们是否能看出怎样做较好，而更重要的在于我们能否坚定的去推行。
然后是考评的HowTo，简单的说，就是找出一个人“做得好的”、“可能成长的”、“需要培养的”的领域，同时自问“自己是否真诚的相信此人的工作或者管理是有效而且公正的”？前几个好理解，最后一个我个人的理解是：抛开各种因素的影响，追问自己直到底线，只有这样给出的评价，才是真正的评价，而不是出于客气或者忌讳给出的应付的场面话。
如何管理上司
非常有趣的章节。作者的阐述其实核心在于，既然上司也是普通人，那么针对他长处的做法必然会更加有效。在这里我稍微引申一下，和上司交往，感觉最关键的是一个“接口”问题，作者的举例是交流的类型（读者型和听者型）。想让上司有效，不妨反过来思考，如何他会无效？如果一个工作交到上司手里，他需要重新梳理一遍才能得到自己想要的东西，这就变成无效的典型了。一方面，相似的工作重新被又作了一遍这是成本，此外思考的结果和你最先呈递上去想要表达的意思可能有偏差，这又会造成沟通上的加倍费时费力。所以说，让上司有效，
其核心确实就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式。这个观念其实对客户等也完全有效。
充分发挥自己的长处
作者提到了两点比较有参考价值。其一是：遇到阻碍怎么办？找方法找机会，只有这个才会产生真正的结果而不是导致空谈和抱怨。其二：找到适合自己的做事方法。这个有点老生常谈的意味，不过如果结合第一点就是真知灼见--------与其抱怨自己的长处或者擅长的方式得不到运用，不如寻找或者创造出让它可以运用的机会来。
一句话总结本章：用人所长，不单纯是观念问题，而且必须要果断的去实践。
第五章 要事优先
很好，这个重要的方法论，终于以独立的一章来重点阐述了。
最关键的话：人的精力有限，所以争取一次只做一件事情，然后把这件事情做好。其实这个观点早就被我们的实际工作验证了很多遍，例如作了十个功能全都有错误，结果都不能提交，那么产出就是零，即使只做了一个功能但是做好了可以提交了，产出至少还有一。 摆脱昨天
有个术语叫做“沉没成本”，说的是已经失败的东西，但是因为前期投入了很多，因为舍不得那些前期投入化为流水，不得不死守着这个失败不放，甚至追加投入。所谓摆脱昨天，最基本的含义就在于此，毒蛇嗜手壮士断腕，否则继续投入的话就会变成“沉没成本”，无论投入多少都会一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面：失败的过去可以放弃，同时也要注意成功的过去，同样会成为一种阻碍。要追加一项业务么？很好，先看看过去的业务是否应该删除一项！否则组织就会不断的膨胀。这个做法非常有参考价值！实际上这是在逼迫我们把新旧业务做一个对照，分出个优劣。如果新的更好，当然旧的要靠后；反之如果旧的更好，何必盲目追加？推陈出新说的就是这个道理。
先后次序的考虑
“缓办等于不办”“不要被压力驱使”，作者抛出一连串的经验之谈后，对于如何决定优先次序，给出了参考意见：
重视将来胜过过去（呼应摆脱昨天），重视机会胜过困难，自己的方向不要盲从（这两点呼应用人所长的最后一节），高目标莫保守。这几点其实是一脉相承的，而且我认为有一个潜在的指导思想作者没有挑明但是在前文中曾经反复强调：要以成效为指导原则。成效才是目标，否则我们何不干脆就保守些稳妥些？
一句话总结本章：要事优先，要果断的放弃一部分事情。
第六章 决策的要素
本章讨论有效的决策涉及哪些因素。
有关决策案例的研究
AT&T的费尔决策以及通用公司的斯隆决策。
决策的五个要素
1．确实了解问题的性质。经常性问题需要建立规则来解决。
2．找出问题的边界条件。
3．找出解决方案所必要的条件，以及可能的妥协。
4．决策方案的可执行性。
5．通过反馈来验证决策的有效性。
然后作者针对每一点来进行阐述。
对于第一点，首要问题就是如何判断经常事件和偶发事件，作者大量的举例，然后给出的建议是：首先假定为经常性事件，然后再去探究。对于经常性事件的的对应策略，作者的建议其实相当清楚，那就是“科学的方法”--------------现实—〉假说—〉验证—〉理论。如果可以有效的验证某个事实，假说就可以转化为理论，否则就是错误的假说必须修正。通过这样的循环，不需要什么天才的谜思去导向神奇的理论，任何有理性有操作能力的人都可以逐步的逼近真相。建立一个成型的Pattern来操作真得很重要，这可以同时解决多方面的问题。Pattern和做法明确，普通人可以做专家的工作解放了人力；问题再次出现不必重复分析节省了时间；明确的标准使得评价、反馈和改善成为可能，提升了决策成效。
对于第二点，所谓边界条件，简单的说就是最低目标和前提条件是什么？我的理解这就是搞清楚“What”的过程。如果不搞清楚自己的目标，以及手里有哪些牌，对于接下来怎么玩当然会觉得糊涂。
对于第三点，最好的阐述就是作者举例的话“先确定正确的是什么，然后才能去折中”。这个已经在指导我们的工作了，决策的时候不能先考虑“困难”“人情”等含混的变数（建立在含混的前提上的东西，本身一定是含混的），而是要先明确“理想状态下完全合理的东西是什么”，然后在这个明确清晰的结论上，再去变动。具体的例子，最好的莫过于工作的计划安排。先不要管计划实施的困难，先制定出来，然后再来讨论，存在哪些困难。这样的话，理想状态和现实之间，落差何在？问题何在？才能很快的显现出来，才有解决的可能。
第四点讲述的是决策和行动的关系。除了“可执行性”这个非常明确的指标以外，作者强调了“具体的计划和措施，以及相应的人的安排”。这就是我所关心的“What”和“How”的问题。决策本身，应该包含“执行方法”，否则就仅仅是个“意愿”而已。这和我的观念不谋而合，Concept再好（属于Why和一部分What），也必须有What和How来实施（可能还包括其他的Who和When等等）！不需要验证的Concept是最廉价的东西。
最后一点，通过反馈来验证决策的有效性，这和第一点其实是呼应的。假说是否为真，决策是否有效，要验证------------作者尤其强调了“亲自验证”。通过决策—〉验证—〉改进，这样一种良性循环，我们才能建立起有效的机制，而不是每一次决策都在拍脑袋。
一句话总结本章：从问题出现到决策直到对决策反馈的全过程描述。
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
作者这里的观点，尽管相当的雄辩，但却存在我所不能认同的部分，可能是我过多的自然科学阅读背景所导致。没错，因为每个人都有观点，搜集事实的时候不可避免地受到自身的局限，而产生不自觉的筛选和偏颇。从自己的经验或者观点出发，其实每个人都可以搜集出“足够”的事例来支持自己的观点-----------否则其观点是怎么形成的呢？这就不可避免地导致，越有经验的人，越容易做出偏颇的判断，因为他用自己的经验筛掉了太多不利的事实了！没错，“假设不必辩论，但需要验证”。但是我们不应该忽略搜集事实的动作，否则作出一个又一个偏颇的假设，结果被征否，这就是浪费时间了，直接影响成效。世界上存在很多的“客观的”“不受人的意愿影响”的事实，在假设前我们不可以忽略它，无论什么样的经验都不行！
作者提倡管理者主动引导和激发“不同观点”的激荡，这是好的，但是和客观事实相比，这更像是依赖管理者能力的措施。这个方法和搜集事实，不应该是矛盾的，而应该同样得到重视。实际上，不同意见的激荡，作者打算做进一步的阐述。
反面意见的运用
作者给出反面意见的三个价值：
避免决策者被组织俘虏，提供可参考的其他方案，激发想象力。实际上我觉得远非如此，在决策被验证之前，没有谁能预言哪个决策就必然正确。换句话说，我们不过是从一大堆意见中挑选相对“较好”的一个，优先实行而已。从这个角度，反对意见根本就不是反对意见，只是候选方案的一个，当然我们对其“有效性、可行性”等的预期，可能不如推荐方案那么高而已。在这一点上，作者的提醒很有道理：决策其实不是一个“是”或者“非”的判断，不是固执己见的争执。世上哪里去找那么是非分明的决策，那么容易看得出来人们哪里还会头痛呢？在这个意义上，只有一种意见的场合，是最危险的---------作者直接将其比喻为赌博。
接下来作者提醒我们一件事情：决策的反面意见是不决策，对此我们有应该怎样判断呢？作者给出了很好的HowTo：用收益和风险来判断，预期收益就该做；做或者不做，二选一不要犹豫折中。
决策与电脑
电脑是工具，提供信息和便利，代替不了人脑。这一点不用多论述，如果扯得远一点，作者太多的管理经验蒙蔽了他的双眼--------人脑本质上也是电脑，只不过目前的科技发展尚无法发展到这么先进，不过这是题外话。
一句话总结本章：决策方法论。
第八章 结论：管理者必须卓有成效
基本上这是个总结性质的章节。让我们一起来重温一下重点，这些都是作者自己摘出来的。
1．时间管理，包括记录时间的使用和分析时间纪录。
2．管理者应该以贡献为目标。
3．用人所长。
4．要事优先，并呼应时间管理。
5．有效决策及其方法。
我们可以借鉴这些来做一个自己的梳理：
首先必须有个明确的目标------成效，然后必须对这个目标给出明确标准。
然后针对我们的工作，输入项是一大堆事情要处理，输出项的评价标准是上面确立的“成效”。那么我们自己的处理逻辑应该怎么做。第一是时间，自己的时间、他人的时间，怎样规划和管理才能获得更多的“有效时间”；然后是人力，不但要找到合适的人还必须要用他的长处，这是人力的成效。然后针对某些关键环节，追求“决策的成效”。此外没有明确列出但我认为也很重要的包括，建立组织结构增强人力成效，建立Pattern来应对常见情况（同时属于时间、人力和决策成效）。
作者不断地强调：卓有成效是可以学会的，也必须学会。另外他并未强调证明“卓有成效”为何可以天然的作为目标（在相关章节其实有论述）。其实我们可以排除复杂的论述作简单的梳理：不关心卓有成效的人，可以不看本书。看本书的必然都是以卓有成效为目标或者具备类似目标的人。
在这个前提下，“如何”卓有成效，其实是作者的重点，也就是我一再追寻的“HowTo”。应该说作者在Concept和Method两方面都给出了很多真知灼见。个人印象，Concept的部分比Method要多，可能是作者基于一个主要观点：管理者其实应该以观念为基础自己找出合适的方法----------至少我这样理解他的意思。应该承认，我觉得HowTo的部分有些不足，但是整体看来，还是很有指导意义的-----------如果我没有误读作者的含义的话。
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这是一篇读书笔记。因为本书是因工作原因而读的，笔记的部分内容会被用于我当时工作的公司内部的交流（200708），可能存在部分的版权问题，所以欢迎批评探讨之余，还是请“转载请注明”（如果存在转载的话，汗一个，说实话本篇的质量我自己都觉得不算好）
《卓有成效的管理者》——读书笔记
《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生19xx年出版的一部作品〃主要讲述随着时代的发展〃一方面〃脑力劳动者所占的比例日益增多〃如何衡量和提升脑力劳 动者的工作效率；另一方面〃作为一名“管理者”〃如何更好的管理自己的时间〃如何更好的为组织提供更多的成果〃如何知人善任〃如何做出卓有成效的决策。
这本书很薄〃只有170多页〃但是内容非常充实〃用“字字珠玑”来形容也不为过〃其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论〃而且包含了大量翔实的实例〃信手拈来尽量大师本色。 下面按照章节顺序〃记录书中一些让我深受启发的观点。
1. 卓有成效是可以学会的
? 一个人的有效性〃与他的智力、想象力或知识之间〃几乎没有太大的关联。有才能的人
往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果〃一个人的才能〃只有通过有条理、有系统的工作〃才有可能产生效益
? 对于“体力工作者”而言〃我们所重视的只是“效率”〃所谓效率〃可以说是“把事情做对(to
do things right)”的能力〃而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。体力劳动的成果〃通常可以用数量和质量来衡量〃但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言〃他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
? 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导〃我们只能协助他们。知识工作者本人必
须自己管理自己〃自觉地完成任务〃自觉地做出贡献〃自觉地追求工作效益。
? 知识工作者的工作动力〃取决于他是否具有有效性〃以及他在工作中是否能有所成就。
如果他的工作缺少有效性〃那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退〃从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
? 知识工作者并不生产本身具有效用的产品〃他不生产有形的产品〃他生产的是知识、创
意和信息〃只有通过另一位知识工作者〃将他的产品当做投入〃并转化成另一种产出〃它们才具有实际的意义。再伟大的智慧〃如果不能应用在行动上〃也将只是毫无意义的资料。
?
? 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。 什么是“管理者”〃我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员〃由于其职位和
知识〃他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
? 一位知识工作者是否是一位管理者〃我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组
织中〃总有人单独作战〃虽然他们没有下属〃但是他们依然属于管理者。
? 每一位管理者面对的现实〃一方面要求他们具有有效性〃另一方面却又使他们很难达成
有效性。
? 管理者面临的主要约束包括：1）管理者的时间往往只属于别人〃而不属于自己；2）管
理者往往被迫忙于“日常运作”；3）管理者本身处于一个“组织”之中〃只有当别人能够利用管理者的贡献时〃管理者才算是有效；4）管理者是身处在一个组织的“内部”〃受到组织的局限。
? 在组织内部〃不会有成果出现〃一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样〃
以自身的生存为目的〃组织是社会的一种器官〃只有能为外部环境做出自己的贡献后〃才能算有所成就。
? 一般情况下〃我们很容易找到的人才肯定不会是全才〃所以我们任用的人才充其量也只
能在某一项能力方面比较优秀〃而在其他方面表现平平。
? 今天许多受过高等教育的年轻人〃具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门
学问而自满〃不屑于其他。
? 世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者〃在类型、性格
和才智方面〃很难加以区别。
?
? 有效性是一种后天的习惯〃是一种实践的综合。 作为一名卓有成效的管理者〃需要具备以下5个习惯：1）知道时间用在什么地方〃可以
很好的控制时间；2）重视对外界的贡献；3）善于利用自己或他人的长处；4）集中精力于少数重要的领域；5）善于做有效的决策。
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? 计划通常只是纸上谈兵〃或只是良好的意愿而已〃很少能够真正实现。 时间是一项限制因素〃任何生产程序的产出量〃都会受到最稀有资源的制约〃而时间就
是最稀有的资源。 2. 掌握自己的时间
? 时间的供给〃没有弹性〃并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别〃就
是他们非常珍惜自己的时间。
? 对于估算自己做某件事情的时间〃或者自己的时间都花在哪些事情上时〃人们想象中的
答案和实际会有很大的差别。
? 身为管理者〃不管他是不是经理人〃总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上〃而且他
在组织中的地位越高〃组织对他的时间要求往往也越大。
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? 每一位管理者的时间〃都有很大部分是被浪费掉的。 管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间〃如果每一次所化的时间少于这个极
限〃事情就做不好〃所花的时间就是浪费〃再做就得从头开始。
? 要想与他人做有效的沟通〃总要花上足够的时间。如果你真想影响别人〃那至少需要一
个小时以上〃如果你想和别人建立良好的人际关系〃就需要更多的时间。
? 知识工作者对其上级主管以及同事所要求的时间〃往往比体力劳动者多很多〃他们需要
资料、需要讨论〃还需要指导别人〃这都是极为耗时的。
? 如果没有一种轻松完善的交流机制〃知识工作者很容易丧失热情〃成为得过且过的人〃
或者只关注自己的专业领域〃看不到整个组织的需求和机会。
? 一起工作的人员越多〃工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多〃而真正用于工作的时
间就越少了。
? 人事决策都是费时的决策〃原因很简单〃上帝创造人的时候〃并没有想到他们将来要管
理组织。
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? 东欧斯拉夫人谚语：用脚走不通的路〃用头可以走得通。 如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况〃必须在处理某一工作的“当时”立即
记录〃而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
? 有效地管理者往往以连续三四个星期为一个时段〃每天记录〃一年内记录两三个时段〃
以便自我检讨。
? 可以采用以下方式来系统的管理时间：1）找出什么事情根本不需要做〃或者做了也完全
没有成果；2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动〃例如开发时无需所有人参加〃可以相关人员参加〃然后向所有人发送会议记录。
? 人总是有一种倾向〃高估自己地位的重要性〃认为许多事非躬亲不可〃纵然是最有效的
管理者〃仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。
? 需要注意一点〃浪费时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的〃身为主管者也应
予以重视。
? 如何检查机构中存在的缺陷：1）找出由于缺乏制度或者远见而产生的时间浪费因素〃特
别是一而再、再而三出现同样的“危机”；2）人员过多〃也常造成时间浪费；3）会议太
多也是组织不健全的一个因素；4）信息功能不健全或者信息的表达方式不当。
? 一项重复出现的危机应该是可以预见的〃如果一个危机重复出现〃往往是疏忽和懒散造
成的。
? 应该尽量使用例行作业来应对危机〃所谓例行作业〃是指将本来要考专家才能处理的事
情〃设计成无需研究判断〃人人均可处理的作业。
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? 管理好的公司〃总是单调乏味〃没有任何刺激动人的事件。 我们需要开会的原因：1）每个人都有自己的工作〃需要靠彼此合作才能完成某一特定任
务；2）因为某一情况所需的知识和经验〃不能全部装在一个人的头脑中〃需要集思广益。
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? 一个人人都随时开会的组织〃必是一个谁都不能做事的组织。 管理者的时间〃决不能让开会占用太多〃会议太多〃表示职位结构不当〃也表示单位设
置不当。
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? 一个管理者的置为越高〃其不能自行支配的时间也一定越多。 对时间的控制和管理不能一劳永逸〃需要不停的进行动态调整。 大多数管理者都重视勤奋〃但是忽略成果。 一个人如果只知道埋头苦干〃如果总是强调自己的职权〃那么无论他的职位有多高〃也
只能算是别人的“下属”。
? 管理者需要重视责任和贡献。重视贡献〃才能使管理者的注意力不为其本身的专长所
限〃不为其本身的技术所限〃不为其本身所述的部门所限〃才能看到整体的绩效〃同时也才能使他更加重视外部世界〃只有外部世界才是产生成果的地方。
? 一般机构对成效的要求分为以下三个方面：1）直接成果；2）树立新的价值观以及对这
些价值观的重新确认；3）培养与开发明天所需要的人才。
? 管理者的失败〃可能有很多原因〃但是常见的原因应该是他本人在出任一项新职位时〃
不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
? 作为一名知识工作者〃必须考虑到他的产出供什么人使用〃也必须了解用户应该知道些
什么才能有效使用他的产出〃从而产生成果。
? 在面对机构内部人员时〃你应该提出下面的问题：为便于你为机构作出贡献〃你需要我
做些什么贡献＜需要我在什么时候〃以哪种形式〃用什么方式来提供这些贡献＜
? 所谓“通才”〃应该也是一位专家〃一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联
系的专家。
? 在一个组织中〃自认为有管理天赋的管理者〃往往并没有良好的人际关系。而在自己的
工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者〃往往都有良好的人际关系〃他的工作也因此而富有成效。
? 有效的人际关系〃需要满足以下要求：1）互相沟通；2）团队合作；3）自我发展；4）3. 我能贡献什么
培养他人。
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? 信息处理自动化程度越高〃我们越需要去创造机会进行有效的沟通。 会议是管理者每日使用的管理工具〃他需要知道从会议中能得到什么〃也需要知道会议
的目的是什么或者应该是什么。
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? 重视贡献是一项组织的原则〃它可以使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视贡献〃就是重视有效性。 充分发挥人的长处〃才是组织存在的唯一目的〃管理者的任务〃就是要充分的运用每一
个人的长处〃共通完成任务。
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? 管理者的用人决策〃不在于如何克服人的短处〃而在于如何发挥人的长处。 对于一个人来说〃“样样精通”往往代表一无是处。 有效的管理者知道他们之所以用人〃是用人来做事〃而不是用人来投主管之所好。 人本能的会将其一切资源都用于某项活动、某个领域以期取得某个方面的成就。 一位管理者如果不能发掘人的长处〃并设法使其长处得到发挥〃那么他只能收到人之弱
点、人之短处、人之缺失的影响〃结果既完不成任务〃又缺乏有效性。
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? 过多考虑人的短处〃会影响组织实现自己的目标。 一个人能够做什么〃才是组织器重他的原因〃而他不能做什么〃则仅是他的限制。 卓有成效的管理者在用人时〃会考虑以下原则：1）不会将职位设计成只有上帝才能胜
任。一个职位〃如果先后由两三个人担任都失败了〃那么着肯定就是一个常人无法胜任的职位〃应该重新设计；2）职位的要求要严格〃而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时〃其置为的标准〃应该能作为他日后发展的引导〃应该能成为他衡量自己、评估贡献的依据；3）需要优先考虑某人能做什么〃而不是优先考虑职位的要求是什么。
4）需要知道在用人之所长的同时〃还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会〃而不能只抓存在的问题。
? 如果需要评价某人的能力〃就必须具体到能不能完成任务〃笼统的说某人是个“能人”〃
是没有什么用处的。
? 某人能在某一组织中作出什么贡献〃他本身的知识和技能是一个因素〃组织的价值观和
目标也是同样重要的。
? 当我们说某一项工作“少不了某人”时〃一般是因为：1）某人其实不行〃不过是管理者没
有对其苛求而已；2）管理者本人的能力太差〃实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；3）本来就潜伏着某项严重问题〃因为误用某人的才干而将该问题掩盖住了。
? 只有经得起绩效考验的人〃才是可以提升的人。对于一个没有突出表现的人〃尤其是一
个没有突出表现的主管〃应该无情的调职〃这是管理者的责任。
? 当一个人的弱点可能会影响他发挥其长处时〃管理者应该考虑如何运用工作和职业机会4. 如何发挥人的长处
来帮助这个人克服其弱点。
? 用人所长〃不仅是有效性的要素〃也是主管对其下属的道义责任〃是主管对其职权和地
位的责任。
? 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质〃是一个组织工作是否有效的关键〃
也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
? 有效的管理者经常问：我的上司究竟能做些什么＜他曾经有什么成就＜要使他发挥长
处〃他还需要知道些什么＜他需要我完成什么＜
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? 人大致可以分为两类：“读者型”和“听者型”。 协助上司发挥其所长〃是促使管理者有效的最好方法。 有效的管理者会发掘机会〃他会问自己：我到底能做些什么＜ 在一个组织中〃有效性的每一面〃都是“机会的开发〃问题的消失”。有效的管理者〃会
把每一个人都是为可以开发的机会。
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? 管理者的任务不是去改变人〃而是去运用每一个人的才干。 管理者越是想做重大的贡献〃越是需要有更长的“整块时间”〃管理者越是想将繁忙纷杂
转化为成就〃越是需要持续不断的努力〃越是需要较长的连续性的时间。
? 一位管理者越想发挥长处〃就越感到应在重大的机会上〃集中一切可用的长处〃这是获
得成果的唯一方法。
? 人是一种“多功能工具”〃但是要有效的利用人类的才能〃最好的办法〃莫过于集中个人
所有的才能于一件要务上。
? 由于管理者面对的事务太多太杂〃因此才需要特别专心〃一次只做好一件工作〃恰恰就
是加快工作速度的最佳方法。
? 有些人一事无成〃但实际上他们做的非常吃力〃原因：1）他们低估了完成一件任务所需
的时间〃有效的管理者对时间需求的估计宁可有余〃而不可不足；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果〃总不免使进度更加落后；3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事〃结果对每一件事〃他们都无法获得足够的最低整块时间〃而且只要任何一件事情受阻〃全部的事情也都跟着受阻。
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? 管理者专心一志〃第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 所谓今天〃乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。管理者的一项具体任务就是要把今
天的资源投入到创造未来中去〃每一个管理者都必须不停的花费时间、精力和才智〃来弥补及跳出昨天的行动和决策。
? 昨天的成功〃往往会留下无尽的影响〃远超出成功的有效期以外〃演变成“经营管理上的
自我主义的资产”〃并且是神圣不可侵犯的。
? 一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者〃必然会自我检视一切的方案、活动和任
务。 5. 要事优先
? 有效的管理者打算做一项新的业务时〃一定会先删除一项原有的业务〃社会组织恰如生
物有机体〃必须保持小而精的状态。
? 一项新的工作在开始之前〃便该有遭遇极大困难时予以克服的手段〃否则开始时便中线
了失败的种子。
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? 我们的问题并不是缺乏“创新”〃而是缺乏创意的执行。 大多数公司或者组织对其主打产品的固有观念：我们公司靠这项产品起家〃我们有责任
让这项产品在市场上维持下去。
? 决定延缓一项工作〃并不是一件愉快的事情〃因为我们的“优后”〃往往是别人的“优
先”。
? 在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上〃最重要的并不是分析〃而是需要拿出应
有的勇气。
? 我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：1）重将来而不重过去；2）重视机会〃
不能只看到困难；3）选择自己的方向〃而不盲从；4）目标要高〃要有新意〃不能只求安全与方便。
? 大凡从事研究的科学家选择研究课题时〃如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战〃那
他们纵然能够成功〃其成功也相当有限。真正的成就〃只属于哪些善于抓住机会选定课题的人〃属于哪些能把别人确立的准则只当做制约因素〃而不当做决定因素的人。 ? 优先于延缓的问题〃并不是一成不变的〃根据实际情况的变化〃经常需要对这种先后次
序进行重新考虑和修正。
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? 要想集中精力〃全神贯注于一项工作〃首先要有足够的勇气〃要敢于决定真正该做和真正先做的工作。 管理者由于拥有特殊的地位和知识〃因此人们期望他能够做出对整个组织、绩效和成果
具有特殊影响的决策。 6. 决策的要素
? 卓有成效的管理者〃做的事有效的决策。他们重视的〃是分辨什么问题是例行性的〃什
么问题是策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。
? 管理者需要的是决策的结果〃而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策〃而不
是巧妙的决策。
? 一项决策如果不能够付诸实施〃就称不上是真正的决策〃最多只是一种良好的意愿。有
效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础〃但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面〃必须力求简单。
? 卓有成效的管理者在解决问题时〃都着眼于最高层次的观念性的认识〃他们先透彻的思
考该决定的是什么〃然后研究制定决策应采用的原则。
? 决策的五个要素：1）确实了解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；
3）仔细思考解决问题的正确方案是什么〃以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方
案要同时兼顾执行措施〃让决策编程可以被贯彻的行动；5）在执行的过程中重视反馈〃以印证决策的正确性以及有效性。
? 我们遇到的问题可以分为以下几类：1）真正经常性的问题；2）虽然是在某一特殊情况
下偶然发生〃但在实质上仍然是一项经常性的问题；3）真正偶然的特殊事件；4）首次出现的“经常事件”。
? 真正偶然的例外事件少之又少〃一旦发生时〃我们需要自问：这究竟是一次“真正的偶然
事件”〃还是另一种“经常事件”的首次出现＜
? 我们在决策时经常犯的错误包括：1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；2）误
将真正的新问题视为旧病复发〃因而仍旧应用旧原则；3）对某些根本性问题的界定似是而非；4）只看到问题的部分〃而没有看清全貌。
? 一位有效的决策者碰到问题时〃总是先假定该问题是“经常性质”〃他总是先假定该问题
是一种表面现象〃另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题〃不会只满足于解决表面现象这类问题。
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? 一位有效的决策者〃第一步总是先从最高层次的观念方面寻求解决方法。 有效的管理者所做的决策一般不会太多〃这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长
时间〃而是因为他没有做太多决策的必要〃他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。
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? 一位管理者如果天天要做决策、时时要做决策〃那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。 所谓“边界条件”〃是指决策最低限度应该达成什么目的＜应该满足什么条件。对于重要
的决策而言〃要确定边界条件和提出规范〃光靠“事实”是不够的〃还要看我们如何理解问题〃这是一种充满风险的判断。
? 关于决策是否容易被他人接受的问题〃如果总是需要考虑如何才能被他人接受〃又怕他
人会反对〃那么就完全是浪费时间〃而不会有任何结果。
? 世上的事〃你所担心的往往永不出现〃而你从来没有担心的〃却可能忽然间变成极大的
阻碍。
? 如果需要将一项决策转化为行动〃那么你必须明确回答以下问题： 1）谁应该了解这项
决策＜2）应该采取什么行动＜3）谁采取行动＜4）这些行动应该如何进行〃才能使执行的人有所遵循＜
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? 决策是一种判断〃是在若干项方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均
不一定优于其他方案时的选择。
? 有效的决策〃通常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生；常来自多种旗鼓相当、优
劣互见的方案中产生。
? 有效地管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始〃而是现有自己的见解。他所搜集的
事实〃必是以他自己既有的结论作为根据；他既然先有了结论〃必能搜集到许多事实。 7. 有效的决策
? 有效地管理者鼓励大家提出见解〃但在鼓励的同时〃他也会叫大家深思其见解〃认清其
见解经过实证后的结果。
? 有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法〃否则就不需要做决策
了。
? 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的〃好的决策〃应以互相冲突的意见为基础〃从
不同的观点和不同的判断中选择〃所以除非有不同的见解〃否则就不可能有决策。
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? 正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。 管理者应该重视反面意见〃因为：1）唯有反面意见〃才能保护决策者不至于沦为组织的
俘虏；2）反面意见本身〃正式决策所需的“另一方案”；3）反面意见可以激发想象力〃不同意见〃特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见〃辨识激发想象力的最为有效的因素。
? 有效的决策者会采取行动或者不采取行动〃而不会只采取一半行动。只采取一半行动是
不折不扣的错误〃是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
? 决策如果真有困难〃十有八九是出在不必要的细节上〃至于第十次〃也许是决策前的思
考不周〃忽略了问题中某一重要的事实〃也许是某项疏忽或失误〃也许是研究判断错了。
? 大型组织的基本弱点之一〃是中层人士很少有决策训练的机会〃以致难以担任高层的决
策职位。
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