EL公司咨询报告

一、公司简介

Electro Logic(EL)是家小型的研发企业，位于美国中西部的一座大城市中，与一所著名大学相邻。它的主要任务是完成一项名为“Very Fast,Very Accurate”(VFVA)的新技术的基础研究与开发。EL公司由一位名叫史蒂夫.摩根（Steve Morgan）的人在4年前创立，他是位电气工程学教授，也是位技术发明家。虽然EL计划在年内将VFVA技术以及装备面向政府组织进行营销，但它的主要资金来源却是政府合同。公司目前有75人，大约有88%的人是工程师。对人员主管的任命是以他们关于VFVA技术的知识及其管理能力为依据的。公司的组织结构图如下：

二、咨询目的

由于公司的主要资金来源是政府合同，公司现行的组织结构缺乏更多的技术员和工程师，于是EL需要进行庞大的招聘活动来增加其人员数量，在招聘活动进行前需评估员工的需要以及公司的士气和整体效率，从而运用各种方法和手段激励员工，以便更好的利用员工能力，并培育一个更富于激励的工作环境。通过咨询，从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，咨询的根本目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环

三、咨询方法

主要是访谈法、文献分析法和调查法。通过和员工面谈，查阅相关的文献，了解企业现状。

四、现状分析及解决方案

（一）高级技术人员

现状分析：

1、员工有强烈的工作意愿，对于EL的研究项目报以极大的工作热忱。

2、员工有扎实的理论基础和丰富的操作经验。

3、EL所组织的多项活动有力于员工间的交流，协调工作氛围，缓解工作压力，有助于员工间加强协作意识，提高工作效率。

4、EL领导层对于研究工作的关注有利于提高员工的工作热情，使他们的到认同感，从而加强员工对公司的归属感。

5、高层的过分干预不利于高级技术人员发挥自主创新意识，甚至会阻碍员工日常工作的正常进行。同时过多的督导可能会导致不必要的资源浪费。

6、EL的财务状况并不是很稳定，没有足够的资金支持研究项目的顺利进行。有时甚至于员工的工资都不能保障，这样不利于企业正常的运行，使得员工抱负无法得以施展，可能会导致企业人才流失甚至企业不能继续运行的一系列不良后果。

7、员工调配没有计划性。EL的各项研究项目中需要的人才很多，但是高层并没有明确的调配计划，人员调配频繁。员工接触新的研究项目到熟悉的过程需要时间的积累，这样对于项目的进度有不利影响。往往出现项目主管想要急切的完成项目，但是员工不能给予实质的帮助，最后只好单独完成的现象。

改善措施

1、高层领导在研究项目上给予高级技术人员足够的发挥空间，充分发挥他们的自主性和独立性。尽可能的减少不必要的工作干预和思想局限，同时减少不必要的资源浪费。从而提高他们的认同感和归属感。

2、从多方面吸引研究资金的注入，为研究项目提供丰富的资源，同时相应的更改员工的薪酬福利，加强员工的工作满意度，降低人员的流动率，从而提高EL的工作效率。

3、设计科学合理的人力资源管理体系，加强人员调配的管理使其有计划性和预见性，避免无人可用的尴尬局面，从而提高工作效率。

（二）技术人员

现状分析：

1、技术人员大有比较都高的学历。有许多技术人员还不是公司的正式工人，而是被当做兼职员工，造成资源浪费现象。比如图形设计是和技术编辑。

2、技术人员很少参加社会活动和交流，离职率在公司中也比较高，他们认为辞职时公司的危机管理风格以及在大公司有跟好的发展机会和安全保障。

3、工资处在全国和当地的标准水平，福利和工程师和研究人员有很大的差距。

4、在工作中鲍勃的上司答应会与我们多相处，但他没有实现自己的承诺。鲍勃的上司对他提出的草案是以他自己的反馈方式写的，并且没有对草案的改变解释。忽略了与员工的交谈。

改善措施：

1、把那些工作中表现好的技术人员编制为公司的正式员工，这样既可以提高员工的工作积极性，又能够降低技术人员离职。

2、在工作之余多组织一些活动，这样可以增加交流，改善员工中的人际关系。同时一些活动还能提高团队的协作能力。

3、可以适当的缩小薪酬与福利之间的差距，是员工在公司的工作过程看到发展的希望，而且新进技术人员的薪酬和福利不仅仅要与专业水平相联系，还要考虑工作绩效。

4、上司给予员工的承诺要实现，多于自己的下属充分交流。

5、对一些重要的项目，要多参考下属的一件和建议，让下属感觉到有参与感。

（三）研发人员

现状分析：

1、企业战略计划没有落实到员工身上，也没有具体的行动计划，员工不知道整个项目过程，不知道自己工作的方向，需要自己走出去与别人交谈。

2、现有人才的数量和质量跟不上企业发展的要求，对人力资源的结构、素质、数量缺乏前瞻性需求规划。

3、研发人员很难得到其他人的肯定，应该是高度的自我激励，并且很难得到他人的支持，经常因为各种各样的原因被搁浅。

4、高层人员比研发人员技术高，受总裁的关注多，薪水也比研发人员的高。且高层人员都是总裁的研究生，使下层员工产生偏见

5、对员工职业生涯管理缺乏技术性支持，职业生涯设计往往落实不到位，职业生涯管理未与培训、绩效管理等结合，职业生涯规划只是空中楼阁

6、招聘、选拔标准不明确、不统一、不客观。招聘、选拔者能力素质不足，招聘、选拔技术单一。在面试时，对于刚毕业的大学上面试官考虑GPA,凭成绩录人，没考虑员工的实际能力。

7、缺乏明确的人才评价、发展标准和依据，对现有任职者岗位胜任度和匹配度缺乏清晰认知，测量工具混用，缺少标准化，评价结果不可靠，领导力发展与人才培育、开发缺乏目标性和系统性，在选拔中高层管理人员时缺乏适宜的标准和判定依据。

改善措施：

1、设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行，根据战略实施要求确定人力资源规划的定位。

2、分析企业现状，了解企业现需什么样的人才，通过内部晋升和岗位培训，或从外部吸收新鲜的血液，从而对人力资源的结构、素质、数量制定前瞻性需求规划。通过培训需求分析，制定培训课程体系及开发体系，设计培训保障机制并建立培训3-5年规划。

3、注重各部门的交流，协调部门与部门，员工与员工，上级和下级之间的合作关系，加快组织的运行效率。

4、在高层管理人员上要合适的吸收外来人才，让其他人看到晋升希望，保留核心员工，建立合适的薪资制度，制度要透明化，让员工心服口服。

5、进行职业生涯诊断，分析关键岗位的职责、权限、资源、风险等综合状况。职业发展路径设计，职业发展规划设计，人才梯队建设方案，完善与职业发展规划相关的人力资源管理机制

6、校园招聘和内部竞聘高级人才选拔相结合，面试官进行培训，选择合适的招聘方法，多种方法结合使用。

7、建立能力素质模型通过能力素质模型及其管理机制的建立，搭建整套可应用于不同层级、不同需求、一定周期的测评体系。制定测评方案，并配以相应测评工具，实施测评。将能力素质模型与企业人力资源各模块有力衔接，为招聘、选拔、任用、培训、绩效管理、职业生涯开发等提供可操作化的连接通道，建立可循环、周期性的测评体系，用以支持企业不断发展。实施多元化人才测评，出具专业化、权威性的测评报告，通过面对面测评反馈，并针对企业需求制定相应的发展计划及改进措施，开发企业人才可持续发展计划并辅导实施，用于企业人才不断优化及组织持续改善，以支撑企业战略运营。

（四）行政主管助理

现状分析：

1、行政管理部门各岗位的职能分工不明确，岗位多而杂。行政管理部由经理、会计、人事主管、图形设计师等人员组成，没有单独设立财务部，造成查帐员向行政主管助理咨询一些工作上的问题，而导致无法得到专业性的帮助。

2、行政管理部对职员的入职要求相对较低，出现人岗不匹配、比例不协调现象。公司95%的女性雇员在该部门工作。被视为部门的垃圾袋，一些不适合其他岗位的员工会被安置在这里工作；许多职员是靠内部员工引荐，而没有进行正规的面试。

3、行政管理部门提供的培训机会很少，没有为员工的继续发展提供机会。行政管理的工作多而杂，涉及的知识面广，许多员工在工作中发现自己在在与其他部门协调工作时，因对工作的不熟悉而被轻视。

4、行政管理部门的薪资待遇相对比较理想，员工满意度较高。EL的工工资处于全国和当地标准水平。在该岗位上，员工可以靠自己的努力学到很多的东西；同时公司还会为员工庆祝生日。

5、行政管理部门在整个组织中的地位较低，经常处于被无视的地位。在与研发部一道工作时，他们认为行政部什么都不懂，总想按他们自己的方式去完成工作；在行政部咨询一些专业性的问题时，也经常被他们简单的敷衍过去：公司在给员工办生日聚会时，让员工感受都爱的是欠人情的压力，而不是公司的关心。

改善措施：

1、工作职责方面。将行政管理部们划分为行政部、财政部、人事部三个大模块，明确各部门分工。人事部对相应岗位进行工作分析，并编写工作说明书，员工根据工作说明书知道自己该做什么，该怎么做，以及如何提升自己。

2、招聘与培训规划。因事设人，人岗匹配，对入职员工的知识技能有一定的了解，招聘合适的人才进入该岗位。在入职前对员工进行必备的岗前培训，入职后根据需要提升员工自身能力。因为行政管理部门的涉及面广，所以多设一些培训课程，员工可以根据自己的兴趣选择培训课程，同时提供员工更适合的工作岗位。

3、薪资和绩效。对行政管理部人员设立能力薪资体系，鼓励员工提升自己的各面能力，特别是沟通能力，以更好的协调同各部门的工作，同时提高组织的整体素质，提高组织的办事效率。

4、将企业的大家庭文化宣传到位，让各部门的职员对自己、对其他员工的工作有一定的了解，让他们认识到每一项工作都是重要的；同时，还要让组织中各成员、特别是管理者知道行政管理部门并不是可有可无的，而是各部门之间交流沟通的枢纽。在增进员工关系方面，多举办员工聚会，拉进大家的距离，同时创造轻松的环境，减轻员工心理负担。

5、改掉近亲入职的习惯。对于已任职员工家人以及总裁学生，不盲目给予职位，也要进行面试，以判断该员工是否适合该公司。

（五） 技术员

现状分析：

1、EL的考核流于形式，对技术员来说可有可无。在他们看来，所谓的考核是可以根据上级的心情而时刻改变的，上级对技术员的目标要求也是不确定的。因为对技术员的考核没有明确、具体的标准和规定，主管对技术员进行考核时没有可以参考的依据，只是根据主管上级下达的目标来对技术员的表现进行衡量。这样的考核因为没有客观的评价标准，不仅容易形成主观上的偏见和误差，也会在具体的操作和执行过程中出现困难。除此之外，技术员不能清楚知道企业对自己的工作要求和评价标准，就会对考核抱有侥幸心理，而不会努力工作。

2、EL的考核没有具体、详细的方案，对进行考核的时间、考核采用的方法以及考核的步骤、程序等都没有明确要求。主管对技术员的考核，不仅没有评价标准，也没有进行考核的后续工作。考核结束后，主管并没有与员工进行面谈。因此，员工就不能及时了解考核的情况，也就不能根据考评结果来对自己工作上的表现作出任何改变。这样的考核只是纸上谈兵，并不能起到提高效率、促进发展的作用，失去了企业进行考核的真正意义。

3、EL的考核不与技术员的薪酬挂钩，不利于提高技术员的工作效率和积极性。根据EL对技术员薪酬的规定，决定他们薪资多少的是工作时间，而不是工作表现的好坏。这虽然可以让技术员减少工作压力，员工间也不会有比较和竞争，形成和睦的工作关系，但却会使他们容易满足于现状，不会因为想晋升自己而努力提高自身技能，不利于企业的长远发展。因为知道考核结果并不会影响自己的薪资，很多技术员在工作上既不会出现很大的差错，也不会有很抢眼的表现。有需要的技术员会选择通过大量加班来获得报酬，而不是提高自身的素质和效率。一段时间后，有良好表现和高工作效率的技术员会因为感觉待遇不公而选择离开。这不仅会使技术员出现很高的离职率，也不利于整个技术员队伍的优化。

4、EL的岗位层级划分明显。在EL，从总裁到技术员，有着非常清晰明确的层级划分。技术员处于最低一层，工作地点离主办公楼也最远。高层管理者和技术员间从来没有任何的沟通和互动。企业所有的决定和命令都是一级一级的下达，技术员有任何问题也不能越级上报。当然，即使上报，也只会置之不理。也因为技术员的工作简单，高层管理者对这个岗位并不重视，在他们看来，技术员的工作是任何一个电气工程的学生都可以完成的。因此，EL的技术员在工作中不会有主人翁精神和责任感，也不会因为完成工作而产生高的满足感和成就感。

5、EL的晋升制度不够完善。在EL工作，如果想加薪或升级，除了拥有学位和证书，最好的的方法就是让总裁知道名字。而对于技术员来说，这两种方法都很困难。因为EL的技术员学历都较低，而要想让总裁认识更是不太可能。技术员如果没有学历，及时工作经验再丰富，也很难得到重用。就算平时在所有人中表现突出，也不会被主管认为能提出有用的建议。久而久之，因为没有学历而经验丰富的、有管理能力的技术员会因为不能晋升而离开。总裁的一言堂，以及不合理的晋升制度，是不会利于高素质人才的吸引的。而人才才是企业长远发展和竞争的根本。

改善措施：

1、根据技术员工作的实际情况，制定一套具体、完善的绩效考核制度。制度里应该详细的规定对技术员考核的所有相关事项。如：考核标准，考核时间，考核方法，及具体的实施过程和其他相关细节。

2、考核制度制定后，主管要对所有技术员进行宣传和讲解。让技术员清楚了解考核的目的和原因，以及让技术员明确自己今后的目标。消除技术员的抵触和不满情绪，并及时与反应过分强烈的个别员工进行沟通。同时，人事行政部门要对主管进行考核方法选择和面谈技巧运用等培训。以保证考核制度的有效实施和考核工作的顺利开展。

3、合理运用考核结果。主管对技术员的考核结束后，双方应进行一次面谈。在面谈时，主管要将考评结果告知，并耐心听取对方的想法，要在和睦友好的交谈中找到解决问题的方法，以帮助绩效低的员工提高工作效率，激励绩效好的员工更上一层楼。

4、技术员的绩效考核应与薪酬挂钩，改进技术员的薪资制度，实行绩效薪酬制度。以工作时长为标准发放基本工资基础上发放绩效工资。年终考核结束后，给予高绩效员工相应奖励。以形成技术员间的良性竞争，促进技术员共同进步的同时也有利于工作效率的提高。

5、消除企业内部的层级观念。建立良好、畅通的信息传递渠道。高层管理者要重视基层员工的感受和想法，定时与基层员工进行沟通，听取意见和建议，对提出建设性意见的员工给予奖励。让基层员工了解企业的理念和决定，感受到企业的重视，使所有员工对企业都有着强烈的主人翁精神和责任感，从高提高工作积极性。

6、知人善任，重视员工的自我实现。技术员的晋升不要局限于学历的高低。对经验丰富、有管理能力、领导能力及晋升欲望的员工要多给机会，为企业留住更多高素质员工。提高员工的工作满意度，为企业的发展和壮大做好人才储备。

五、方案实施效果

解决了EL企业现有的问题：技术员学历太低，需要培训，增加了企业的成本；行政管理部门全都偏向女性化的现象；企业员工不了解自己的工作；以及企业在工资发放不合理，高层管理者是总裁的学生的“家庭化”等现状。这些改善措施的执行，为企业的迅速发展奠定了基础。

通过针对不同的岗位制定不同的招聘与选拔制度、培训与开发制度、人力资源规划制度、薪酬和福利制度，绩效管理制度、员工关系处理制度，合理利用现有的资源，吸收和留住企业的员工，平衡了企业的成本和收益，实现了资源的合理配置问题。

第二篇：企业管理咨询报告

××公司推进经济责任制的咨询报告

一、现状

19××年开始，上级公司对上海××厂实行了以税代利的分配办法，并以19××年的利润为基数。分配比例是：利润在基数以内，上交所得税55%，调节税42.36%，企业留成2.64%，超过基数的增长利润，除交纳所得税外，企业再留调节税42.36%的60%(其中30%上交公司)。企业留成部分的分配比例规定为：生产发展基金38.07%，后备基金5%，职工福利基金33.53%，职工奖励基金23.4%。

该厂按照经济责任制原则在企业内部实行了指标分解、计分计岗的办法，对每个职工都根据所负责任的大小和劳动强度等因素确定了岗位系数，初步改变了平均主义的做法。实行这种奖励办法之后，对提高职工的劳动生产积极性，提高企业的经济效益起了一定的促进作用，使企业的各项技术经济指标有了明显的提高。

二、存在问题

该厂虽经企业整顿验收合格，但是与经济体制改革的要求和推行现代化管理的需要相比，在经济责任制方面还存在着较大的差距。具体表现为：大多数职工对正在推行的体现经济责任制原则的奖励办法有意见，认为现行的经济责任制存在责任与利益不能紧密结合的问题。该厂目前的经济责任制对部门、个人的考核指标比较明确。但在计算奖金上则显得不够明确。一是在不同时间里同一部门或同一职工承担了同样的责任，但因不同时间的分值不同，所得到的奖金却不同，甚至出现了多劳少得、少劳多得的不正常现象。二是不同部门之间的分值不同，班组或个人由于所属的部门不同，所以虽得同样的分数，而得到的奖金却不同，甚至出现了得分少的奖金多、得分多的奖金少的现象。这种局部合理而整体不合理的情

况，在一定程度上影响了职工积极性的发挥。三是现行考核指标不分主次，重点不突出。首先表现在对生产车间的考核中，四大类指标各为100分，在结算时采取四类指标得分相乘，再开以4次方。此种计算方法，显然没有突出重点。其次表现在一些辅助指标扣分的幅度大大超过主要考核指标的扣分幅度上。如超产一吨产量只加0.3分，而门窗不清洁则要扣1分。因此工人们说：“一块玻璃等于3.3吨产量，而要超产3.3吨是相当困难的。”

产生上述问题的根本原因，首先是企业领导及有关人员对现实经济责任制的责、权、利应当结合认识不足；其次是干部素质比较差，缺乏对经济责任制的学习和研究；再次是企业还缺乏应有的自主权。

三、改善方案

为了使该企业的内部经济责任制得以推行并进一步完善和得到正确的贯彻落实，咨询组首先建议该企业的主管部门(局和公司)给企业以下权根：生产经营计划权、产品销售权、产品价格权、物资选购权、资金使用权(财权)、资产处理权、组织机构设置权、人事劳动管理权、工资奖金分配权与联合经营权。

以上10个权限的范围还应以利改税的第二步改革为依据，由局、公司征求工厂意见后，拟定具体方案下达工厂执行。

其次，咨询人员从经济体制改革的要求出发，认为要使该企业的内部经济责任制得到完善和加强，就应该推行企业内部经济承包制。经济承包制具有灵活性、严肃性、制约性、多样性和适用性等特点，是贯彻按劳分配原则、克服平均主义的一种行之有效的好形式，是企业改革的“突破口”，有利于进一步调动企业广大职工的社会主义积极性。为此，建议该厂从自己的生产特点出发，按照分权管理的原则，在企业内部采用签订经济合同的承包形式。正确确定车间的承包指标，是厂部与车间签订经济承包合同的基础。厂部各职能科室应该以1983年车间实际完成的各项技术经济指标为主要依

据，并考虑到车间的实际生产能力和可能增长的幅度，各自提出定量的分管指标，并由厂经营计划科汇总平衡，拟定合同草稿交厂长审核，然后与生产车间签署生效。

例如，该厂原料车间经过反复酝酿，按厂的扩权改革方案，根据奖金上不封顶、下不保底的原则，拟定了车间向厂部提出承包和保证完成的各项技术经济指标如下：

(一)包干指标

1.利润：(略)

2.产值：(略)

3.质量：(略)

4.节约(车间经费)：(略)

5.人数：(略)

(二)确保指标

1.安全：(略)

2.设备完好率：(略)

3.文明生产：(略)

如能按上述包、保指标完成任务，车间每人每月可分得奖金18元，利润、产量、产值、节约等主要经济技术指标超过5%，每人每月增加奖金10～15元。

如完不成包、保指标，或发生重大的人身事故、损机事故和重大的火警事故等，不得奖金或扣基本工资的1～15%(奖金的分配方案，由车间自行拟定，报厂部备查)。

在厂部与车间签订承包经济合同的同时，厂部下放给车间一部分管理权限，以使车间具备完成包、保指标的必要条件。咨询组建议厂部对承包车间下放管理权限的内容如下：(略)

由于承包经济责任制在工业企业正在探索，且涉及面比较广，为了使这一经济责任制的新形式能得到有效的推行，咨询人员建议工厂在总结原料车间试点经验的基础上，逐步在全厂各部门推广应用。