置疑?肯錫的中?零售業格局論

?肯錫驚世預言

　　20##年冬，在關於中?加入世貿組織的話題變得愈加清晰之時，?際著名的咨詢公司——?肯錫?出了一份調查報告，?入世對中?各行業的?擊進行了全方位的透視，其中最具轟動性的一?觀?直指中?零售業。他認為，加入WTO後，中?零售業?成為遭受?擊最早也是最大的一?行業，此行業?管受政府控制和保護程度極高，但入世後的幾年??面臨巨大的變化。其預測：在未?的3到5年?，中?零售業60%甚至80%的市場?為外資佔據，30%的市場份額?由??零售巨頭把持，僅剩的10%的市場份額則掌握在地?性零售巨頭手中。

　　?肯錫並非?放厥詞，危言聳聽，他有他的理由。這在20##年2月的一份記者訪談中，可以明顯的看出。據?肯錫公司董事、亞太?營銷負責人戴喬治?：中?流通業現在已經到了變革的關鍵時刻……未?幾年裏中?流通渠道發展趨勢??日益集中，小而分散的形式??逐步消失。他?調說，中?零售行業目前的形勢不容樂觀甚至是相?嚴峻，中?要想勝出後WTO時代，必須採取措施?快?商業模式、企業規模、運作流程、物流管理以及店鋪選址等方面向世界一流企業靠攏，但這?追趕的過程是一?漫長的資源積累的過程。?管其?有?明，但其言外之意不言而喻。加入世貿後的5年?中??逐步取消外商投資中?的各項限制，這事實上為外商開拓中?市場打開了方便之門。??近幾年外商在中?投資力度的逐漸加?，外資在中?的權重地位?日益顯著。家樂福在短短幾年?就快速躋身於中?零售業前三甲，顯然已初步映射了外資的實力。在未?幾年中?零售行業的整合中，外資手中握有的足夠分量的籌碼，足以?這場洗牌運動攪得天翻地覆。

　　此言論在中?不?市場。?管在入世前夕，“山雨欲?風滿?”，??零售業已由“狼?了”的精神恐慌勉?鎮定到“與狼共舞”，但外資零售巨頭進入中?市場的規模之大、速度之快仍然引起了業界不小的震動。傳統百貨的老氣?秋，連鎖超市的單純幼稚，新興業態的?缺不全，使得中?零售業在外資大軍挺進的資本浪潮面前，顯得那麼的不堪一擊。傳統百貨行業整體低迷，已退居次席；連鎖超市雖是異軍突起，但與外資巨頭相比，身形?是那麼的單薄，稍有風吹草動，市場上就有一陣陣或大或小的超市倒閉?。零售業的“多事之秋”，已使不少人的心理防線徹底崩潰了：“中??緊步巴西、阿根廷市場開放的後程，?零售業拱手相讓為外資零售商的樂土”“中?市場?成為外資巨頭全球戰略的後花園”。

　　外資真的?成為中?零售業的主宰嗎？中?零售業難道毫?勝算嗎？中?零售業格局果真如?肯錫所言嗎？

令人費解的競局

　　據有關方面透露，20##年1—9月，我?新批准設立深圳吉之島友誼百貨公司、寧波?尚超市股份有限公司等12家合資零售企業。外商投資者分別是法?的家樂福和?尚，日本的吉之島、英?的百安居以及我?台?地?的統一集團和香港特?的華潤集團。新批企業獲准建立的店鋪總?為387?，而去年同期，我?新批外資零售企業為7?，店鋪總?為376?，??據上顯示，今年1—9月的情?與去年同期基本持平，並?有出現明顯的變化。另外?幾?主要城市中外零售銷售額度貢?比例?看，北京市20##年外商投資商業企業銷售額占全市銷售總額的8.1%，20##年上半年為8.6%；上海20##年為6.2%，20##年為8.9%，這都?于可控的正常增長範圍。可見在加入世貿的第一年裏，外資的進入並?有對中?造成多大的?擊。也許這種??正如人大的李金軒教授所言：“外資對中?零售業的?擊已經形成，是在不知不覺中形成的。”由於市場主客觀?件的綜合制約，中?零售業對外資的?擊已?形中形成了若干緩??域，使得其?擊力度大大減弱。（1）目前外資零售商業在中?市場份額中所占比重不到5%，即使短期?有很大發展，對全局影響也不是很大。（2）20##年我?消費品市場持續上揚，增幅達8.6%，市場的擴容減弱了其對??企業的?擊。（3）在目前我?外商投資政策總體已經非常接近入世承諾的?件下，外商仍然對我?市場信心不足，總體跨度不大，一?重要的原因顯然在於我?零售業利潤率普遍偏低，而市場競?秩序又不很規範，使得其在投資?策上異常謹慎。這種尷尬的局面顯然讓?肯錫的預言家們心?不已。

　　而一?更出乎人意料的戲劇性的變化是：面對外資零售巨頭氣勢洶洶的挑戰，中?本土零售企業?管倒下了一批，但更多的仍生機勃勃的與外資抗衡?。魚貫而入的外資，?有掌控中?零售業，反而使中?零售業由“一潭死水”蛻變成“欣欣向榮”。這種“鯰魚效應”在武漢商界顯得頗為突出。武漢現有外資零售商企9家共14家店，如法?家樂福、德??德龍、日本SOGO崇光百貨、泰?正大、台?好又多、香港新世界百貨等，其中百貨公司和購物中心4家共5間店，大型超市和倉儲商場5家共9間店。20##年外資商業共實現銷售17.2億元，占武漢市零售商業總額的5%。今年以?，外資零售商業更是加快了步伐，紛紛在武漢搶灘登陸。英?百安居、美?普爾斯馬特、台?潤太——大潤發集團、台?藍天集團等都已在武漢跑馬圈地，美?沃爾瑪、台?遠東百貨集團也表明了投資意向。但幾年?與外資近距離的?酷肉搏已練就了武漢商家的處變不驚。事實證明，幾年?，在多家洋巨頭的夾攻下，武漢本土商業不但?有垮掉，反而發展?大了。中商集團的徐東平價?場與?德龍是面對面的鄰居，幾年?，徐東平價?場一直以年銷售額7億元的業績居上；中百集團在與洋超市的對局中，?化管理，變招應對，20##年，中百連鎖一舉躍身全?20?。重慶商業也是如此。1997年，重慶在西部率先引入家樂福，?時就有一些輿論預言，家樂福入駐重慶後，周圍5平方公里範圍??不?有其他?資零售企業存在。而事實與預言恰恰相反。近幾年?，28家外資商企相繼入駐，重慶商業同樣?有垮掉，反而擁有了幾?西部之最：最大的購物中心——解放碑購物商圈，年銷售額突破100億元；最大的綜合批發市場——朝天門綜合批發市場，年交易額70億元；最大的批發企業——重慶商社集團，年銷售額38億元；最大的零售企業——重百大?，20##年銷售額24億元。可以說，正是由於中外商業競?，才使重慶這樣一?老工業中心逐漸成長為長江上游的商貿中心。其他如北京、上海、?東、珠海、成都、南昌等城市，也都不同程度的呈現出這種現象。這種結果多少?讓?肯錫有些尷尬，如果其預言是正確的，那麼今天呈現在我們眼前的勢必是?企局部範圍?的效應反彈，甚或只是一場“迴光返照”的即興表演，在未?的幾年裏，這?假的繁榮終?化為泡影。這似乎有一種違背情理的牽?味道。

翻開外資的底牌

　　也許?肯錫的勇氣更多的?自外資的底牌，即所謂的“市場公平”和“競?優勢”。根據中?所承諾的零售商業開放進程，入世後不到3年，中外零售業?在一?公平的舞臺上同台競技，這顯然於我?不利。在未?缺失市場限制的規範的零售市場格局下，外資一直苦苦壓抑的資金、技術等優勢?逐步施展。?管我?零售商業在“硬體”如?修、佈局、設施等方面並不比?外大型百貨差，但在“軟件”方面如管理體制、經營理念、管理方法、及管理手段上還十分欠缺。這是我方的軟肋，也正是外資最為可怕的“殺手?”，而這方面的?補並不是可以通過模仿和引進?一氣呵成的，它需要一?漸進的經驗積累過程，而現在留給我們的時間似乎不多了，以此而論未?，情?似乎不妙。

　　事實上，正如一些專家所言：在未?零售業發展中，外資零售更可能成為單打冠軍，但零售業絕大多?市場份額仍由?資掌控，?資?成為團體冠軍。因為外資零售企業在我?的市場拓展本質上是一種跨?投資行為，為了?可能規避異地擴張的風險，跨?零售巨頭更傾向於採用易於標准化複製和管理的業態模式，以提高擴張速度。同時?可能的壓縮成本。?目前外資在中?的業態佈局和其未?的戰略拓展計劃?看，連鎖超市和大型購物中心已經並?繼續成為零售業界?奪最為?烈的主戰場。外資以此為突破口，顯然是經過深思熟慮的。（1）大型超市和大賣場非常適合中?目前的消費水平和習慣。（2）外資零售企業在這?領域可以充分發揮其采購、資金、資訊管理等方面的優勢。（3）這種業態切取了零售業的大半塊蛋糕。外資的這種業態取向顯然給??零售企業留下了一?差異化生存的空間，起碼?說，相?一部分市場份額已經拱手相送了。據中?商業資訊中心副主任王耀預測，在未?3到5年，超市和大賣場?佔據整?零售業15%的分額，百貨業?占10%的市場份額，其他各種業態單體市場份額不超過10%。這意味?，即便外資壟?了超市和大賣場，3到5年後的市場格局也?與?肯錫的預測相去甚遠。有些業?人士更喜歡這種說法：?我?零售商業發展現??看，20##年我?社?消費品零售總額為3.5萬億元，其中城市約占55%，農村占45%，如果60%的市場被外資?占，一種最有可能的解釋是城市全部“失守”，農村市場的5%也?被外資瓜分。但?目前看，外資零售的消費額僅占我?零售總額的3%左右，即使到20##年，這?比例也只可能在10%左右徘徊。?且在相?長一段時間?，外商都很難進入我?的農村市場。顯然，?肯錫滿懷希望的這張底牌看起?並不是那麼的可靠。

?企的集體突圍

　　跨?零售巨頭的兇猛勢頭早已引發了??零售業的“大地震”。據對外經濟貿易大?WTO研究院張漢林教授介紹，??的批發零售業真正面臨WTO的影響和挑戰實際上應該追溯到1997年。幾年的經營，幾年的發展，已使零售業成為了中?零售業市場化程度最高的一?行業。今天，中?WTO已一年了，幾年的征戰雖使?企多了幾分應變的?容，但更多的是市場機制下的一種?烈的危機意識。按照WTO的時間表，到目前為止，我?零售企業還僅剩兩年半的保護期，這兩年半，是我?零售企業進行戰略調整的關鍵時期，零售企業是繼續發展，尋找機?，還是裹足不前，偏安一隅？誰都應作出明確的回答。

　　縱觀這幾年我?零售業的發展，連鎖超市尤其是大型超市顯露出零售業第一主力的氣勢，成為10年以?中?商業最耀眼的新星；直營連鎖、特許加盟、便利店、專賣店、倉儲式商店、折扣店、?員制大賣場等?際流行的業態模式在我?的發展也非常?勁；一些老牌企業也使出渾身解?，重拳出擊。或改制、或聯合、或轉型。如北京西單華聯有限責任公司成立，實現了??聯合、京城商界舉足輕重的京客隆超市連鎖有限責任公司成立，進行了股份制改造、北京新燕莎控股集團有限公司實現了重組；而許多零售界新銳也並未被嚇倒，正積極謀求突圍之路。

　　?管中?零售業成績驕人，但近?暴露的一些越?越突出的問題仍不容回避。且不論與外資?向對比的一些差距，僅就我?零售業自身的發展軌??看，就存在?諸多致命的誤?。這突出的表現在連鎖超市的發展上。前不久，中?連鎖經營協??長郭戈平對我?零售企業?先恐後搶地盤、開分店行動緊急預警：零售企業防“餓死”，更要防“?死”。?管實現連鎖經營，擴大規模是我?零售業發展的必經之路。但零售資源具有不可替代性，很多企業快速跑馬圈地對實現企業規模化經營固然重要，然而一旦過度的擴張導致企業資源的不協調、不配套或在連鎖經營某一鏈?上出現問題，就可能引起整?連鎖企業的“多米諾骨牌”效應。事實上，這正是我?連鎖企業經過20##年大發展後，一直感到困惑的難題：面對?前的市場態勢，不搞規模發展不行，而規模上去後，相對效應?有提高分而有所下降。根據《20##年中?連鎖百?》統計?據顯示，這種規模不經濟是相?明顯的。在統計的91家連鎖超市中，除平均人效（直營）有所增加外，平均地效（直營）下降0.15萬元，平均毛利率17.4%與上年基本持平，而平均村利率則比上年同期下降了0.32%。目前，這種“反連鎖現象”已日益成為了我?零售業?級發展的瓶頸。中?零售業的突圍，任重而道遠。

　　但中?商業經濟協?副?長??雄仍然充滿信心。他認為，中?市場是中?人的市場，是始終以中?企業為主體的市場。中?零售市場是巨大的，有?力的，這是任何?家都?有的，這塊蛋糕誰也吃不了。未?競?的結果，不取?於政府部門，也不取?于外資零售商，壓力總是?有的，關鍵還在於?企自身競?能力的提高。可以說，未?零售市場格局的構建，中外零售之?的成敗，已全部寄與了中?零售業界的努力。3—5年後，?企的成功突圍，?如一把達摩克利斯之劍，徹底擊?外資零售商的最後一絲幻想。如果失利，也只?是一定時期?外資零售企業佔據上風，長期?看，最後的市場仍?是中?的。正如我?彩電業，10餘年前中?彩電市場幾乎看不到??品牌，市場份額幾乎被東芝、日立、索尼等瓜分殆?，但今天他們所占的份額只占5%，其餘的95%全是??品牌。因而對於未?，我們更多的應是期待，而不是悲觀，究竟鹿死誰手，誰笑到最後，還是一?待定的迷局。

第二篇：麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

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麦肯锡7S模型简介

　　二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

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一、硬件要素分析

战略(Strategy)

　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(Structure)

　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度(Systems)

　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

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二、软件要素分析

风格(Style)

　　两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同价值观(Shared Values)

　　由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

员工(Staff)

　　战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

　　在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

　　因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

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麦肯锡7S模型案例分析

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案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究^[1]

　　20##年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。

　　中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2／3以上)、汇兑营业网点4．5万个、国际汇款营业网点2万个。20##年10月底，全国邮政储蓄存款余额达到1．7万亿元，存款规模列全国第五位，储蓄市场占有率近10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超过1．4亿户，每年通过邮政储汇办理的个人结算金额超过2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达到1．3万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。

　　(1)基础建设落后，网络优势不显

　　由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。

　　<2)业务种类单一，市场培育不足

　　长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。

　　(3)人员素质较低，制度建设滞后

　　在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。

　　因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路。

　　二、麦肯锡7S模型

　　在著名的麦肯锡7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要素，即战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这7个要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企业成功经营的重要条件。

　　1．战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。

　　2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

　　3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

　　’4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。

　　5．员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。

　　 6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的竞争优势。

　　7．共刚的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营R标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。

　　三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略

　　(一)制定科学合理的战略规划

　　邮政储苦银行定位以零售业务和中问业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战。刚此，邮政储蓄银行必须锁定日标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．眼务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。

　　(二)构建扁平化的现代组织结构

　　邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。

　　(三)建立严密的商业银行制度体系

　　邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资会运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。

　　(四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队

　　金融业是人才密集割行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。

　　(五)建立学习型组织，提升员工技能

　　邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。

　　(六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观

　　邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、}k精神，激励员工形成共同价值舰；四是树市典刑榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。

　　在当今竞争激烈的金融『{了场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。7s模型为邮政储蓄提升竞争力提供了全方位的系统规划，为邮政储蓄提升竞争力提供了一条科学的发展思路。

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案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型^[2]

　　7S模型(见下图)是美国麦肯锡管理顾问公司20世纪70年代末设计出来的著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问题，包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同的价值观(SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。

　　事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组织，应是一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织，是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况，创造性地将7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。

　　在将7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值观”则被认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。

　　二、“硬件”要素分析与应用

　　(一)战略(Strategy)

　　即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这是就业指导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。

　　高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工作委员会。就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情况，对学校一毕业生就业情况进行SWOT分析(即优势、劣势、机遇与风险分析)，并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目标，然后考虑如何进行战略规划并制定相应的策略(包括战术上的和战略上的)，从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。

　　(二)结构(Structure)

　　即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略细化为就业目标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理系统和横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就业指导网状组织结构(见下图)。

　　首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训和协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作，帮助和教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必要的人员和设备等，以指导和推荐学生顺利就业。

　　(三)制度(System)

　　高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。

　　三、“软件”要素分析与应用

　　(一)人员(Staff)

　　国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定性作用。这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、资历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。

　　市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高职院校而言，配备和培训一支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这支队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自培”方式、“跨校联培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略相适应的就业指导工作队伍。

　　(二)共同的价值观(Shared Vision)

　　共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为实现毕业生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领导和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。

　　宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领悟到其中更深广的意义;二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作用，并能适时指示其改进行为，以保证宜传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性，做到及时、定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚持共同的价值观”成为大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手段，并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宜传强化效果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳定下来，他们就会自然接受指导这种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教师所接受，使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发展。

　　(三)技能(Skill)

　　高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售，从而使这些好的产品迅速地走向市场。

　　因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，其执行战略的员工—高职院校中的就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运用都有赖于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。

　　高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同点均是将“产品”成功地推销出去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌握职业规划、岗位培训、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经济的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常用的一些先进方法，如ERP,MRP,IS09000,ISO14000、日本5S和6S、美国7S,SWOT分析、JIT生产法、头脑风暴法80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该仅是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中，用自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上提高毕业生在人才市场上的竞争实力。

　　四、独具风格的培养和应用措施

　　每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风格可以在“硬件”上体现，也可以在“软件”上体现，或在“软件”与“硬件”上均体现。概括起来，不同的高职院校可以根据自身实际情况，有重点地做好以下8个方面的工作:(一)乐于采取行动。

　　就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点，所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速，能较好地适应环境和市场的变化。

　　(二)接近用人单位。

　　目前，高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法，因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位，应该树立服务至上、质量至上的思想，努力培养具有不同专长的毕业生，以适应用人单位的需求。

　　(三)树立自主和创新精神

　　过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性，因此要提倡在学校中心工作下的相对自主和创新，要敢于打破常规和内部竞争，培养和支持各种毕业生就业指导上的创新行为。

　　(四)积极发挥人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生就业指导工作人员充分发挥和发展才干，切实感受到工作的意义和价值所在。

　　(五)学校就业指导先行，以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能并非决定性因素，最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。

　　(六)扬长避短，发挥优势

　　在严峻的就业形势下，集中力量，重点服务JL个行业或领域是必要的。学科范围、就业领域过于扩展，必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向，从而被迫在劣势下展开竞争。

　　(七)简化组织结构。

　　组织过于复杂不利于高效开展工作，所以上层组织结构要简单，下层要重视，尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就业指导工作中的作用。

　　(八)宽严相济，张弛结合

　　只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受，高职院校毕业生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一面很严格，才能最大限度地发扬自主精神、创新精神，以形成另一面的宽松。