麦肯锡解决问题的步骤

分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。

面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul

Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。20xx年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。

麦肯锡解决问题的模型

从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：

第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；

第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；

第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；

第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；

第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。

在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。

分析

分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设"是否获得事实的支持。

以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。

在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显

示，原料成本仅占生产成本的35%。再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料价格恐怕还会有上升的压力。

再看看第二个假设：精简人力。答案也是不可行。因为根据最近公布的一份生产力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多。

于是再进行第三个假设的检验：减少制程时间。其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法。

但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近一期的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设。

接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立"议题树"，进一步剖析问题。此一议题树的中心议题当然是："我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？"而子题则包括： 1 新的制程可以降低成本吗？

2 公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？

3 我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？

在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问：

一、新的制程需要什么特殊工具吗？二、新的制程需要任何特别的技术吗？当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证。 在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则：

1 架构问题

一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设。麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是MECE（Mutually

Exclusive,Collectively

Exhaustive）--"彼此独立，互无遗漏"，也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏。

建立初始假设。此举可以节省时间，使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因。当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此。

2 分析设计

由假设来决定所需要的分析。建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性。当然，从假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究。

找出分析的优先顺序。时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析。

不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确。相反地，商业决策重视的是质而非量。例如，对一项新产品的推出，应该关切的是，它对公司未来的贡献"到底是500万、5000万，还是5亿美元"，而不是将焦点放在"到底是5000万美元，还是7500万美元"对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因而丧失商机。

3 收集资料

善用研究策略与工具。资讯科技的进步，已使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举。能善用工具（透过公司内部的资料库或网络搜寻引擎等），收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的重要关键。

访谈。对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道。不过要发挥此一管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲。必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体讯号，引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然地情况下，一同参与解决问题的过程。

知识管理。根据美国《商业周刊》的调查发现，全球前158大跨国企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自19xx年成立以来，麦肯锡公司卖的便是知识，因

此可称得上知识管理方面的佼佼者。

很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化（例如只要你向全球任何一位麦肯锡人求助，都可在24小时内得到回音）念念不忘。

4 结果诠释

假设毕竟需要获得验证或推翻，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。

在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制。

因为若是组织无法执行，再好的策略也无法发挥作用。因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的建议，才有价值。

提交简报

所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关系人，提出简报，才可能推动。简报不能轻率，马虎的结果将使你之前的努力功亏一篑。因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。要注意的原则包括：

以结构化的简报内容，来呈现想法。无疑地，简报就是一场促销会。好的简报能使还不算成熟的点子获得重视；而规划不佳的简报却会使好点子埋没。利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍。

避免简报内容令人太过意外。简报基本上仍是一种沟通的工具，并非目的。因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然徒劳无功。一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息。因此，在正式的大型简报之前，应该先与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得通过。 根据听众的不同，调整简报形式。简报形式可以根据简报对象的偏好，而有所调整。毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识；再者，他们可能较为偏好某种型态的简报方式。因此，为了使整个简报能够顺利进行，必须事先对于简报对象的偏好、背景与需求，进行了解。

管理

解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合。例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持联系，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求。 1 管理团队

◆

选拔好的团队成员。考量的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力。此外，个人经历的多元化也是考量的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡。

◆

建立沟通文化。沟通是有效达成团队管理的重要方法。很多团队领导者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险。因此，切记要张开两只耳朵倾听。麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好。

◆

别忘了小小的奖励，可以增强向心力。团队向心力的重要性并不难理解，但却常被忽略，原因无他，那就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程。其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开

表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出。

◆

未来的发展性。若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡公司的第二特色。他们相信，高成果来自于高期望，低成果则是低期望的结果。因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望做比较，找出其中的改进之道。

◆

建立专业，吸引客户自动上门。这是一种相当有效的行销方式。首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业。一旦完成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确定客户在需要的时候，找得到你就可以了。

◆

邀请客户共同参与，以维持关系。当任何企业找上顾问或成立问题解决小组，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现。然而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方案，能被负责执行的主管接受。重点之一，就是要让客户有共同参与感，让整个解决方案植基于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进而愿意接受与执行。

◆

不居功，让客户做英雄。当任务团队完成部分重要的分析后，别忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方案。如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为最后的简报进行事先布局。更重要的是，你也可以很自然地将执行面的重责大任，顺利转移给客户。

2 自我管理

许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至上，公司次之，个人最后。别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整体的利益，但并不表示自我的管理就不重要，可以忽略。

◆

自我能力与人脉关系的开发，才是未来向更高职位迈进的基石。多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要。在了解自己的能力限制之后，能透过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己不足，对未来个人的事业生涯，有时会有意想不到的帮助。

◆

重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡。不要在快下班的时候，想再挤出半个小时开个会。不如学习如何在预订的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息。 很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡的工作压力大，有时几乎没有家庭生活，也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一。不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大。所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛。

严格说起来，麦肯锡解决问题的核心三部曲：分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式。但不要小看这一套看似简单的模式，能善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。

第二篇：★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡

1. 麦肯锡7S模型.......................................................................................................... 1

2. 麦肯锡七步分析法..................................................................................................... 4

3. 麦肯锡三层面理论..................................................................................................... 5

4. 麦肯锡逻辑树分析法 ................................................................................................. 6

5. 麦肯锡七步成诗法..................................................................................................... 8

6. 麦肯锡客户盈利性矩阵............................................................................................ 12

注1: 新7S原则 ............................................................................................................. 14

麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自19xx年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

1. 麦肯锡7S模型

目录

1 麦肯锡7S模型简介

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非

正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析

战略(Strategy)

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。19xx年美国企业制定发展战略的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在19xx年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure)

战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿

美元的事业。

制度(Systems)

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

[编辑]

二、软件要素分析

风格(Style)

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观(Shared Values)

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员(Staff)

战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(Skills)

在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

2. 麦肯锡七步分析法

“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

第一步：确定新创公司的市场在哪里?

这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。

第二步：分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?

第三步：找出市场的需求点

在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?

第四步：做市场供应分析

即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇

供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。

第六步；创业模式的细分

知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。

第七步：风险投资决策

以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。

麦肯锡咨询公司

3. 麦肯锡三层面理论 麦肯锡三层面理论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

与增长三层面有关的一些因素

4. 麦肯锡逻辑树分析法

逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。

麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路，不进行重复和无关的思考。

逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。

逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。 逻辑树分析法的特点

逻辑树的类型

5. 麦肯锡七步成诗法

第一步：问题描述

1 明确企业要解决的基本问题

2 具体的、有内容的描述问题

3 清楚列示问题涉及的各方面信息

[编辑]第二步：问题的分解 1 为何要进行分解

a 分解是提出假设的基础

提出假设

搜集资料

分析论证假设

完成咨询报告

b 理清思路

分解区分

设置优先顺序

2 问题分解的原则

a 内容是不是全面充分？

b 分解后的要素是不是相互独立？

3 问题分解的方法

a 不断提出假设，不断进行修正

寻宝游戏

b 探寻产生问题的深层次原因

追根溯源

多问几个为什么

c 使用树状图分解描述问题

鱼骨图：

原因分析

从问题开始逐步分解

使用推理假设逻辑树解决问题

树的结束点即是原因

问题图：

假设判断

提出假设

寻找论据

证明或否决

逻辑图：

判断相关原因

提出可用“是”或“否”回答之问题 按逻辑排序，找出相关事实

形成各种选择

4 对问题的各种因素取舍分析

a 用20/80法则发现关键驱动因素

b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）

[编辑]第三步：问题的规划

1 规划中应清楚列示的环节

a问题的描述

b问题的假设

c问题的分析

d分析问题所要的资料来源

e对问题各部分的分工和计划

f最终提交的报告

2 制定相应的行动计划

[编辑]第四步：信息的整理

1、 资料的编辑检验

a、 检查资料完整性

分析来源

交叉核对

b、 核实记录的描述的清晰性

c、 排除或改正错误

d、 确认符合资料收集的统一格式

2、 资料整理分类

a、 按时间分类

表明趋势变化速度

随机和周期性波动

b、 按部门分类

检查各部门存在问题

以及各部门间的联系

c、 按责任分类

判断具体问题的责任承担者

d、 按结构/过程分类

确定局部变革如何影响整体

对具全局影响的个别单位采取行动

e、 按影响因素分类

考察影响问题各因素间的关系

[编辑]第五步：分析和论证

1、 分析论证的原则

a、 以假设为前提，事实为依据，结构化论证

b、 尽可能简化分析

c、 要充分利用团队力量

d、 对困难要有心理准备

e、 不要害怕创新

2、 分析论证的方法

a、 因果分析

不要把问题的结果当成原因

寻找主要原因

一果多因与一因多果

b、 比例分析

分析因素间存在定性关系

此关系可用比例度量

必须与标准或已知情况比较

c、 标杆比较

确定进行标杆比较的问题

寻找最佳等级的竞争对手

收集标杆数据

比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案

d、 趋势分析

关注发展趋势

未来不是过去趋势的延伸

德尔菲法

e、 模型分析

体现咨询公司实力和特色

以大量知识和项目经验为基础 专有的、差别化的分析方法

[编辑]第六步：建议的提出

1、 总结问题分析的结果

2、 根据结果建立论点

按照结构化方式组织论点

3、 推出解决方案的建议

针对问题的关键因素制定行动方案

[编辑]第七步：方案的表达

使用大量的图形（表）清楚生动的表达

1、 对问题进行描述——描述问题的性质与内容

a、 历史对比图

b、 柱状图

c、 饼状图

d、 散点图

2、 问题分解过程中——描述导致问题的各种原因

a、 树状图

b、 鱼骨图

3、 问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素

4、 问题的分析论述——用一些模型图说明问题

6. 麦肯锡客户盈利性矩阵

公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。

[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤

1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。

2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。

3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。

4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。

5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略

[编辑]客户盈利性矩阵操作指南

1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。

尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用：

售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。

生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。

销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。

售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。

2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。

3. 将每个客户的信息 标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。

此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组：

富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。

廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。

被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。

主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。

4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户－大份额、高需求的客户－收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。

在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。

建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。

5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。

[编辑]麦肯锡客户盈利性矩阵的应用

根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。

制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。

为客户价格谈判提供详细的成本资料。

弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何

注1: 新7S原则

新7S原则

新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

目录

[隐藏]

1 新7S原则简介

2 动态的新7S原则分析

3 超强竞争时代的新规则

4 关于动态竞争战略

5 相关条目

[编辑]新7S原则简介

美国管理大师达·维尼（RichardA．D’Aveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论（Hypercompetition)。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。

新7S原则的经营思维架构，具体包括：

更高客户满意度（Superior Stake-holder Satisfaction）；

战略预测（Strategic Soothsaying）；

速度（Speed capability）；

出其不意的定位（Surprise Handling capability）；

改变竞争规则（Shifting the Rules of Competition）；

宣示战略意图（Signal Strategic Intent）；

持续不断的策略冲击（Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts）。

新7S原则强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。其中前两个S，即更高客户满意度和战略预测，在于建立一种愿景，打破市场现状。它包括确立目标、制定企业打破现状的战略、找出企业打破某一市场所必需的核心能力。接下来的两个S是速度和出其不意，二者着眼于多种关键能力，可用来采取一系列行动以图打破现状。最后三个S即改变竞争规则、宣示战略意图和同时发起持续不断的策略冲击，主要是超强竞争环境中打破市场现状的战术和行动。

[编辑]动态的新7S原则分析

在超强竞争中成功的企业混合运用新7S原则来抓住其市场的主动权。这些企业采用动态战略通过一个一个的短期优势不断向前推进。它们打破业内现状，建立新的秩序，然后再予以打破。它们就这样永远向前，借此保持竞争势头，迫使竞争对手永远落在后面。

相机业的情形很好地说明了随着时间的推移，如何运用不同的新7S原则来打破行业的现状。

第一阶段是宝丽来（Polaroid）和柯达（Kodak）在即时成像市场所展开的竞争。柯达作为世界首家综合摄影公司，开发了业余摄影爱好者市场。由于控制了胶卷的生产和冲印，柯达稳稳地控制了美国市场，国内外的竞争者都难以动摇其地位。 柯达胶卷的质量始终领先竞争对手。它一方面利用廉价相机来销售更多胶卷，同时利用新7S原则赢得对宝丽来的竞争优势。

宝丽来通过开发即时成像相机在技术上赢得了优势，使公司从19xx年到19xx年年递增25%。宝丽来不断发展即时成像这一基础创新成果，开发出即时彩色摄影技术和SX-70系统等新的功能，从而推动了公司的成长。不过，柯达在19xx年仍然控制着大约85%的照相机市场。

19xx年，柯达向宝丽来宣战，宣布推出自己的即时成像相机。两家公司在即时成像技术上展开了一场硬碰硬的竞争。但这场竞争的最大结果是推出了24小时胶卷冲洗技术，削弱了即时成像技术的优势。虽然在与宝丽来公司的诉讼中柯达失去了即时成像相机的生产和销售权，但是柯达出众的胶卷质量加上更为方便的优质照相技术，使其比即时成像摄影赢得了多得多的业余爱好者。柯达在市场份额争夺战中击败了宝丽来。

柯达相对宝丽来的优势却不足以抗衡日本的竞争对手。佳能和另外几家日本公司在新兴的35毫米自动变焦相机市场成功地向柯达发起了进攻。佳能就是利用新7S原则建立了对柯达的优势。

S-1：更高客户满意度。柯达的不断创新虽然提高了质量、降低了售价，但是佳能35毫米相机不仅保持了自动变焦和装卷便利等性能，而且还有超群的图片质量，使柯达相形见绌。

S-2：战略预测。柯达在把35毫米相机由供专业人士使用变成简便经济的大众化相机过程中，未能预见到技术所起的作用。

S-3：速度。佳能迅速推出新品种，始终保持领先柯达一步。

S-4：出其不意。在推出35毫米自动变焦相机之前，佳能在相机业无足轻重，使柯达疏于防备而把更多的精力用于和宝丽来的竞争。另外，佳能的创造性和灵活性也使它的攻势更加出人意料。

S-5：改变规则。佳能解决了方便装卷、方便拍摄与最后成像质量难以兼顾的矛盾，改写了游戏规则。

S-6：宣示战略意图。两家公司都发出信号，显示了称雄市场的意图。

S-7：持续不断的策略冲击。佳能在复印机、照相机等几个不同行业的经营使它的行动难以预测。它的战略建立在一系列相关活动之上，把复印机领域的光学和电子技术用于相机市场。佳能的行动，加上富士等胶卷生产商和冲洗商的竞争，使柯达同时受到多方面攻击。

柯达在此番竞争中失败，佳能和另外几家企业则攫取了35毫米相机市场。虽然柯达仍继续保有即时成像市场，并且仍是胶卷生产的龙头，但相机市场已被生产35毫米相机的企业砍去了一大块。

[编辑]超强竞争时代的新规则

在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。以前，由于有默认的合作协定或禁入障碍只充许行业巨头维持它们的优势，以换取它们的默许不再穷追猛打把失败者淘汰出局，因此

对抗不会太激烈。今天，竞争者不再象从前那样彬彬有礼。由于竞争对抗的不断加剧，公司不再遵循过去的君子传统。

新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。其核心是采用新7S原则迈向更高层次的竞争。不断变化的技术、信息的普及和全球化的竞争迫使企业在4个竞争领域中进行日趋激烈的较量。任何企业都担不起落后的代价。

[编辑]关于动态竞争战略

西方管理学者从90年代初开始，就把经营或竞争战略的研究重点放在以下两个方面：一方面，环境变化对行业内部竞争的影响；另一方面，行业内部主要竞争对手之间的互动。从中发现行业内部的竞争越来越明显地具有动态化的特点。其中美国管理学会战略分会主席陈明哲教授对美国航空工业动态竞争的研究长达五年，所取得的研究成果是最具代表性的。经过多年的研究和努力，西方管理学者在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集：

其一，19xx年，RichardA.D’Aveni主编的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》；

其二，19xx年，George S.Day,David J.Reibstein合编的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

对于复杂和快速变化的竞争现象的概括，第一本著作采用了“极度或者超级竞争”的概念，而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。

归纳西方学者的各种观点，动态竞争主要具备以下几个特征：

第一，竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

第二，任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的。

第三，动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都想不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。

第四，竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。