公司个人培养计划
姓 名：部 门：职 务：专 业：发展方向：填表日期：
XX集团
第一部分 培养概述
一、培养对象
集团公司后备人才
二、培养时间
20xx年11月
阶段：每周培训一次
三、培养原则
1.循序渐进的原则
2.学习与工作相结合的原则
四、培养课程划分
后备人才培训课程分为培训课程、自学课程两个阶段
1.培训课程：以个人的工作实践中的欠缺为出发点，以个人实际工作需求为导向，提供相应的学习资料，后备人才可以有针对性的进行学习，每周将个人的学习情况以书面的形式进行反馈。
2.自学课程: 作为优秀的员工应具备的素质是自学课程设置的基本导向，涵盖了自我时间管理，先进的管理理念，领导应具备的基本素养等方面。开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。每次培训结束将发放自学课程的学习资料和相关的要求，下次培训将自学的成果按要求进行提交。
第二部分 月培训课程及安排
培养课程从以下几个角度出发：
一、 专业技能培训
1、 医学知识培训
2、 销售与沟通技巧
3、 文稿撰写方法
二、
三、 企业文化培训 个人素质提升 《金岭集团企业文化手册》
1、有效激励，在工作上对下属的激励给予启发、
2、协调之道，实现管理阶段的上传下达
3、思维方法，多角度关注工作中的各学习方法
4、工作方法，关注切实可行的执行方式
5、基层管理，学会如何做好基层主管
6、创新发展，活跃思维 发掘个人工作潜能
7、成功技能，通过自我管理提高岗位工作效率
8、职业团队，了解多层因素合理构建企业团队
9、优化成本，学习降低成本减少企业浪费现象
10、企业凝聚力，增加员工的企业向心力
11、提高效率，通过合理安排时间提高工作效率
12、自我管理，通过自我管理提高岗位工作效率
13、把握细节，注重对工作中细微之处的把握
14、时间效应，从时间角度把握工作效率
15、员工素质，弥补自身欠缺
16、情感管理，关注员工情绪调节员工心态
17、深层沟通，进一步掌握有效沟通方法和技巧
18、角色定位，通过定位找到合适角度进行管理
19、人际关系，剖析人际关系问题搞好人际沟通
培训课程安排
每周培训一次，每月４次，时间根据工作情况，临时通知
第一周,专业知识培训——医学知识培训
第二周,专业知识培训——销售与沟通技巧、文稿撰写方法
第三周, 企业文化培训——《金岭集团企业文化手册》解析
第四周，个人素质提升——选择合适的内容
培训课程讲师，根据培训内容另行安排。
第三部分 培训测试与效果评估
培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，是加强领导班子建设的基础。伴随着集团公司蓬勃发展，对人才需求日益迫切的新形势下，坚持与时俱进，开拓创新，积极探索建立充满生机和活力的后备人才测试评估机制。
一.培养测试综述
1、每周一次后备人才学习汇报报。后备人才考评结果反馈给本人，帮助发扬成绩，克服缺点，总结经验。
2、后备人才实行动态管理。及时进行调整、补充，保持后备人才的整体素质。
二.培养测试对象
参加培训的后备人才
三.测试内容及标准
A.测试内容:书面测试 领导面谈
B 测试标准：
过程测试：测试后备人才的学习态度；
书面测试：以笔试的形式，测试后备人才的学习效果。人力资源部将根据培训
内容，适时组织专项测试；
领导面谈：经过一定时间的培训后，由单位领导对后备人才进行面试，并做出书
面评定，作为后备人才动态管理的实施依据
四．效果评估
培训效果评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输人，为下一个培训活动提供了重要信息。
第四部 分岗位轮换体验
一、轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为1到2天，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
三、轮岗审批
跨部门轮岗：由人力资源部提案——部门经理审批——总经理审批。
四、轮岗人员管理
跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的测试工作由新部门测试，但必须将测试结果反馈给原部门，作为测试评估的依据。
五、轮岗时间安排
根据工作时间的分配，由部门经理安排时间。
第二篇：生产线产能提升计划案
生产线产能提升计划案
人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。
一 影响产能异常的问题点：
生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低
A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样
B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感
C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率
D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员
E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视
F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少
G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系
H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性
I 员工加班时间管控不严格不统一 ------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班
二 生产线产能提升目标：
1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。
2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。
3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。
4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。
5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。
三 生产线产能提升改善措施和思路：
1 微观改善------从员工工作环境 生活环境 团队建设逐步完善
1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩 态度 作业品质挂钩
2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善
3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核
4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力
5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空间了，且要有计划留住培养出的人才。
6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。
7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异
2 宏观比较（管理看板公示）
1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核
2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比
3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较
4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩
四 具体执行方案
1 员工收入结构调整（奖金额度待商定）
收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金
产能工资：计件工资仍然不变 / 计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资
主管考评奖金：建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、出勤率都参入表格每周进行统一考核。
团队产量差额奖金：主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、计时员工，每个员工必须每天有产能目标。不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别进行扣除。同样，超额分级别进行嘉奖。
品质奖金：根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除此项奖金，在管控目标内一律给予发放。
2 员工考核制度
根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管审核，当然还要甄别作假措施，如遇不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。
3 加强员工生产紧迫性
产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。
通过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资评定。通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。
4 增强员工技术能力
不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术增强的人员。
5 奖惩措施完善
员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆料，或有顶岗人员。虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但也不能“默默”显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除予以表现。
6 不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。
为此给相应的组长设定他们的绩效收入。产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数据的形式纳入其收入的组成部分里。
初步确定以下奖励政策：
卷绕：
计件：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
计时：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
（组长为20元）
装配：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）
激光焊：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）