品牌咨询公司运营状况调研报告
周墨泉
2002．8．18
前 言
咨询业在我国属新兴的高智产业，近几年发展速度较快，已在我国经济领域引起了普遍的关注。
笔者此次重点调研了其中四家品牌管理咨询公司，它们包括最大的战略咨询公司----麦肯锡（中国）公司，国内目前最大的管理咨询公司----汉普管理咨询有限公司以及罗兰·贝格国际管理咨询（中国）公司和远卓管理顾问公司。
由于调研的一些内容涉及到调研对象的商业秘密，故一些调研只能从侧面展开，并通过查询和搜集有关间接资料，从中提炼出所需信息。这也就使得调研的信息难免不够完整和全面，但本文仍力求通过多个角度对四家品牌公司进行描述。
窥一斑，而观全貌。本文旨在通过四家品牌管理咨询公司的调研和描述，给读者形成一个较为完整和系统的咨询公司的运营模式和运营状况，并在此基础上进行评价和提出对普兰公司的借鉴意义。
目 录
一．调研概况
（一）我国咨询业概况…………………………………………………(3)
（二）麦肯锡（中国）公司……………………………………………(7)
（三）罗兰·贝格国际管理咨询（中国）公司………………………(11)
（四）汉普管理咨询（中国）有限公司………………………………(14)
（五）远卓管理顾问公司………………………………………………(16)
二．评价
（一）行业总体评价……………………………………………………(23)
（二）外资、内资品牌咨询公司对比评价……………………………(24)
三．借鉴 ………………………………………………………………… (26)
附录………………………………………………………………………… (28)
品牌咨询公司运营状况调研报告
一．调研概况
（一）我国咨询业概况
1．发展历程
咨询业在国外已有百年历史，随着我国改革开放进程的发展，八十年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段。
（1）八十年代的官办咨询业
我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和
财务咨询领域。
为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。
（2）九十年代前半期的信息咨询业
随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。
经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。
（3）九十年代后半期的管理咨询业
九十年代初期，我国管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。
九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“派力营销”、“亚商咨询”等。
根据我国咨询业及经济发展状况，并结合欧美国家咨询业的发展历程，业界专家分析认为，我国信息咨询业的发展起步于九十年代初，在九十年代中期以后开始初具规模，并有部分公司开始脱颖而出。我国管理咨询业的发展起步于九十年代中期以后，将在20##年以前呈现规模化发展，部分管理咨询公司将会脱颖而出。我国战略咨询业发展的最佳契机将会在二十一世纪初，到20##年才能进入规模化发展，部分战略咨询公司至时才会脱颖而出。至少到20##年我国的咨询产业才能形成一个完整的产业体系，而且也只有到20##年，我国的咨询产业才能真正形成具有一定规模的一个产业。其发展时序如图1所示。
图1 我国咨询产业的发展时序
2．咨询业分类
咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域，从而形成图2所描述的咨询产业结构体系。
图2 咨询产业结构体系
（1）信息咨询业
信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。
著名的咨询公司如“盖洛普（中国）咨询”、“零点调查”、“华南国际市场研究”等。
信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般不按人天收费，通常是按项目定价收费。
（2）管理咨询业
管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术
咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。
人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理，如岗位人才结构设计、工资结构设计与工资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等开展咨询。在人力资源培训领域，人们最熟悉的就是“猎头”公司。目前我国市场上已开始出现不
少人力资源咨询公司。
财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、财产评估和税务等方面的咨询服务。它主要以会计师事务所为主，如国际著名的五大会计公司：安达信、普华
永道、毕马威、德勤、安永。
管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，最后还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。该领域国际上最著名的咨询公司就是安盛（Andersen Consulting）以及其他国际五大会计公司中的管理咨询部。目前国内从事管理信息化咨询业务的咨询公司还不多，其中最
具影响力的咨询公司就是“汉普”在全国主要城市设立的咨询公司。
管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行管理改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为
周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。
管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。
（3）战略咨询业
战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将义务领域扩展到管理咨询层次上。国际上最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡”，在该领域内的著名咨询公司还有“波士
顿”、“罗兰·贝格”等。
由于企业发展一般以五年左右的时间为周期进入新的战略发展期，因此，企业一般五年聘请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，
也是咨询行业收费最高的层次。
3．咨询业现状
我国目前工商登记有咨询业务的企业约13万家（据上海商情信息机构统计），其中在科委等有关部门注册的约4-5千家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内，上海在100家左右。
20##年我国咨询业收入在10亿元人民币左右，有关专家预测未来十年里，我国咨询业将保持每年10倍的速度高速增长，到20##年中国管理咨询业的有效需求总额将达到100亿美元。
咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。
（二）麦肯锡（中国）公司
1．公司间介
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在43个国家和地区拥有82个分公司，近9000名员工。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。其一贯的做法是，协助客户在经营业绩上取得积极的、持久的和重大的改进；同时建设公司，使之能吸引、发展、激励和保留杰出人才。
1993年，麦肯锡上海分公司成立，麦肯锡公司正式进入中国，目前麦肯锡公司在中国上海、北京设有分公司。今天，麦肯锡(中国)公司已经完成许多成功的咨询项目，在我国经济领域有着深远的影响。
麦肯锡的使命：
·为提升客户总体业绩担当高参。
·为每个客户提供最高价值。
·为一流人才创造无与比拟的成长环境。
·以共同的价值观实现民治。
麦肯锡的价值观：
·客户利益高于公司利益。
·作到真实、诚实、可信。
·靠专业水平赢得客户的信任。
·保持独立性、专业性和职业道德。
·做自己有能力、有经验可以作到的事，一些项目宁可让更专业的小公司去做。
2．业务管理组织结构
董事集团
各地区董事
合伙人
项目经理
咨询顾问
分析员
3．主营业务
（1）战略咨询
·设立企业整体规划和战略
·建立业务单元、产品、区域市场和职能的发展战略
·规划联盟、评估合资、合作、购并对象
·实施企业购并与联盟
·合并后的整合咨询
（2）组织结构咨询
·设立企业、业务单元和职能部门的组织结构
·建立核心组织技能
·设计、重组管理体系和核心流程
·就组织业绩提供顾问服务
·发展企业的知识管理系统
·协助完成变革
（3）经营运作
·提高各个职能业绩，强化竞争能力
----市场营销
----供应链管理
----分销渠道管理
----生产
----物流
4．产权制度与管理体制
麦肯锡公司是个国际性的公司，是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事和董事手里。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期三年。
5．工作原则
承接任何项目前，麦肯锡会尽可能确保：
（1）该项目确实可为客户提供获得重大利益的机会；
（2）没有实质性的实施障碍；
（3）在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作；
（4）麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题；
（5）如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则视为工作并没有完成；
（6）麦肯锡公司有为客户所有信息保密的原则。
6．运营方式
（1）运营程序
①接洽项目。与客户进行交流，了解客户优势和劣势；提出项目建议书；签定咨询合同。
②开展咨询。根据客户实际情况，从公司数据库中调集咨询顾问资料，组建项目小组，并从信息库调集相关案例资料，进行参考；让客户参与咨询小组工作，形成解决方案。
③推销解决方案。
（2）与客户接触采取的步骤
①初次接触；
②寻找共同感兴趣的议题；
③研讨会/讨论会达成项目共识；
④提供合作项目建议书。
（3）项目建议书内容
①客户目前状况背景介绍；
②客户亟待解决的关键问题；
③麦肯锡项目开展方法；
④最终目标；
⑤具体工作活动时间；
⑥项目小组成员；
⑦麦肯锡公司资历介绍；
⑧专业服务收费与项目的支出。
7．收费标准及方式
（1）收费标准：根据项目难易程度及咨询顾问级别确定，一般性项目平均80美元/小时·人。最低收费50美元/小时·人。
（2）收费方式：一般合同签定之日，收30%，其余则根据项目时间长短分阶段收取。
8．案例
麦肯锡对康佳的战略咨询：
（1）合作程序
①麦肯锡和康佳双方通过大量的交流和沟通，确定了康佳实现不断提升自己的目标和策略细节。
②麦肯锡和康佳达成合作协议，共同派人组成调查研究小组，联合工作。
③在咨询工作的头三个月，联合工作小组做了数百人次的访谈。
④双方就有关细节达成共识（麦肯锡的责任就是要在很多细节上解决问题）。
⑤制定方案，并获得康佳最高管理层的认可。
⑥组织实施。
（2）方案内容
方案包括很多方面，但基本可以概括为两大块：
①集团总部的组织架构和相应的考核激励机制。
②营销体系的整合和相应的考核激励机制。
（三）罗兰·贝格国际管理咨询（中国）公司
1．公司简介
罗兰·贝格（Roland Berger）国际管理咨询公司是由罗兰·贝格于1967年在德国创办的，经过30年的发展，现以成为欧洲最大的管理咨询公司。公司在全球26个国家和地区设立了35个办事处。1994年，罗兰·贝格正式进入中国。
公司使命：以增强客户长期竞争优势，提高其创立能力，辅助客户成长壮大为宗旨。不仅帮助企业做成功方案，更要帮助企业实施，可以让客户看到咨询的真正价值。
经营理念：
（1）公司注重所提供的“知识产品”对解决客户实际问题的效果。
（2）公司以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，它的产品不同与实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。
（3）公司的投入主要是咨询专家的人力投入。
（4）设法把个人在咨询研究开发中的独创性与集体的智慧结合起来，引导咨询人员共同分享拥有的知识，把公司建成知识型组织。
2．主营业务
战略、市场营销、人力资源管理、营运管理、组织与结构重组、兼并收购/及并后整合咨询。
3．咨询领域
汽车、公用事业、电信业、耐用消费品、日用消费品、交通运输业、金融机构、零售业/贸易、医药行业。（公司1999~20##年中国市场收入结构见下图）
4．工作原则
（1）目的性强：着眼于可以改善企业状况的关键性因素。
（2）注重实效： 项目自始至终，都通过与客户方组成共同的工作小组来完成方案的设计，从而得以保证方案为客户各层面管理层所接受，并得到有效实施。
（3）强调创新性和融合性： 引进最前沿的管理理论及思维方式，融合公司的全球经验和最新的网络技术，以增强客户对网络经济的适应性。
（4）针对性强：不是向客户出售某种“标准商品”。公司专家拥有多年的行业和管理经验，结合客户的企业和行业实际状况，提供适合客户的，有针对性的方案。
5．咨询程序
（1）标准方法。这是所采用的共性的方式，其程序是：
①与被咨询企业共同确定问题。
②分析企业现状（这是由企业自己来做，咨询公司只提出分析内容和要求），听取分析结果（由企业各部门分别讲述）。
③确定咨询目标。
④调查研究。与中层领导配合，调查所有存在的问题，并听取解决意见。
⑤提出改进建议（要有多种建议方案）。
⑥方案的经济性、可行性评价。
⑦推荐（确定）实施方案。
⑧提出行动计划的细则（包括实施计划、措施、时间、人员分工等）。
⑨方案实施。
⑩实施效果检查，提出补充建议。
（2）量体裁衣的方法。这是根据被咨询企业的实际情况采取有特色个性的方法。
①领导能力分析。
②企业组织结构分析。
③销售部门人员分析。
④提出咨询问题。
⑤制定实施方案。
⑥推荐实施方案。
⑦方案实施。
6．收费标准及方式
（1）收费标准：普通顾问40—60美元/小时·人，高级顾问60—80美元/小时·人。
（2）收费方式：一般合同签定之日，收30%--50%，其余则根据项目时间长短分阶段收取。
（四）汉普管理咨询有限公司
1．公司简介
汉普管理咨询有限公司是华人创办的，致力于现代管理咨询的国际性公司，总部在香港。中国总部在上海，目前在中国十二个主要城市设立了办事处，在新加坡，韩国，日本等地设有分公司。
今年4月，联想集团斥资5500万元港币，以现金形式入主汉普国际咨询有限公司，拥有汉普的51％权益，并且把现有IT咨询业务注入新汉普，联想企业IT咨询业务人员也与汉普现有队伍进行整合，整合后的汉普员工总数达到近500人，并已成为国内规模最大的管理咨询与IT服务公司。
公司使命：汉普咨询定位于现代咨询业（iConsulting），坚持将管理理论的创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的电子供应链管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效。
2．主营业务
（1）企业策略咨询
企业供应链策略规划与设计，电子商务模式设计，企业信息技术规划。
（2）企业管理咨询
管理诊断，业务流程优化（BPR），岗位绩效评价和激励体系设计，企业绩效监控系统设计。
（3）信息系统咨询
企业资源计划（ERP）系统的实施应用，客户关系管理（CRM）系统的实施应用，物流（Logistic）管理系统的实施应用，零售（Retail）管理系统的实施应用；
（4）管理培训。
汉普咨询面向各行业的高层管理人员及部门主要管理人员，开设有关业务流程重组、财务管理、现代营销管理、物料管理、生产管理、物流管理和人力资源管理，以及ERP、CRM中的管理思想等培训课程。师资由汉普咨询资深顾问及业界知名专家学者组成。
3．咨询程序
（1）接洽客户。
（2）进行预备调查。
①确定咨询课题
②提供咨询建议书
③签定正式咨询合同
（3）正式咨询前的准备工作。
①咨询组织准备工作。
②客户单位的准备工作。
（4）正式咨询。
①深入调查阶段。
②原因分析阶段。
③提出改善方案。
④落实咨询方案。
4．收费标准及方式
（1）收费标准：根据项目的难易程度和咨询顾问的级别确定，一般每人
每天按1000元----6000元计。
（2）收费方式：合同签订之日收30--50%，其余分阶段按不同比例收取。
项目实施过程中产生的新的费用另计。
（五）远卓管理顾问公司
1．公司简介
远卓管理顾问公司由六、七名国内管理咨询界的资深人士创立于1999年。公司定位是："致力于中国企业管理提升的本土一流咨询公司”。
远卓使命：
·融汇东西方管理理念、成功经验以及现代化的IT技术手段
·为中国企业和非赢利机构最高决策者提供专业的、全方位的管理咨询服务
·培养有高尚服务道德、专业水准和职业精神的管理人才
·创建中国本土领先的管理顾问公司、实现和客户的共同成长
远卓愿景：
远卓管理顾问的专业服务队伍长于帮助企业家在传统和新兴领域建立核心竞争优势、完成从传统组织和营运模式向信息时代营运模式的转化、并利用信息技术的强大功能从市场客户需求出发，重构企业的价值链和业务流程。
2．主营业务
（1）战略咨询
（2）管理咨询
（3）创业咨询
（4）电子商务与信息系统咨询
3．远卓优势
·专注西方管理理念的本土化运用
·掌握国际成熟咨询经验和技能
·富有国内企业管理咨询经验
· 理解国内企业老总在改善实施中可能面临的问题
·理解国内企业中问题的根源
4．服务原则
·保持独立--坚持职业立场专业水准
·关注实效--解决问题作为最高原则
·互动沟通--专家客户各有各的智慧
·个案组合--个性化问题个性化解决
·技能转移--尽力提高客户专业能力
5．服务特点
·主张合作——咨询项目应当有咨询公司与客户共同完成；
·主张沟通——在独立分析和判断的基础上以大量、不同形式的沟通方式形成对客户问题的深刻理解；
·综合团队——在为客户提供项目咨询服务的团队中，形成不同专长的组合；
·专家支持——在不同行业领域内根据解决问题的深度和行业特点，构建外部专家支持体系，包括与国际著名咨询公司合作；
·董事掌控——任何项目均由公司董事（合伙人）担任项目总监，主持任务设计、里程碑设计、客户沟通、关键点把控、内部研讨、成果审定、项目任务外更宽泛问题的研讨等；
·体系监督——任何重要项目成果均会得到业务管理系统的体系性监督，包括重要项目成果，项目最终成果、客户与项目组有争议的观点以及基本业务过程。
6．咨询程序
（1）前期准备
①初次接触
②寻找共同感兴趣的议题
③拜访客户，了解客户需求
④企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求
⑤经过讨论，双方确定咨询课题和项目框架，达成共识
⑥根据客户需要提出项目建议书
项目建议书主要内容包括：
·项目背景
·客户急待解决的关键问题
·项目开展方法（问题的展开）
·最终目标
·具体工作活动
·时间与计划
·项目小组成员（顾问公司方面、客户方面）
·专业服务收费与项目支出
·咨询公司资历介绍
⑦在客户反馈基础上对项目建议书进行完善
⑧双方认可项目建议书，签订项目合同
（2）项目启动
①确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人
②制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)
③与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划
（3）调查分析
①同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题
②根据需要进行问卷调查
③重点访谈，索取关键的信息资料
④深入现场听取现场人员意见要求和设想
⑤分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断
⑥提交诊断报告
（4）方案设计
①在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计
②分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通
③举办专题研讨会
④提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释
⑤拟订方案的实施计划
（5）实施支持和培训
①向客户提供方案的实施培训
②根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化
③帮助客户解决实施中的难点问题
④实施过程监控和支持，确保实施效果
7．收费标准及方式
（1）收费标准：公司费用计算的两条基本原则，一是项目的难易程度，二是咨询人员的级别。一般每人每天按1000元----5000元计。
（2）收费方式：一般原则是合同签订之日收50%，中期报告出来并得到客
户认可再收30%，项目结束后收剩余20%。
8．案例
（1）案例背景
某企业于20##年10月请远卓管理顾问公司为其提供咨询服务。该企业由当地一家国有企业改组而成，改组时吸收了一些大学教授和一家研究所为新股东。院校教授及科研单位的入股使该企业的研发实力大大增强。
该企业成立于1998年，成立以来发展速度很快。企业有三个主要产品，销售面向全国。但是由于缺乏对竞争对手与市场的充分了解和分析，企业对行业和自身的估计偏于乐观。企业认为自身在科研成果的独特性与领先性，以及运营现金流方面具备优势，并认为自己的问题在于缺乏营销体系的整体规划和运作。
（2）远卓管理顾问的进入过程
远卓管理顾问进入企业后，迅速进行企业内部情况的了解和企业所在行业信息的收集。在很短的时间内远卓顾问对于该行业有了较清晰的理解，同时对企业的问题有了准确的把握。
①内部访谈
远卓管理顾问首先对企业内部的高层管理者，包括董事长、总经理以及主管销售、生产、研发等方面的副总经理进行关于行业背景、企业背景以及内部运作等方面的访谈，旨在对企业的整体情况作全面把握，为其后的企业问题诊断建立基础。
②外部访谈
远卓管理顾问对企业外部相关的协会、学会，以及政府相关机构内的学者、专家等进行了访谈，旨在了解国际、国内行业整体发展状况、技术水平、市场需求量以及竞争对手状况、行业政策的现状以及发展趋势等。外部访谈主要侧重于对行业所处的大的宏观环境的全面、较深入的了解。
③行业分析
远卓管理顾问对已经掌握的企业内外部访谈及己经掌握的其它行业信息，进行筛选和分析，抽象出对企业所在行业整体发展趋势的方向性判断，为对企业进行进一步诊断及提出战略建议提供相应的论据支持。
④头脑风暴
头脑风暴是远卓管理顾问在与企业内部人员进行座谈，或者顾问间进行小型讨论时使用的一种方法。它能有效地调动所有与会人员的联想能力，对所提出问题的所有可选答案或者解决方案进行最大限度的枚举，以从中得出最合理的结论或方案。用这种方法，远卓顾问得以深入了解企业内在管理体制上的症结所在，并在寻求解决方案的同时，对企业内部的管理人员进行方法论和思维方式上的培训。
（3）远卓管理顾问的诊断
远卓管理顾问入住企业后，与企业进行了充分的接触，对其员工进行了深入访谈，并对行业情况做了全面调研。在此基础上，远卓顾问形成了对企业所在行业的清晰认识和对企业公司内部存在问题的诊断。
①远卓对企业所在行业的判断
远卓管理顾问对企业所在行业形成了如下判断：
a．该企业涉足的领域，不论是从国际上看还是从国内看，均是该行业未来的发展趋势。
b．该行业的国际市场已经形成明显的寡头垄断形式，这些寡头企业实力非常雄厚。
c．中国加入WTO后，一旦这些寡头企业大规模进入中国，将对国内相应企业产生巨大的竞争冲击。
d．我国国内的行业需求呈现明显的地区差异，东南部经济发达区产品需求大，尤其是对该企业生产的技术含量高的产品需求量很大，而其他经济不发达地区对价格低廉的传统产品需求很大。但总体来看，对该企业的产品增长要大大快于对传统产品需求的增长。
e．该行业竞争状况混乱，大多数生产企业规模小，实力差。
f．该行业目前国内主要有三条分销体系。
②远卓对企业的诊断
远卓管理顾问对企业形成如下诊断：
战略方面
a．企业的发展远景尚不明朗。
b．企业尚没有成型的发展战略。
c．企业没有明确的业务组合。
营销方面
a．市场部门太弱，使企业对市场了解不足。
b．没有系统的市场促销，对销售的支持不足。
c．营销总监管理幅度过大，管理效果不好。
d．没有全国规范的销售体系和销售战略，各销售人员"单兵作战"，销售效率低下。
其它方面
a．企业没有资本运营技能。
b．企业对于人力资源的培养和获取考虑很少。
c．企业的企业文化尚需要进一步加强。
（4）远卓管理顾问公司提出的管理建议
远卓管理顾问经过对企业所在行业国外成功大型企业集团和对国内竞争环境的研究，认为在国内要成为行业内一流的企业必须具备四大核心技能，并提出企业要抢在国外寡头企业大规模进入中国前建立这四项核心技能。
①战略建议
a．结合企业实际情况，提出该企业的远景为"行业的领导级企业"。
b．企业要快速发展的四大核心技能：产品研发能力、营销能力、资本运营能力、管理技能。
c．企业的发展阶段分为三个阶段，第一个阶段重点培养营销技能，使企业能够有稳固的基础；第二个阶段重点培养资本运营阶段，使企业快速扩张；第三个阶段重点培养管理技能，使企业成为行业内一流的企业集团。研发技能是企业生存和发展的根本，因此在这三个阶段研发技能均要重点培养。
①营销体系发展建议
组织调整建议：
a．远卓管理顾问建议企业成立独立的市场部，负责市场调研、促销广告等事务。
b．远卓管理顾问建议企业设置高级营销副总专门负责协调市场部和销售部。
c．远卓管理顾问建议企业为每一个产品设立产品经理，产品经理负责该产品的研发、生产、销售等所有事务。
市场部运作建议
a．远卓管理顾问建议企业以用户恳谈会、地方推广会为核心展开促销活动。
b．远卓管理顾问建议企业以媒体广告、店头广告和户外广告等多种形式展开广告活动。
c．远卓管理顾问建议企业进行一次全国性的营销调研，调研的结果作为企业未来两年内制订年度计划和营销计划的根据。
③销售部运作建议
a．远卓管理顾问建议企业对大客户采取直销形式。
b．远卓管理顾问建议企业对其他客户采取深度分销的形式。
二．评价
（一）行业总体评价
1．管理咨询业在国内还不成气候
当前，欧美咨询业正以每年20%--30%的速度增长，20##年全球管理咨询业的收入为800多亿美元。在美国，60％的企业聘请咨询公司为其服务，在日本，这个比例是50％，而全球500强企业的背后几乎都有咨询公司的影子。
我国的管理咨询业出现于八十年代初，起步低，发展慢。尽管近几年获得了较快的发展，但与咨询业打交道的企业，还远远不足10％，在1000多家上市公司中，聘请过上市公司的也仅50余家。90%的咨询公司年销售收入不足300万元，大部分咨询公司还处在盈亏平衡点上。
无疑，目前管理咨询业在国内还不成气候，其存在的主要问题，一是咨询公司普遍规模较小；二是整体水平不高，没有成形的咨询体系；三是专业咨询顾问缺乏；四是企业界对咨询缺乏认识，市场处于发育初期。
2．传统咨询业在向现代咨询业迈进
当今，随着现代IT技术的发展，特别是Internet/Intranet的发展以及电子商务时代的到来，咨询产业正在发生新的变化。人们开始将咨询业划分为：传统咨询业（Consulting）与现代咨询业（ iConsulting），如下图3所示。
运用数字化管理理论结合IT技术特别是Internet技术为企业提代咨询服务的咨询业务称之为现代咨询业。为适应人来人类从工业经济时代向知识经济时代的转变，愈来愈多的咨询公司迈向了现代咨询业，如汉普咨询公司。而其它一些咨询公司（包括麦肯锡、罗兰贝格）则或多或少的在为客户服务时运用到了IT技术。 现代咨询业已成为咨询业的一个发展方向。
图3 传统咨询业与现代咨询业比较
（二）外资、内资品牌咨询公司对比评价
通过对外资、内资品牌公司的对比分析，可以看出，外资品牌咨询公司具有以下特点：
1．人员素质方面
（1）外资品牌咨询公司很注重专业人员的培训。如麦肯锡等把“招聘最优秀的人才，给予最好的培训，培养最好的咨询专家，为客户提供最好的服务”作为自己的准则。
（2）外资品牌咨询公司主张培养一个开放的、无等级观念的工作氛围，员工自我管理，自我约束彼此真诚，建立团队精神，员工的创造性得到最大程度的发挥。
2． 组织机制方面
由于咨询业是高智力产业，需要依靠大量的高智力人力资本做支撑，依据此种特性，世界许多著名的咨询公司如麦肯锡、罗兰贝格等，都采用私人合伙制的组织形式。
3．管理体系方面
外资品牌咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且已经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式。目前麦肯锡等著名咨询公司均实行的是三维制管理模式。这种模式的特点是三个体系（区域行政体系、行业/产业体系、功能中心/专业体系）相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个人的特长，并使其充分的发挥，每个项目组都集中了最适合的专家，他们之间优势互补，既增强了整体实力，又避免了人才浪费，提供的服务有很强的专业性和针对性。
4．服务观念与道德准则方面
（1）外资品牌咨询公司以服务观念为导向，以帮助客户实现实质性的收获为目的。
（2）为客户服务诚实守信。
（3）只接受力所能及的工作。
5．科学细分市场方面
细分目标市场、提供多领域的专业化服务，是外资品牌咨询公司能够成功的一条很重要的经验。如麦肯锡公司是世界上最大的战略咨询公司，普华永道最擅长提供的是会计咨询服务。
而内资品牌咨询公司如汉普、远卓，与外资品牌咨询公司相比，则具有本土化的优势，其集中体现在：
·费用较低，中国企业容易接受。
·对中国企业和中国国情了解较为透彻。
·更熟悉中国企业文化，而企业文化对中国企业管理影响很大。
有鉴于此，内资品牌咨询公司的咨询服务具有以下特点：
·吸收并本土化运用国际著名咨询公司的专业咨询方法。
·关注中国企业现状产生的历史原因和政策、社会原因，寻找切实符合国情和国内企业现状的解决方案。
·注重把握国内企业，尤其是国企客户独特的资源和问题；把握国内市场独特的竞争资源状况。
·理解国内企业在实施咨询方案时所需的操作能力和可能遇到的问题，重视1）制定具体、可操作的实施计划；2）实施前的全面培训和达成共识；3）协助克服实施过程中的困难；4）协助解决实施中的问题；及其他实施指导工作。
三．借鉴
1．在咨询领域，坚持专业化运做模式，坚持咨询与金融服务紧密结合。
细分目标市场，提供专业化的服务，是国内外品牌咨询公司能够成功的一条很重要的经验。
在咨询领域，普兰要坚持以为中小民营企业提供投融资服务为主，兼营与其紧密相关的其他业务，而对客户的其它咨询业务需求，可以采取外包的形式，转给其他相关的咨询公司去做。
普兰目前的优势在金融领域，因此普兰的现在的咨询业务以及未来待开发的咨询业务都只有紧密和金融服务结合在一起，才能够形成自己的服务特色，形成自己的核心竞争力。
2．树立品牌经营的观念，打造普兰著名品牌。
尽管咨询业是一个朝阳产业，但由于种种原因，目前，咨询业全行业经营状况并不景气，绝大多数企业出于亏损的边缘，而仅有少数品牌公司保持着较高的增长速度和良好的运营状况，如汉普保持着年平均300%的高速度增长，20##年营业收入近亿元，今年计划达到3亿元。
针对行业这一现状，普兰应该从成立之初即树立起品牌经营观念，在行业内（某一领域）打造普兰品牌，为公司持续快速发展奠定良好的基础。
3．构建普兰三维咨询组织体系。
麦肯锡、罗兰贝格等品牌咨询公司均实行的是三维制管理模式。这种组织的公司在组织上有三个体系，即区域行政体系、行业/产业体系、功能中心/专业体系。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询顾问组成，形成优势互补，其提供的服务有很强的专业性和针对性。
借鉴这一经验，结合自身实际，普兰公司在发展初期可考虑构建普兰独特的三维咨询组织体系。即每个新利润区模型咨询项目小组由金融服务、企业管理、银行沟通等三方面的人员组成。
4．将IT技术引入到企业咨询服务中。
网络经济、新经济已经成为21世纪经济发展的新趋势，并正在影响着我国所有的产业。一些新的管理理念，如“业务流程重组”等也使得一些软件技术，例如ERP、MRP等成为提高企业管理的重要手段。
普兰公司在为客户进行咨询（新利润区模型设计与运营）服务时，根据具体客户的实际情况可考虑将IT技术与管理理论有效地结合，辅助企业实施从管理模式调整、业务流程优化到计算机管理手段应用的管理改造工程，使企业进一步面向电子商务，面向信息管理，面向ERP/CRM系统实施应用，面向管理持续改善，面向企业国际化发展。
但对于其中的软件开发及相应的流程重组等部分可考虑通过外包来实现。
5．注重咨询方案的可操作性，并尽量帮助企业组织实施。
可操作性是咨询服务的生命。普兰公司在为企业进行新利润区模型服务时，要结合企业的实际情况，并在适当的时机，让企业相关人员参与到项目小组，双方共同制定和完成改进计划、管理制度和实施方案，以确保可操作性。
同时还应充分考虑企业的领导能力、知识结构、管理水平等影响实施的因素，帮助企业组织实施。这包括，实施前的全面培训和达成共识；协助克服实施过程中的困难；协助解决实施中的问题；及其他实施指导工作。
附 录
一．麦肯锡（中国）上海公司
地址：上海市淮海中路333号 瑞安广场23楼
邮编：200021
电话：(86-21)6385-8888
传真：(86-21)6386-2000
网址：www.mckinsey.com.cn
Email: webmaster_china@mckinsey.com
二．罗兰·贝格国际管理咨询（中国）公司
地址：南京西路1515号上海嘉里中心23楼
邮编：200040
电话：(86-21)5298-6677
传真：(86-21)5298-6655
网址：www.rolandberger.com.cn
Email: webmaster@rolandberger.com.cn
三．汉普管理咨询有限公司
地址：上海市浦东新区世纪大道1600号浦项商务广场27楼
邮编：200122
电话：(86-21)68754488
传真：(86-21)68754499
网址: www.Hanconsulting.com
四.远卓管理顾问公司
地址：上海市衡山路922号建汇大厦24层C座
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传真：(86-21) 54510267
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